原标题：释放改革红利 增强内生动力
——十二师强力推进国资国企“三项制度”改革工作纪实
集团实施的“瘦身健体”改革，可谓刀刃向内、大刀阔斧。持续深化的“三项制度”改革，不仅强化了正向激励，也激活了企业发展的内生动力。
集团总部下设部门由原有的 9个 压减合并至 6个 ，管理层级由 3级 压缩至 2级 ，员工由 164人 压减至 60人 。
集团公司通过内部转岗、劳务推荐、培训再就业等方式实现平稳分流安置……
8月17日，*疆新**天恒基投资（集团）有限公司（以下简称“天恒基集团”）*党**委书记、董事长刘荣说起国资国企改革以来的变化感叹不已。
如何破解国企“吃大锅饭”的体制机制顽疾？
天恒基集团加快建立与市场经济、现代企业制度要求相适应的劳动、人事、分配三项制度改革，让员工能进能出、收入能高能低、干部能上能下，让国有企业更有生机、更具活力。
近年来
十二师*党**委坚定坚决贯彻落实*党**中央和兵团*党**委关于进一步深化国资国企改革的决策部署，坚持 “控风险、降负债、聚主业、推改革、建机制、强效益” 改革方针，统筹兼顾、重点突破，以硬招实招推动国企“三项制度”改革，革除积弊，打破“终身制”，取消“铁饭碗”，企业市场主体地位更加强化，干部员工干事创业激情不断释放，企业经营活力、发展质效和综合竞争力明显增强。
破“铁交椅”立“活板凳”
队伍焕发新活力
干部“能上能下”，队伍才有活力，企业才会产生持续的竞争力。 而领导干部“上去容易下来难”，一直是国有企业改革的难点之一。
作为十二师国有资本投资公司的天恒基集团，通过创新干部人事制度，严控职数，优化完善干部岗位退出机制， 让能者“上得来”，让庸者“下得去” 。
2020年，在十二师财政局（国资委、金融办）指导下，
☑ 集团采用公开招聘、综合测试等方式，让干部从市场中来。
☑ 加大竞争性选拔力度，优化干部考评体系，加速优胜劣汰。
天恒基集团*党**委委员、副总经理、纪委书记唐建军：
我们坚持*党**管干部与市场化选聘相结合，原师管高管减少12人，降级使用12人，引进外部专业技术人才16人，转变师管干部身份13人。集团及各权属公司共计52名高管签订了岗位聘任协议书和经营目标管理责任书，改善了机构臃肿、人浮于事的现象，推动各类人才脱颖而出、合理流动，有效提高权属企业管理水平和经营能力。
为切实搬掉干部的“铁交椅”，十二师*党**委制定下发《第十二师国有企业领导人员管理办法（试行）》，师*党**委管理的企业干部明确为师属“2+2”企业*党**委班子成员、董事会成员、监事会主席、经理层班子成员、财务总监，师管干部由改革前的 59人 减少为 26人 ，减少 55.93% 。
与此同时，实行市场化选聘替代任命制。按照《第十二师直属国有企业市场化选聘经理层成员工作方案》， 3家 师直属企业面向社会公开选聘副总经理职数 14个 ，原先由师*党**委任命的副总经理全部免去已有职务，参加市场化选聘，落聘的原副总继续参加二、三级企业相关岗位选聘，空缺的副总岗位继续通过市场化选聘招贤纳士。
十二师财政局(国资委、金融办)*党**委副书记、国资委主任邵军歌：
为建立刚性退出机制，师属企业对经理层聘用人员签订《任期制协议书》《契约化协议书》《绩效目标责任书》，对任期内考核不合格的人员，兑现退出机制，实现了选聘市场化、管理契约化、刚性退出制度化，确保了改革工作平稳推进。
破“铁饭碗”立“瓷饭碗”
干事创业生动力
如何进一步深化改革，充分调动企业广大干部员工干事创业的积极性、主动性，释放国有企业持续创新活力？
师属国有独资大型骨干企业*疆新**生产建设兵团第十二师国有资产经营（集团）有限责任公司（以下简称“国资集团”）
建立人员流动机制 ，“严把进口、畅通出口”，加强人员总量调控和结构优化，初步建立员工内部流动“调剂池”，变“伯乐相马”为“公开赛马”，让真正想干事、能干事、干成事的人有平台、有空间、有发展，创造更大的业绩。
健全市场化招聘制度 ，企业办社会职能得到有效剥离， 持续完善全员绩效考核制度 ，提高员工队伍整体素质，有效降低企业的用工成本。今年以来，国资集团通过社会化选聘权属企业审计、金融、财务、工程技术等专业技术人才 36人 。
目前，国资集团本部及 19家 二级权属企业（含托管企业）“六定”工作全部完成，企业市场化用工率 100% ，权属企业绩效工资占总薪酬比例超过 50%以上 ，经营层成员任期制和契约化管理全面推行，二、三级企业经营层市场化选聘比例及契约化管理签约率全覆盖，有效发挥业绩考核和薪酬分配“指挥棒”作用，全员工作效率显著提升。
变则通
改革是最深厚的动力
国资集团不是个例
为根治企业“干部终身制、员工铁饭碗”弊端，十二师
实行任期制管理 ，明确董事任期制、经理层聘任制、员工合同制管理；
压减机构人员 。通过定机构、定职数、定员额等方式，推行集团本部“扁平化”“大部制”管理，严格控制内设机构及人员数量，压减法人企业数量、精简管理部门、优化员工数量，实现师属集团公司管理层级三级以内，总部人员由 60人以上 压减到 40人以内 ，部门数量由 7至9个 压减至 6个以下 。
破“铁工资”立“活薪酬”
正向激活添合力
薪酬分配制度是撬动人才内生动力的重要“杠杆”。
作为十二师唯一一家上市企业、中国奶业20强成员单位，*疆新**天润乳业股份有限公司（以下简称“天润乳业”）将全面预算管理、薪酬总额管控与单位效益改善、生产经营指标完成情况等因素挂钩，从提高绩效工资发放与单位效益、员工个人业绩、贡献挂钩的分配比重入手，健全各类骨干人才“按业绩取酬”的弹性分配机制，最大限度发挥“薪酬杠杆”效应。
天润乳业所属子公司*疆新**天润乳业销售有限公司（沙区）销售主管李金凤：
改革前 ，公司营销人员薪酬分配缺少激励性，人员流动较频繁；
改革后 ，按照新的薪酬绩效激励机制执行，收入与个人销售业绩挂钩，营销人员收入有了较大提高，干得好工资涨得多、涨得快，干得不好就有可能降薪、降职，甚至被淘汰，大家工作的积极性空前高涨。
天润乳业企业管理部人力资源主管李静：
公司从去年开始推行薪酬优化改革，实行薪酬总额与经营业绩联动，完善工资总额联动考核管理、薪酬动态调整机制，将营销人员销售业绩与薪酬待遇挂钩，2021年增加超额完成奖励激励，全面提升薪酬分配激励效果。 薪酬优化改革从销售公司开始，逐步在牧业板块、乳业板块推行。
看到天润乳业薪酬分配制度的成效，十二师各企业结合实际逐步建立完善本单位的个性化考核、二次分配制度，引导全体员工积极、主动思考问题、解决问题，让每位员工都能分享到企业发展的成果和改革的“红利”。
围绕收入能增能减，十二师破“铁工资”立“活薪酬”， 加强师属企业负责人业绩考核 ，制定下发《十二师国有企业负责人综合考核评价办法》，按照契约实行薪酬与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法，合理确定基本年薪和绩效年薪。
- 对市场化选聘的企业经营层，薪酬水平参照同城、同行业水平。
- 对未能完成年度生产经营目标任务的，对责任人暂缓兑现或扣减其绩效年薪，直至退出。
推行差异化薪酬管理机制。 按照“一岗一薪”要求，制定五级7档宽带薪酬体系，根据企业资产规模、经营绩效、营业收入等指标进行企业分类划级，合理拉开薪酬分配差距。
- 对效益下滑、非政策性亏损或劳动生产率下降的企业， 从严控制工资总额 。
- 员工层面侧重 “三个一线” 。在技术一线实施协议工资制、项目工资制，在销售一线实施提成工资制，在生产一线实施计件工资制，引导员工从“要我干”变为“我要干”，从“等着看”变为“抢着干”。
十二师财政局(国资委、金融办)*党**委副书记、国资委主任邵军歌：
国资国企改革三年行动时间过半，十二师必将“三项制度”改革持续进行到底，加快推进国有企业“去机关化”，向改革要效益，在新发展阶段实现更高质量发展。