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作者介绍：
黄向阳（Hofy）
- 企趣创始人兼CEO
- 德鲁克管理学院组织发展顾问
- 前穷游网CTO
- 12年互联网行业管理经验
有效的管理者能使⼈发挥其长处，如何发挥⼈的长处，是我们在管理中要学习的⼀门⾮常重要的功课。
我是⼀名技术出⾝的创业者，做了 12 年的管理：5年的技术总监，5年的CTO，2年半的CEO。在如何发挥⼈的长处⽅⾯，我有很多失败的经验，也有⼀些⾃⼰的⼼得。趟过很多坑，⽤废过⼀些⼈，尤其在使⽤和⾃⼰思维⽅式不⼀样的⼈，⼀不⼩⼼就会把⼈⽤废，慢慢才发觉关注⼈的长处到底有多么重要。只有充分发挥⼈的长处，才能让平凡的⼈做不平凡的事情，也渐渐意识到，发挥⼈的长处是管理者的对组织承担的义务，更是管理者对下属的道义责任。
中国⼥排青年队主教练沈芒，曾经在⿊马学院给我们上课，讲述他在训练⼥排运动员时的故事，他提到经常会有运动员受伤断送了个⼈的职业发展。了解每个运动员的⾝体状况和长处，才能保护他们在训练中不受伤，否则有可能会断送他们⼀⽣的幸福。
其实管理也⼀样，如果我们不能着眼于⼈的优势和长处，不能发挥⼈的长处，不但会影响组织⽬标的达成，更会影响⼀个⼈的职业发展前程。关注⼈的短处，不仅是愚不可及，更是有愧职守，管理者的⽆能是对下属的残忍。
回顾⾃⼰的管理经验，以及⾝边⼀些管理者，⼤部分时候我们往往还是关注⼈的缺点和短处，我们常常有⼀个惯性思维，总会习惯挑选出下属的缺点和不⾜，并告诉他改进，管理者往往会在忽略下属长处和经验背景的情况下，把⾃⼰过往的经验判断强加给下属，好为⼈师的管理思维会让我们关注⼈的缺点和短处，并不能有效地让下属分担业绩管理上的压⼒，有能⼒的下属会产⽣对抗情绪，没有能⼒的下属会被带偏沦为平庸。
德鲁克告诉我们要识⼈之所长以及⽤⼈之所长，有效的管理者要重视⼀个⼈的长处，对他的⼯作绩效提出更⾼的要求。管理的本质是激发⼈的善意和潜能，只有专注⼈的长处，才能够让下属发挥⾃⼰的价值创造业绩，着眼于短处和缺点会让下属没有存在感和价值感，以⾄于慢慢丧失创造⼒，管理者所领导的组织最终必然是平平庸庸。
⼀位管理者如果仅能见⼈之短不能识⼈之长，则这位管理者本⾝就是⼀位弱者，更是没有胸怀和格局的表现，有效的管理者应该寻找⽐⾃⼰能⼒更强的⼈来为他⼯作，⽽不应该担⼼别⼈的才干可能构成对⾃⾝的威胁。事实上，世界上从来没有发⽣过下属的才干反⽽害了主管的事情。因为所谓的全才⾮常少，很多⼈都只是在某⽅⾯有才干，只适合某些特定的⼯作。所以我们在选择⼈才的时候，不应该按照个⼈喜好在意这个⼈是否合得来，担⼼他不能做什么，⽽应该关注他能做些什么。
⼈的卓越性通常只能表现在某⼀个⽅⾯，所以选择在某⼀⽅⾯卓越有所长的⼈，⽽不是在各个⽅⾯都过得去的⼈。⽐如很多技术⼈才，在技术专业领域的研究⾮常精通，但并不善于⼈际关系的沟通，这个时候如果安排他去做项⽬管理沟通的⼯作，他就会受挫。BAT 对技术⼈员的职级分专业路线和管理路线两个⽅向，这样就可以根据每个⼈的长处选择不同的发展路线，从⽽能够更好的发挥每个⼈的长处。还有的⼯程师擅长做技术攻坚⼯作，难度⽐较⼤的有挑战性的⼯作他才会有热情，这时候如果给他安排⼀些难度较低重复性的⼯作，他就会受挫丧失⼯作的热情，所以很多公司在⾼级⼯程师之上又设置了架构师。
前⼏年我在做技术管理⼯作的时候，有⼀位⼯程师技术能⼒⾮常出⾊，做事情的效率和质量都⾮常⾼，⼏乎从来不⽤加班，但其他⼈的研发压⼒都很⼤，每天都要加班到很晚，项⽬经理觉得他的⼯作看起来⽐较清闲，想让他给予⼀些帮助缓解其他⼈的研发压⼒，但他基本上都是拒绝的，依然下班就⾛，这个时候项⽬经理来找我说，这个⼈能⼒虽然不错，但⼯作态度有问题不够有担当，问我该怎么办。我分析完之后发现，项⽬经理希望他给予⽀持的都是⼀些琐碎的研发任务，他并不喜欢做，所以才拒绝。⽽这个⼈擅长的是技术攻坚，解决⼀些技术难题，他常常为能够解决掉别⼈解决不了的问题⽽⾃豪，于是我让项⽬经理把团队所有技术难题都列出来，并⽤这样的⽅式和他沟通：「这些问题是其他⼈努⼒了很长时间都解决不了的难题，咱们团队现在只能靠你了，你来想想办法试试能不能帮助⼤家解决掉这些问题」。这时候发现他两眼放光，马上投⼊战⽃，每天加班⽐谁都晚，经常第⼆天很有成就感的告诉大家，昨天加班到凌晨3点终于搞定了⼀个难题。于是这样着眼于他的长处，才能发挥他的价值，为团队做出了很⼤的贡献，又满⾜了他的存在感和成就感，这样的情形下⼈的善意和创造⼒才能被激发出来。
虽然要⽤⼈所长，但不可以因⼈设事，否则必将产⽣恩怨派系，给管理带来更⼤的⿇烦，组织的内部关系必须保持以能产⽣贡献的任务为重⼼，⽽⾮以⼈为重⼼。坚持因事⽤⼈⽽⾮因⼈设事，这样我们才能为组织提供所需的各种⼈才，组织才能包容各⾊⼈才的脾⽓和个性，所以管理者要避免因⼈设事的陷阱，不要去设计⼀个常⼈不可能胜任的职位；职位的要求要严格，但涵盖要⼴，以便⼈才在变化时可以适应新的需求；在⽤⼈的时候，⾸要考虑某⼈能做什么，⽽不是先考虑这个职位要求做什么； 同时在⽤⼈所长的时候，必须容忍⼈之所短。只有让平凡⼈都能做出不平凡的事的组织，才是好的组织。
管理者还需要充分发挥上司的长处，管理上司和下属⼀样，我们要关注上司的长处，使上司有效，下属也才能有效。如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处⼀样，结果都将⼀⽆所成。⽐如我们需要了解上司是“读者型”还是“听者型” 来选择和上司的交流⽅式。我们在⾯对“读者型”的上司侃侃⽽谈，那只是徒费口⾆， 因为他只能读过之后才能“听”得进去，同样⾯对“听者型”的上司发出长长的邮件报告，那是徒费笔墨，因为他只能“听”了之后才能掌握要点。按照德鲁克的观点，发现我是⼀个“读者型”的⼈，所以当有⼈在我⾯前讲⼀些没有结构化梳理的缺乏逻辑性的话，我听起来就会⽐较累，⽽邮件的信息传递，可以让我快速掌握别⼈所要表达的要点。所以，我特别喜欢下属通过邮件给我传递更多他的想法，这是和我交流效率最快的⽅式。只有在重视上司的长处，使其弱点不产⽣影响，协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好⽅法。
最后，有效的管理者还要充分发挥⾃⼰的长处。有效的管理者不会因为管理上的限制很多事情不能做⽽困惑，他们往往会挖掘机会，找出许许多多重⼤的⼯作， 问题永远是时间和资源不够。我在平时的管理中提出过⼀个概念：减少⼯作量 + 提⾼贡献量 = 思考有⼒量。了解⾃⼰的能⼒、习惯、性情、长处，⽤最适合⾃⼰的⽅式做最能产出贡献的事情，从⽽充分发挥⾃⼰的长处。
我们企趣做的，就是让企业充满活力，激发正能量，释放组织潜能。对人的优点和长处所带来的贡献进行即时激励，通过正向赋能的反馈，让每个人知道自己的长处，重新审视自己在组织中的贡献。
有效的管理者应把每⼀个⼈视为可以开发的机会，唯有长处才能产⽣成果，⽽抓住弱点则只能造成令⼈头痛的问题。专注长处所带来的机会，是短处产⽣问题消失的开始。观⼈易，察⼰难，知易⽽⾏难，在管理中应不断实践如何发挥⼈的长处，万事万物都相互效⼒，使能够发挥⼈长处的⼈得益处。充分运⽤每个⼈的长处和才⼲，让各⼈的才智、创意、灵感得到充分发挥，从⽽使组织的整体效益得到成倍的增长。
