精亦诚刘欣
（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）
上个星期，正和岛组织了一场企业活动，我有幸受邀前往参加。
上午分享之后，下午又交流了3个小时。
交流过程中，大家从不同的角度，或多或少都谈到如何激发活力、又如何有效管理的问题。
因为这几家企业老总，都参访过美的，也都觉得美的在这方面做得不错，既有活力又不失控，也就让我多讲了讲。
虽然我在《卓越运营》这本书中，写到相关的一些内容，但这次交流之后，我又连续想了几天，产生了一些新的思考，再结合以前的内容，一起分享给你。
有活力还不失控，美的是怎么做到的？
这要分两个部分来说，一个是怎么做到有活力，另一个是怎么做到不失控。
美的做到有活力，可以总结为8个字， “外部开放，内部流动”。
还能做到不失控，可以总结为5个字， “人、财、审、信、文”。
接下来，我们就展开说说。
01.
有活力：外部开放
外部开放、内部流动， 这是美的能做到保持活力的两大方面。
我们先说外部开放。
美的地处顺德市北滘镇，并不具备什么很好的地理优势。
当年我刚到美的入职报到时，只觉得这是一个不起眼的小镇，周围连个像样的电影院都没有。镇上本地人说的北滘话，别说我这个外地人听不懂，就连同为粤语体系的广州人，刚来的时候也存在交流障碍。
但美的并没有因为地理原因，而封闭自己。
相反，美的始终保持对外的开放，不停地主动走出去，看外部世界、引大量人才、学优秀做法，源源不断的活力才能持续注入企业，也才最终在不起眼的小镇上，成就了这家世界500强的企业。
在外界很多人看来，美的是一家低调的企业。这主要是因为，从创始人何享健到现任董事长方洪波，都很少对外发声。
有了低调的印象，很多人自然也会产生疑问，美的是不是不太开放？
这个问题，我可以非常肯定地回答，美的低调归低调，但毫不夸张的说， 半个多世纪以来，美的都是一家主动拥抱外部世界的企业，对外开放的程度非常之高。
只不过，美的做得多说得少，甚至只做不说而已。
我们来看看，在 对外合作、对外用人、对外学习 这三个方面，美的的一些做法，你就能了解美的对外开放的程度了。
● 对外合作
美的从一开始，就秉承“能对外合作，就不闭门造车”的思想，长年以来在各个领域，对外合作数不胜数。
我举几个例子。
例如技术合作，1983年开始在电饭煲产品上，先后与三洋、日立进行技术合作；1993年在空调产品上，与美国东芝开利公司正式建立技术合作关系；2020年Google开发者大会上，美的硬件加入谷歌生态系统；美的还与中国科学院、清华大学、浙江大学等专业院校机构，长期进行多个技术或产品方面的专项合作项目。
再比如资本合作，2000年与意大利梅洛尼成立合资公司，2006年与韩国清湖NAIS、韩国MICRO成立合资公司，2007年引入摩根斯坦利等国际投行，2014年与小米相互持股，2018年与日本希克斯成立合资公司，等等。
还有各种战略合作，2015年先后与阿里、科大讯飞签署战略框架合作协议，2017年与广东移动签署战略合作协议，2018年与中国铁建、中国中车、三一集团进行战略合作，2020年，先后与华为、百度、腾讯云、OPPO、国家电网等达成战略合作……
● 对外用人
关于对外用人方面，美的流传最多的一句话是“60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用全国人，21世纪用全世界人才”。
美的是这么说的，也是这么做的。
从上世纪80年代的“星期六工程师”，到90年代引入第一位博士，再到1996年就开始进行校园招聘并形成常态，之后又不断招聘外籍专家和各类高端人才等等，可以说美的在对外用人上，呈现出一批又一批的“移民潮”现象。
美的能形成职业经理人队伍，也是与足够开放的用人，息息相关。
● 对外学习
美的为了实现更快的增长，达到更高的目标，不断用各种方式对外学习。
最多的学习，就是通过给国际大公司代工以及过程中的合作，来学习跨国企业的优秀做法。
地球上数得出来的家电跨国企业，比如GE、伊莱克斯、惠而浦、博世西门子、三星、LG、东芝、三洋等等，美的都给他们做过贴牌。
所交的学费当然不低，美的在这个过程中，只能赚取很薄的利润。但这个过程，却让美的打开了视野，学到了很多方法来改造自身，甚至国际公司的一些苛刻要求，某种程度上，也逼着美的不断学习和成长。
在美的实现交接班之前，何享健经常出国走访GE、艾默生等国际企业，更多时候是抱着学习的想法，而不仅是为了做生意。方洪波更有甚之，专门为了学习取经，前往雀巢等跨国公司拜访。
学习除了走出去，还有请进来。
美的也从来没有停止过与咨询公司的合作，先后与麦肯锡、安永、IBM、丹纳赫、翰威特、华信惠悦、韬睿惠悦、美世、华夏基石等一众咨询机构，开展组织、流程、精益、干部、管控、文化等众多管理咨询项目。
我们都知道，要抵抗熵增实现熵减，就不能处于一个封闭系统，而必须变封闭系统为开放系统，也只有通过外部不断输入能量，才能抵抗熵增。
因此，保持活力首先要做到足够的开放。
美的虽然低调，但通过持续不断地 对外合作、对外用人、对外学习， 实现了足够的开放，也就使得组织活力具备了外部环境和前提条件.
02.
有活力：内部流动
从美的实践来看，有了外部开放的不断输入，还需要内部的流动，才能真正激发和保持活力。
因为只有不断流动，才是滔滔不绝的活水。静止不动，只会变成死水一潭。
美的实现内部流动，体现在 “三个动起来”：业务动起来、组织动起来、人员动起来。
● 业务动起来
美的采用事业部的管理模式，让每一个品类的业务，直接面对市场竞争，而不是躲在集团羽翼之下。
同时，美的对每一个品类的业务，不断提高战略要求，从“行业前三”战略，到“数一数二”战略，再到“要么第一要么唯一”战略。这样，每一个事业部、每一家经营单元都要思考，如何在自己细分市场上的生存和发展问题。
当然，美的在高目标的要求下，也配套了高激励的机制，这样就从管理模式和机制上，推动业务先动起来。
在各个事业部大展拳脚的时候，赛马氛围的形成，又进一步加速了业务的动作。
● 组织动起来
美的组织，始终保持着一种动态调整的状态，这种状态也是为了适应外部变化而逐步形成的。
之所以美的组织能动起来，主要有两个原因： 做好分权、坚持变革。
一个组织，如果事事都要向上请示，事事都被管起来，当然就是动弹不得的，也就谈不上动起来。
所以，要给内部各个组织一定的权力，让它们在权力范围内，可以自主行动，直至产生自驱力。
美的在分权方面，是做得非常成功的，具体我就不细说了，在其他文章里都有写到。
让组织动起来，还有一个非常重要的举措，就是坚持变革。
关于变革，我经常说一句话，“组织不动，变革没用”，变革和组织常常是联动的。
美的是通过动组织，来推动变革，同时也是通过变革，让组织动起来。
铁板一块、常年不动的组织，怎么可能会有活力？
● 人员动起来
美的会有各种保留人才的动作，但美的更鼓励让人员动起来，所以人员流动在美的很常见。
以我自己为例，我在美的做了17年，从事业部到集团，再从集团到事业部，从空调事业部到厨卫事业部，从做营运HR到做海外营销……，我是不停地在动。
我周围很多的同事，也都是如此，这个过程中，会适当尊重个人意愿，但最终还是不管个人愿意不愿意，美的都要让人员动起来。
人员流动，有内外流动，有集团与事业部的流动，有事业部之间的流动，有事业部内部门之间的流动，有顺德总部与驻外分部的流动，有国内与海外分公司的流动，美的已经真正做到了一种“能上能下、能进能出、能左能右、能内能外”的流动常态。
静止不动，常会陷入重复固化。
只有动起来，才可能带来活力。
03.
不失控：人、财、审、信、文
说完了活力，我们再来说说“不失控”这件事。
很多企业老总， 都希望自己公司充满活力，但实际上更害怕的事情是失控。
美的从20多亿规模时，开始采用事业部制的管理模式，到今天做到近4000亿，仍然保持非常稳健的经营发展。
美的在用分权等机制激发活力的同时，很好地实现了管控，始终没有出现失控的情况。
怎么做到不失控？
我总结为5个字： “人、财、审、信、文”。
这5个字分别对应， 职业经理人队伍、财务一体化深度管控、审计监察的强力问责、信息报送规范、企业文化认同。
● 职业经理人队伍
职业经理人队伍的管理，一直是美的干部管理的重中之重。
2012年以前，以各事业部总经理为代表的职业经理人，就一直是何享健最为关注的对象。
何享健本人会时不时自己开车，在没有提前打招呼的情况下，前往各事业部总经理办公室，看他们的日常工作状态。
这种突然上门的方式，让各事业部总经理在没有准备的情况下，将最真实的一面呈现出来。
美的早在2006年，还专门请外部咨询公司，做过职业经理人管理的咨询项目。
2013年美的集团又出台了“职业经理人6条红线”，对职业经理人进行红线管理。
此外，对于高管团队，还会有包括个人信息申报、竞业限制协议等明细要求，而且每年都要对各事业部的职业经理人团队，做绩效评价和管理评价。
● 财务一体化深度管控
财务管理一直都是集团从上至下一体化管理，各事业部财务总监为事业部总经理服务，但却由集团财务任命，其编制、薪资、考核等均属于集团。
美的的财务和很多企业的财务不同之处在于，很多企业的财务是专注于财务之中、但游离于业务之外。
而美的财务则是内置于整个业务价值链之中，从年初预算、产品定价、新品立项、成本变更、销售结构、价格政策等各个业务环节全面参与。
每月雷打不动的经营分析会，更是以财务结果为核心的最为重要的月度会议。
● 审计监察的强力问责
如果说，财务是事前或事中的深度参与，那么审计监察就是事后的强力问责。
因此，审计监察也是悬在每一个事业部头上的达摩克利斯之剑。
审计不干预任何日常经营，但却可以对任何异常一查到底，并进行责任追究。
总经理离职会有离任审计，事业部经营有年度经营审计，投资项目有投资审计，财务运作、供应商选择、采购执行、营销推广……除了针对重大异常外，每个月审计还会有方方面面的主题。
何享健最不能容忍的，就是事业部对审计的隐瞒和阻挠。
早期我在集团总裁办任职时，就亲身经历过几次，何享健在会议上，对某事业部总经理阻挠审计工作，大发雷霆，其严厉程度远超经营亏损和投资失败。
● 信息报送规范
这是伴随《分权手册》同时下发的一份制度规范，要求事业部将各方面的经营管理情况，向集团进行定期的报送，除了很多财务报表以外，很多信息资料都要进行上报，比如总经理每个月的工作计划、出差计划、会议安排等等都包括在内。
其规定的内容清晰具体，非常具有实操性，什么报表、什么时间、由谁负责报送、报送到哪个部门，都写得清清楚楚。
日常经营权下放，但是知情权却在加大。
也就是说，分权后的事业部可以在权限范围内自由发挥，集团虽然不干预，但是能看到你是怎么发挥的。
这样，一旦发现问题，还是可以随时出手。
● 企业文化认同
再多的制度和流程，都不可能涵盖所有情况，也不可能管住所有行为，而且更重要的是价值观要一致。
所以，必须要同步建立企业文化的足够认同，才不会陷入斤斤计较的博弈。
美的虽然没有把企业文化挂在嘴上，也没有经常开企业文化大会，但却通过实实在在的行动，建立了以结果导向为核心、以变革务实为基调的企业文化。
有兴趣深入了解的朋友，可以去看这篇文章 《美的企业文化：人狠话不多（上）》。
通过这5项保障机制，美的做到了放而不乱、分而不散，数十年来，始终让企业经营处于整体掌控之中，而没有出现失控的情况。
最后的话
有活力还不失控，每一家企业都想做到，美的也不例外。
为了走到这一步，美的通过 “外部开放、内部流动” ，做到了有活力。
同时，通过 “人、财、审、信、文” 5项保障，做到了不失控。
当然，这个过程是一个长期的过程，也是一个动态提升的过程，没有一蹴而就，也没有立竿见影，但只要找对方向，不断坚持，终究是能走上正确的道路。
你的企业是否也在追求“有活力还不失控”？
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