本文刊登于《现代职业安全》。
“只讲安全”的新任CEO
1987 年保罗·亨利·奥尼尔担任美国铝业公司（简称美铝）CEO，在首次新闻发布会上，他只讲安全，不讲战略, 许多与会人员都傻眼了，更有股票经纪人直接给客户打电话，建议客户立即卖掉美铝的股票，几年后该股票经纪人认为这是自己一生最差的一次决策。为什么呢？
1987 年的美铝处在风雨飘摇的阶段，多次的管理决策失误导致顾客流失和利润锐减，而且事故频发。当时的美铝每周至少发生1 起工伤事故，每年因为安全事故导致多日停产整改。股东和员工希望奥尼尔调整战略，新官上任三把火，改变现状。
奥尼尔列了一个很长的清单，他也想着从质量、效率、战略、文化等方面作为突破口改变美铝。但奥尼尔认为这个突破口必须是工会、高级管理人员和所有员工都认同的突破口，都愿意参与的，能使大家聚焦，能使大家都团结在一起，且能改变全员工作和沟通式的事项。经过研究和确认，奥尼尔决定以安全为突破口，也就是要“改变所有人的安全习惯”，于是“安全”从奥尼尔的清单脱颖而出，同时奥尼尔设立了一个高标准的目标：“零工伤”。
确定了突破口后，奥尼尔在任美铝CEO 的首次新闻发布会上宣布“安全就是当前全公司不惜任何代价要实现的目标”，在会议现场介绍安全通道，并约法三章：第一：任何人员受伤的事故必须在24 小时向CEO汇报；第二，汇报的时候要分析事故发生的原因，并附带如何预防此类事故再次发生的预防措施；第三，公司晋升安全绩效卓越的管理人员和员工。这位CEO 首次新闻发布上的宣布，令当时的董事会、股东、公司管理人员和资本市场大跌眼镜。公司当时已经出现了业绩下滑的状况，不第一时间去提高公司利润，却花钱做安全，这让董事会和资本市场很不看好奥尼尔，也就出现了记者招待会上许多人提前离场，股票经纪人建议投资者抛售股票的尴尬局面。
奥尼尔宣布实施新政1 个月之后，一天的半夜时分，他接到亚利桑那州分厂某经理的事故汇报电话：1 名工人跨过安全护栏，去修理一台故障设备时，结果被设备削掉了上半身身亡。9 小时后，奥尼尔召集该厂所有管理人员开会，反复回看事故发生时的监控录像，寻找事故发生的原因和管理上的漏洞，“我们是杀害这名工人的凶手！我领导无方，当罚，各位也要负管理责任。”奥尼尔内疚地说道。
但是与会的大部分高管却不以为然，他们觉得这样的事故虽然很惨痛，但却是不可避免的，因为美铝的工人每天都需要跟1 500 摄氏度的金属以及能将人拦腰砍断的危险机器打交道。甚至有人建议奥尼尔完全没有太大必要为那些素未谋面的员工担心，他应该把精力更多地放在提升公司利润上。奥尼尔没有同流合污，坚定的履行CEO 职责，毫不留情地挑战这些高管的错误观点。此次事故发生后，奥尼尔要求工厂里所有安全防护栏都得重新涂上明黄色的油漆，任何员工不能随意跨越安全防护栏，并且告诉生产经理如果机器需要维修，一定要快速沟通、及时决策，停产维修设备。
奥尼尔深入到美铝在美国的31个分厂进行调研，宣传和鼓励员工做好安全管理，预防人员受伤，确保每位员工每天安全回家。奥尼尔对一线工人说，“如果大家发现你们的领导未遵守安全规则或者你们的领导瞒报事故，你们就打我家里的电话，这是号码！”奥尼尔与一线工人分享了自家的电话号码后，确实收到了一线工人的电话，但是一线工人主要和奥尼尔探讨如何改善管理，如何提高产品质量和生产效率。美铝有一个生产墙铝板的分厂，多年来利润一直无法提升，每年该厂都要花上数百万美元邀请色彩顾问来预估来年的流行色。比如，顾问们表示流行色是“阳光黄”，那大量阳光黄的墙铝板可能会被堆在仓库里，销售不掉，因为顾客实际需要的也许是“猎人绿”。一天该厂的一名一线工人打电话向奥尼尔建议“将所有的上漆机分组，这样便能更加迅速地拉闸断染料，更灵活地应对市场的需求变化。”奥尼尔当即采纳，结果当年墙铝板的利润便翻了一番。
奥尼尔已经担任CEO 几年后，有人向奥尼尔举报说墨西哥分厂发生一起人员受伤事故，但是该厂没有按照CEO 的约法三章汇报。奥尼尔立即安排了一个团队专门去墨西哥厂进行调查确认。调查小组得出的结论：墨西哥厂确实发生过一起人员受伤事故，这起事故应该在24 小时内向CEO 汇报，但是确实隐瞒了该起事故，没有汇报。奥尼尔和管理层协商做出决断，开除了大家公认的公司最有价值的、最有能力的管理者罗伯特·巴顿，这个开除决定让外部人员很震惊，但是在公司内部却没人感到意外，因为重视安全已经成为美铝公司的核心价值观，成为美铝公司的企业文化。
奥尼尔以安全为切入点，担任CEO 的第一年美铝公司的事故率就大幅降低，并且取得了非常高的的利润，这完全在大家的意料之外。奥尼尔带领美铝取得了空前的成功，2000年他离开美铝时，该公司的事故率是美国平均事故率的二十分之一, 每年净收益是他上任前的5 倍，股票市值达到创纪录的270 亿美元。奥尼尔也靠他卓越的才华和洞察力及在美铝公司的卓越绩效，在离开美铝公司后，加入到布什政府担任财长。
奥尼尔带来的启示 为什么奥尼尔靠抓安全改变了美国铝业？为什么奥尼尔靠抓安全为美铝带来了空前的利润增长？为什么大家都认为做安全是花钱，而奥尼尔却在赚钱呢？这是因为以下3 点：首先，调整了工作方式。奥尼尔认为预防事故、保护美铝工人的关键在于先要分析清楚事故发生的原因。要分析清楚事故发生的原因，就必须分析清楚生产过程出错的地方，这就需要引进人才，培训工人如何进行质量控制，如何优化形成高效率的生产流程，如何采用科学合理的工作方式。正确的工作方式也就意味着更安全的工作方式，从而更容易避免错误的发生，预防了事故，也就是说安全是正确的工作方式的成果，即安全是企业综合管理的结果，安全要做好，就必须调整工作方式。调整了工作方式，也就是优化了流程，当然提高了效率，少出错就意味着事故率降低。其次，改变了沟通习惯。事业部或地区公司的总裁平时都非常忙碌，要在事故发生后的24 小时内向奥尼尔汇报，他们就要在事故发生后立即从副总裁那里得知事故的情况，而副总裁也就要和基层经理保持密切联系。基层经理也要求工人一有事故题就立即报告，并准备出整改建议。这种汇报的要求使高级管理人员会及时深入下层了解事故，分析原因，制定整改措施，而下层也会立即报告事故，并提出整改建议。这就改变了以前不重视沟通，或只有单向沟通的习惯，真正的让各级人员行动起来预防事故。最后，获得了全员的支持。没有人不会支持保护员工生命的提议，从安全做起能得到所有利益相关者的支持，特别是一线工人的支持和重视，如果一线工人的生命都没有保障，一线工人怎么会全力以赴的做好日常工作呢？奥尼尔在美铝公司的成功说明：做安全工作不是浪费钱财；做好安全能调动全员参与日常的生产管理；要做好安全就得改变工作方式，改变工作方式了也就能提高效率，提升利润；安全是企业综合管理的结果。当然要通过安全改变现状，提升公司的管理绩效，关键在于高级管理人员是否有提高安全管理绩效的决心和魄力。“他山之石，可以攻玉。”我国企业的高级管理人员也应该借鉴美铝奥尼尔的成功经验，创造卓越的安全绩效，让每位员工每天能安全回家，保证企业可持续发展。