在《贝佐斯传》这本书中，作者讲述了亚马逊公司在中国、印度、墨西哥和加拿大等国开拓海外市场的故事。这虽然是个商业故事，但实质上是在讲如何根据环境进行变通，这对于任何一个普通人都有启示作用。下面分享的是亚马逊在中国和印度开疆拓土的过程。
亚马逊在中国：
亚马逊于2004年进入中国，以大约7500万美元收购了卓越网。经过几年不温不火的发展，亚马逊在中国的业务遇到了困境。
资本雄厚的竞争对手阿里巴巴在有了淘宝之后，又上线了天猫，大受欢迎。当阿里巴巴推出支付宝时，亚马逊的用户仍然在收到货物时支付现金。
阿里巴巴和京东的网站设计迎合了中国用户的整体品位，而亚马逊中国的网站主页和它在其他地方的网站没什么区别。
2010年，亚马逊中国允许第三方卖家在其网站上出售商品。中国卖家习惯将销售额的2-5%付给阿里巴巴来做广告，但是亚马逊要收取10-15%的广告佣金，这对卖家而言实在太贵了。结果，阿里巴巴又胜一筹。
一家外国企业若想在中国取得成功，必须了解中国政府的行事方式，与重要人士保持联系和互动，并且充分发挥企业家的个人影响力来支持业务发展，但贝佐斯对此完全不感兴趣。
此外，亚马逊没有在中国建立独立的团队开展业务，中国的员工要依靠西雅图团队提供技术和其他支持，因此对市场信号反应迟钝。
2014年是亚马逊收购卓越网的10周年。10年来，亚马逊中国共亏损了10亿美元。于是，贝佐斯决定收缩在中国的投资，这实在是对中国业务的致命一枪。2016年，亚马逊在中国的市场份额已降至不到1%。
亚马逊在中国的投资和创新不够，显得缺乏胆量，不敢直面竞争，一直是个跟随者的角色。
亚马逊在印度：
早在2004年，亚马逊就在印度南部城市班加罗尔开设了软件开发中心。当时，亚马逊内部有人提议在印度开设本地在线商店，但贝佐斯的精力集中在中国市场上，就将进军印度的计划推后考虑。
2007年，软件开发中心的两位印度工程师离开亚马逊创立了在线商店Flipkart。
2012年，亚马逊终于决定进入印度并开始筹备，高管们复盘了他们从中国市场上获得的深刻教训。此时，Flipkart已经是印度著名的电商品牌，并且拒绝了亚马逊的收购。
亚马逊在印度投入巨资，大做广告，与Flipkart展开了针锋相对的竞争。
按照印度的外国直接投资法规，亚马逊不能从供应商那里购买商品再买给消费者。为了应对印度的法律环境，亚马逊选择让供应商在亚马逊的网站上自行出售商品，亚马逊只是收取佣金。后来，亚马逊又通过参股印度本地公司等方式，试探法律允许的边界。
由于缺少高速公路和信用卡网络等关键基础设施，高管们不得不为印度设计特殊的物流和支付策略。例如，雇佣自行车送货员和接受货到付款等。
为了减少对物流合作伙伴的依赖，，亚马逊后来创建了自己的运输网络，包括卡车、摩托车、自行车、大小船只等各种运输工具。为了让印度人更原意使用数字支付，亚马逊允许用户把零钱留在其亚马逊账户中赚取利息。
亚马逊还为印度市场开发了一套新的应用版本，以节省手机内存和应付缓慢的无线网络。这些都是亚马逊适应本地环境的表现。
与在中国不同，亚马逊在印度建立了独立的团队，不需向西雅图总部的高管汇报，因此提高了运营的灵活性。
2014年9月，贝佐斯亲临印度，利用他不断上升的影响力来推动亚马逊在印度的发展。这次行程的重点是与印度总理莫迪的会面，莫迪是真正决定亚马逊在印度前途命运的人物。2016年6月，贝佐斯在华盛顿再次见到了莫迪。与重要政治人物的互动是贝佐斯吸取中国经验后作出的改变。
当然，莫迪并不会轻易作出有利于亚马逊的决定，甚至会在不同政策间摇摆不定。因为莫迪的执政需要印度商人的支持，而印度商人对亚马逊的扩展忧心忡忡。
为了应对不确定的政策环境带来的障碍，贝佐斯在印度进行了多元化的投资，并且取得了重要进展。
随着亚马逊在印度的不断深入，竞争对手Flipkart开始走下坡路。2018年5月，沃尔玛宣布收购Flipkart。
虽然在可以预见的未来，亚马逊在印度仍然无法实现盈利，但是通过对比其在中国和印度的实践，可以看出亚马逊在印度时更加大胆、灵活和成熟。亚马逊在不断总结经验教训，并且及时纠错，这就是它能成为商业巨头的原因之一吧。
