随着中国家庭消费观念的升级，空气加湿器成为了许多家庭的选择之一。 近年来，工业化的加速、城市汽车保有量的提高，部分城市的空气质量问题引人瞩目。作为增加空气湿润度、辅助补水的生活小电产品，加湿器市场规模稳步攀升，2019年销量接近1500万台水平。 虽然增速较快，但加湿器市场普及率却并不高，数据显示，当前国内加湿器渗透率仅10%，与欧美日等发达国家普遍20%以上的渗透率相比仍有一段差距。究竟是消费者认知度不足限制了加湿器市场普及，还是仅有加湿效果的单一功能阻碍了它前行? 今天，我们一起来看看一家主营蒸发式加湿器企业，是如何通过资本化的经营模式，2020年利润从800万增加到了1600万，增长了100%。利润增加了1倍以上！他是如何做到的？
01.中邦智造：全球领先的加湿器制造商
中邦是一家专注于室内空气健康的科技型企业。凭借26年工业产品研发与制造的技术积累、200多项专利技术，成功用大自然风、雨、雷、闪电净泽环境的方法，发明了具有净化、消毒、保湿、祛除有害气体等复合功能的“干湿双效”空气净化器。能够一体化将空气中的化学性、生物性、物理性质污染物质全部治理彻底，无论用户在家、在办公室，还是在酒店、影院等室内空间，都能呼吸到雨过天晴的健康空气。
02.企业面临的机遇与挑战
企业从成立之初已有二十余年，近四五年内企业营业额一直徘徊在四五千万左右，利润没有突破一千万，且费用高，员工主动性不强，营收出现增长乏力；客诉率非常高，一天50个投诉电话，老板每天亲力亲为，根本抽不出时间管理。为提高企业效率，董事长皮总一直在寻找突破口，曾和几家咨询机构合作过，陆续实施过绩效考核、股权激励等工具，但都没有结果。皮总希望能有一专业资深人士帮助企业分析梳理企业的经营模式，解决企业增长乏力的困境。
在皮总四处学习之时，偶然机会结识了中创商学刘少华老师，得知刘老师擅长解决企业利润增长的问题。于是，皮总找到刘老师两人通过线下沟通，一拍即合，皮总当场与刘老师签订了战略合作。
03.建立单元合伙模式，利润实现100%增长
刘老师携团队入企业现场尽调辅导，通过与董事长皮总和高管团队的深度交流，现场实地了解到企业的经营发展痛点，刘老师对行业也进行了全面的调研与梳理，发现导致企业增长乏力的因素主要是公司的战 略定位、商业模式、组织架构存 在导向不明确的问题，因此刘老师帮助企业做了以下辅导：
1.重新定位企业：
刘少华老师进入企业，通过与员工实际调研，了解到员工对中邦企业是做什么的完全没有清晰的定位，刘老师再根据对行业的调研，瞄准终端市场需求，以市场为导向向研发转型，帮助企业梳理定位方向为—— 蒸发式加湿器专业制造商。
刘老师对行业进行了摸底调研，从气候角度来看，受季风气候影响，我国大部分城市冬天普遍干燥少雨，此外， 北方城市冬季进行室内供暖，也会让室内空气变得更为干燥 ，干燥的环境不仅让人感觉到不适，还会诱发如鼻炎、咳嗽等健康问题，这时候北方的 加湿器需求就是一个巨大的市场 ； 而在南方 ，夏天开空调制冷以及冬天开空调取暖的时候，加湿器也能派上用场。 可以说，市场对于“加湿”的需求将上升到百亿刚需级别。
刘老师建议企业 升级产品 ，从做 家用加湿器，升级成为家用、商用、专用加湿器一体化制造商 ，未来，再拓展海外市场， 瞬间打通了企业百亿市场空间。
通过刘老师对企业的定位升级和市场分析，中邦企业在原来第一代产品基础上，创新升级二代 “空气清洁加湿器” 产品，原来一代卖 500元 ，现在通过产品升级一台卖 3000元 ，不仅产品得到升级的同时，企业利润也得以提升，企业目前已积累近百项专利技术，连续两年 蒸发式加湿器全球出货量第一，以强大的技术壁垒构筑起宽阔的护城河。
2. 重新定义组织：
重新建立经营型组织结构，将“ 员工”变为“老板 ”，将 “组长”变为“厂长” ，将 “小组”变为“独立经营的小单元” ，公司投入 资产（厂房）、资金（钱）、资源（设备） 给员工，建立 共创、共享、共担 平台， 让员工从劳动者成为经营者。
一夜之间，员工厂房、设备、人都有了，与公司签订合作协议 成为中邦内部创业者 ， 全员从重管理花钱到重经营赚钱 ，员工与公司进行 单元五五分红 ，创业者可以从中 抽取50%的利润 ，让员工翻身当主人，形成自驱力，从而解放老板。
中邦通过建立平台+单元的内部合伙人模式，经营单元实行投资-核算-分配的经营机制，提高了工作效率和经营效率。
通过刘少华老师的辅导 ，“中邦智造2020年全面导入单元合伙制。全员服务客户、营销客户，人人增加收入，降低成本， 利润从800万增加到了1600万，增长了100%。利润增加了1倍以上！ 皮总电话也从原来一天 50个变成了一周5个 ， 解放了创始*皮人**总大部分的管理时间，实现躺赚。”
为什么员工越来越不好招、不好管、不好留？ 因为，今天的新一代的员工更想创业当老板，为自己干。 刘少华老师创建的单元合伙的第一大创新： “让员工为自己干，就会主动干、拼命干”。
单元合伙在中国已经用了至少有五年以上的时间，国内很多企业借助单元合伙的不同模式，实现了让员工从就业到内部创业的组织进化，提高了经营效率。
韩都衣舍300个产品小组，采取了单元合伙的分包模式，6年销售额飙升1000倍，一年新品上样30000+，新品上样数量超过ZARA。
喜家德已在全国50多座城市开出600多家门店，其自创的“358”模式成就了8000员工，喜家德的模式其实就是单元合伙“分红模式+分股模式”的综合应用。
百果园收回加盟权限后，开始了从内部到外部的单元合伙，总部不投资快速裂变开店近5000家门店，解决了很多人的就业问题。小米公司的生态链布局是单元合伙的分拆模式，300个生态小微企业与小米公司共同发展。
中国企业的成功实践证明：单元合伙在企业的不同应用阶段，完成不同的三大目标： 第一阶段目标，从就业到创业的组织进化模式； 第二阶段目标，从内部到外部的经营增长系统； 第三阶段目标，从企业到社会的资源共享平台。
作为老板的你，如果想通过单元合伙人模式来解决公司增长瓶颈，欢迎来中创商学链接刘少华老师。
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