一些管理学者常说：“一个企业的管理好不好，到他们的例会上看看就知道了。”多数企业会议是纠缠于问题本身，人人都在谈问题，互相推卸责任，很少能干净麻利地形成会议决议和行动计划。长此以往，企业的问题分析和解决能力势必下降。结果就如同“老鼠开会”这个故事。
老鼠们受到猫的侵袭，于是开会商量对付猫的办法。一只老鼠提议：“在猫脖子上挂个铃铛，只要听到铃铛响，我们就知道猫来了，便可马上逃跑。”这时，另一只老鼠说：“那派谁去把铃铛挂在猫脖子上呢？”是啊！想出一个好主意也许不难，实现就没那么容易了。
一、光说不做假把式
说和做之间的差距就像理想与现实之间的距离，往往是理想很丰满，现实很骨感，说容易，做很难。之所以出现如此情况：一是坚决不做，跟决策者唱反调；二是口头上说一定做好，实际上却阳奉阴违；三是能力不足，导致失误；四是得不到有效的支援与配合，独木难撑工作任务。
想要提高“做”，必须要克服议而不决、决而不用、光说不练的做法。万达集团的强大，“做”是关键。他们的会开得高效、有讲究。万达开会的秘诀是：王健林的工作报告都是自己写，而且会前不公布；会务手册精细严密，包含所有细节；严格守时，准时散会；不准说空话、废话，PPT要极简风格；开会不准找替身，参会人要能管事、能决策、能负责；强大的会议督办系统，开会确定的事会落实到每个人、每件事、具体时间段。
因此，要想拉近理想与现实间的距离，不能光凭说，重要的是必须去做，去落实，才能缩小差距，变成理想与现实的统一体。做的过程中，不仅要端正态度，认真去做，还要克服繁琐的流程，提高效率，减少做事的难度。
二、光说不做不是“好领导”
懂得用做法去落实愿景的管理者，更能得到员工拥护。但是在企业中，许多人只会提些不切实际的想法，却没有人能说出一套好的做法来。
想法重要，做法更重要。有能力的人不但能想到可做的方法，还有能力做到位，没能力的人就只能画大饼、说空话了。没有实务经验，就会有不切实际的想法。只有想法，没有做法的人，可能他真的以为自己只要先有想法就够了，做法则是后续的事情或是别人的事情。有了想法就有了方向，往后只要朝着此方向前进，就能逐步找出做法，就会有机会达成。这听起来似乎颇有道理，但问题是这个想法对于员工而言，也许是遥不可及的。就像是一个身无分文的人，想要在一年内买栋豪宅一样不切实际。好想法，不缺！但能想出顾及实际状况的做法是很困难的。
对此，企业领导者并不是设定一个目标，然后要下属拼命去做，达不成就骂。而是一旦“做”有落差，该如何调整、修正，这才是最重要的事情。然而领导者往往自己不知道该如何做，就只好责备或迁怒下属。培养到位的想法和做法的区别在于，想法讨论的是目标和策略，而做法讨论的是实施程序、问题的根本原因是什么、该怎样才能解决、怎样才能做得到。事实上，真正的关键是做法，就像策略和战术一样，策略方向不难，难的是出奇制胜的战术和战术做到位的能力。只有能让愿景有效实现时，你才称得上是一名真正的管理者。
三、绩效与制度“紧密相关”
在企业中，只想不做或只说不做的员工之所以存在有两大原因：一是因为企业本身的绩效与奖赏制度设计不佳，造成员工不做的习惯；二是部门内员工性格同质化。许多主管在征选人才时，常会不由自主地欣赏与自己相似的人，容易造成部门因同质性过高而不够多元化，整个组织思考模式过于一致而导致倾斜。这也使企业中许多员工像部分领导一样只想“耍嘴皮子”，具体的事让别人去做。
企业除了要避免任用方面的问题外，更要完善关系紧密的两大制度——奖赏制度与绩效审查制度，防止只说不做的员工继续存在于企业里。同时，管理者也要明察秋毫，依据“能力意愿法则”与“绩效潜力法则”来判断员工“只说不做”的原因，并且提供完善的解决方式。
例如，员工能力很强，但意愿很低，可能是因为缺乏激励而不愿动手做事；员工意愿很高但能力不佳，企业则可以提供学习训练的课程，让原来只动口但不知如何动手做事的员工学会之后可以好好做事；员工过去绩效很好，又具无限潜力，却只说不做，很可能是员工对目前的工作失去了兴趣，那么就可以调任其他职务，以便更好地发挥潜力。员工在得到帮助后，会形成新的习惯，逐渐不需要督促也能出色地完成工作。
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