据中烟官网公开信息，国家*草烟**专卖局*党**组书记、局长、中国*草烟**总公司总经理张建民在2019年全国*草烟**工作会议上公布：
2018年，*草烟**行业实现工商税利总额11556亿元，同比增长3.69%；
上缴国家财政总额10000.8亿元，同比增长3.37%；
万亿利税的中国*草烟**到底有多赚钱？
中国*草烟**≈四大银行+二桶油+腾讯+阿里+百度+...≈20个阿里
图片来源于华尔街日报
烧钱发展，始度寒冬
滴滴CEO程维宣布过冬：2019年聚焦出行主业，对非主业进行“关停并转”，对业务重组带来的岗位重叠和绩效不达标的员工进行减员，整体裁员比例占到全员的15%，涉及2000人左右。
网约车的头把交椅滴滴，经过数年厮杀，仍然面临着脱离不了高补贴烧钱的处境。2018年滴滴全年亏损高达109亿元人民币。其中司机补贴方面投入共计113亿元。这也是导致滴滴高额亏损的主要原因。
1、春节打车难，乘客不满意
一方面由于政策收紧，大量不合规司机被清退，另一方面大量司机返乡过年，大城市春节期间打车难成为突出问题。（小城市其实很多形成了自发的“局域网”车队，司机自行调配运力...）
据滴滴出行平台数据，在乘客支付的春节司机服务费全额给司机的基础上，滴滴为春节期间坚守岗位的司机们共发放了3.05亿元补贴，包括900万个金额从2.8元到100元不等的吉祥红包和其他形式补贴。
即便如此，网友仍表示：除夕夜“爆单”，苦等数小时，价格翻几倍。而针对“怎么看待滴滴打车春节期间加收额外服务（2元吧）？”。知乎网友表示：垄断果然是一件可怕的事情。
2、抽成高问题，司机不满意
“6年来我们还没有实现过盈利”，程维表示公司已将抽成的绝大部分返还给了司机和乘客，整体对应的成交金额毛利率只有1.6%。
滴滴总裁柳青在会上也提到关于“抽成”和“补贴”等比较有争议的问题，积极探索，既能激励好司机，在高峰期供需失衡时高效调度有限运力，尽最大可能满足乘客需求，又能保证公平性。
滴滴司机却并未感受到滴滴平台的诚意。据透露，滴滴现在抽成几乎达到了30%的水平。也就是说滴滴司机每当从平台赚取100元，就要交给平台30元的抽成。按照一个司机每天拉客200元到400元来算，也不过只能赚得140元到280元，这还不包括油费、折旧、保养等费用。
3、安全问题，砍掉顺风车就满意了？
去年8月顺风车恶性事件之后，滴滴曾表示不再以增长为目标，要all in安全。
顺风车，其实是打车环节非常能提高社会运行效率、降低低效出行次数的一环，但滴滴面临合规上市和监管舆论压力，却始终不敢再冒头尝试。
滴滴平台为何不盈利
客观评价，滴滴做的还是不错的，一些问题放在互联网公司聚光灯下，往往容易被放大。
平台也的确不是那么容易做的，任何一个规则的更改，哪怕有万分之一的可能性，面对的都是最难行为预测的人。管理一个超万人面向公众服务的公司，比管理一个百人的公司，难度高太多。
创业公司初期可以搞点增长黑客，无所不用其极的拉客户、搞业务。支付宝搞校园日记，就会被社会舆论强烈抨击，这是公司体量不一样以后需要考虑的社会影响力问题。
平台也需要盈利，需要赚钱。滴滴试图杀熟，试图涨价，试图提高分成比例都是为了提高盈利。但用户是通过补贴抢来的，一旦改变规从用户身上赚钱，有抱怨和抵触都是正常的。如果把握好尺度却是对平台的考验。
平台的一般盈利方式有三种，一种是广告，比如说百度；一种是增值服务，如360公司的浏览器、网页游戏；还有一种就是本身交易量比较大的如淘宝或京东。
滴滴有几个方面仍需要改进，一个是补贴烧的钱太多，这是个无底洞；二是广告很难盈利，增值业务还没起来（金融等）；三是生态比较单一（高频的打车没有把其他相对低频的高附加值业务带起来）。
另外还有一个被忽视的点，网约车其实是要牌照的，监管部门把线下的出租车牌照，变成了网约车牌照。滴滴在还是被严重制约着，虽然可以部分转嫁给司机，可能未来牌照升值会成为滴滴隐藏的爆发点，公司这方面的合规成本和牌照成本都不是小数字。
平台垄断原罪
垄断是平台型企业的原罪，也是追逐的终极方向。
不仅滴滴，美团这样的平台，也是在试图通过外卖这样的高频业务去带动低频有利润的业务。所以美团总给送你各种消费组合优惠卷，住宿消费卷，出行消费卷等等。
轻资产，靠补贴烧出来的互联网平台公司，成长快，但是壁垒低。烧出来个虚弱的大象，粮草跟不上就有可能生大病。
重资产、周期长、发展慢的互联网公司，资本市场不喜欢，投资回报周期太长。
但大部分2B公司，想快也快不起来，还是稳一点，把基础打牢，把团队带好，把供应链做扎实，把模式探索清楚更靠谱。
平台战略
《平台战略》一书指出：平台商业模式是指连接两个（或更多）特定群体，为他们能提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙的从中盈利的商业模式。
平台战略的商业模式的核心：最大程度促进平台内多方“玩家”的互动 ，让一方带动另一方的增长，寻求——羊毛出在狗身上，猪来买单，这样典型的可实现持续增长的互联网平台型商业模式。
平台化战略在国内最早是阿里提出来的，从厚平台薄应用，到最近两年比较火的中台战略。为什么最近大家都在推进平台化——是因为平台可以实现规模化。
但在推进平台化的过程中却暴露出各种问题，平台化的困境主要来自3个方面：
- 对自身的现状了解不够全面客观，对已有资源过于乐观；
- 业务定位不清，没有合理切入点，战略与战术搭配不当；
- 摊大饼式搭建，与客户形成竞争关系，市场渗透率极低。
对照一下，你的公司有没有上述这些问题？
放弃大战略，关注点滴感受
大家都喜欢谈互联网宏观战略，宏观方向，我觉得微创新恰恰反其道而行之，就是找一个微观的突破点，关注用户使用你产品各个的环节和细节，不要去试图做平台，要做突破点。如果有人做一个产品，一说我这是一个平台，这就坏了，平台这玩意儿从来没有人能做出来，或者没有人能构思出来，今天能成平台的公司，都是从很小的时候一点一滴做，它做的很大了，自然就成了个平台。谷歌刚开始的时候是平台吗？腾讯刚开始的时候是平台吗？腾讯刚发布 QQ 最早都不叫 QQ，叫 OICQ，十几年前的时候，它什么功能都有，会有人用吗？十年前就是个聊天软件。360 刚发布的时候是安全平台吗？360 刚发布的时候就是一个杀流氓的免费工具，技术很粗糙，产品很简单，但是它就是能解决一个问题。所以我就跟大家讲微创新，真的不要去想那些宏观的事，宏观的事离用户太远，站的太高，找不到突破点。平台是什么概念？大家都学过压强原理，如果你的资源，公司的资源都非常有限，今天你要去推一个大象，你伸开双手去推，你可能推不动，但是你能找到一个软的地方，用一个针去把它扎进去，你可能还能刺痛大象。——周鸿祎。
平台型公司，往往最后只有一两家。而2B的公司，因为垂直，因为资源的原因，往往可以并存多家。
这句话很多人不爱听，但还是要再说一遍：“2B不要做平台，做工具，做连接，做服务，做的美一点，赚钱一点，做到行业前列了，做到精通了，做到有势能了，再去谈平台赋能。”
有关2B平台，可以参考另一篇内容：2B，做平台还是做工具？是学张一鸣的聪明，还是听张小龙的善良？
不变的变化
亚马逊创始人贝索斯
“每个人都要拥抱变化，但是我们并不知道十年之后，世界会变成怎么样，我不知道该怎么变化。但我知道什么是不变的，什么是顾客不变的需求，我们向着这个不变的需求去创建我们的商业模式会来得更靠谱。”
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