业务背景
对公业务是我国商业银行最传统的业务，在零售业务和中间业务尚未发展成熟之前，对公业务是银行生存的根本，也是贡献利息差最多的业务。
新冠肺炎疫情的爆发打乱了银行对公业务的节奏，今年以来，银行对公存款倒挂，资金大幅缩水。今年1-2月累计，全国一般公共预算收入35232亿元，同比下降9.9%；税收收入31175亿元，同比下降11.2%。疫情暴发期间， 各地封城封路、停工停产，企业无营收来源，但刚性支出仍在，现金流紧张；企业六个月内缓缴或免缴社保资金，财政资金收入只出不进。市场资金面直观反映在各大商业银行对公存款数据上。
从后疫情时期看，复工启动后，阶段性冲击仍将延续。随着疫情好转，企业正常运转、项目逐步开启，但国内外市场恢复尚需一定时间，部分企业存量资金将投入用于项目建设、支付货款等，且政府防疫抗疫财政支出巨大，疫情对对公资金的增存稳存影响仍将持续，那么商业银行该如何应对呢？
面临痛点
1、疫情冲击
受疫情等因素影响，银行对公存款正面临考验。2020年1月份股份制银行存款仍有一定数量的增长。但由于2月份疫情加剧，月内存款流失比较严重。按结构来看，流失最多的是公司存款，个人存款微增。同业也是类似走势，基本上都因为受到疫情影响，导致存款流失。存款规模虽有增长，但存款下降的分行数量已经超过存款正增长的分行。
尽管信贷投放量大，但由于疫情影响，消费行为受限，使得居民存款回流至企业受阻。2020年1月企业存款减少1.61万亿元，估计与春节前结算居民薪酬直接相关；但本轮新冠疫情直接导致春节期间居民外出消费有较大幅度减少，居民存款回流企业这一过程受到抑制，这也是M1增速较低但居民存款显示多增的直接原因。目前公司存款流失较多，与跟企业复工需求、意愿直接相关。疫情结束后，预计存款会恢复增长。
2、同质化转型竞争
当前商业银行相继推出小微企业大数据信贷产品，且新产品和业务模式不断升级，各家银行都由线下转向线上或线上线下结合，商业银行竞争模式趋同、产品创新趋同。例如投资银行业务主要集中在并购重组、财务咨询、项目融资、银行间市场债券承销等产品上，市场竞争由过去产品同质化转化为战略竞争、模式竞争和产品竞争等三重竞争，这对未来商业银行如何提升差异化等提出了新思考。
3、利率市场化新阶段成本压力
利率市场化完全开放后，一方面存贷利差收窄使得银行收益不断下降，经营成本不断上升，银行间接融资模式的作用被加速弱化；另一方面，互联网金融公司与商业银行在对公理财、结算支付互相合作与竞争范围扩大，银行自身业务和客户被分羹。这对于整个市场经济来说，是不可逆的资源高效配置的良好趋势，由此服务和转型同质化竞争后，商业银行成本竞争成为关注重点。
4、监管收紧和监管科技提升
一方面，相对于商业银行互联网金融和金融科技的发展，监管科技也在加速，监管系统已与商业银行信贷管理系统在实现对接中不断校验与升级，穿透性监管已成为现实。另一方面，2017年以来财政部不断发文规范PPP和政府购买服务模式，建立常态化监督机制；2018年4月《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》等监管新规出台。因此，商业银行创新银政合作新模式中如何杜绝违规政府举债发生，如何应对由于资金池业务受约束带来的总规模受控，如何消除监管套利和应对监管科技系统穿透，都是对公业务发展需要解决的现实性问题。
5、金融科技在对公业务转型中的市场竞争
金融科技一方面本质上是金融，在市场营销中可以把银行业的价值创造活力和内在动能发挥出来，线上线下的效果非传统业务所能比及；另一方面，金融科技不再是一家专利，商业银行如何在管理上和金融科技运用上克服行际间发展的差异，如何在转型中更好促进市场营销能力的提升，是值得高度重视并积极解决的问题。
如何应对
1、精心部署积极发展对公存款业务
为加快对公业务发展，商业银行应认真开展市场调研分析，及时调整营销思路，开辟新径，针对各项对公业务指标，专题研究、精心部署，通过采取有效措施，进一步推动对公业务的全面发展。
健全制度，强化营销管理。从健全制度入手，强化存款营销，重点客户重点营销，高端客户高层营销；建立存款分析制度，加大存款信息的搜集和反馈，做好市场预测分析，研究营销重点。建立存款监测制度，设立存款大户台账，每天由专人对存款大户大额款项汇出划转实行监控并定时通报，让行领导和网点负责人掌握存款流向流量，以便及时采取措施，防止存款分流，确保存款增长。
争揽源头，积极拓展新户。坚定实施抓源头、拓市场的业务发展战略，进一步加强对市场信息的搜集和同业竞争对手的分析和研究，提前介入项目的跟踪营销，把握竞争主动权，落实专人负责项目的跟踪营销和新开户信息的管理工作，充分发挥联动营销的作用，深入开展对公结算帐户拓宽营销，积极争抢对公客户，大力发展对公结算账户，促进对公存款稳定增长。
认清形势，增强业务发展。经营环境以及激烈的同业竞争形势，号召全体员工增强业务发展的紧迫感和责任感，增强竞争意识和发展意识，振奋精神，鼓足干劲，克服一切困难，调动一切有利因素，想尽一切办法全力以赴把任务目标冲上去，努力扩大对公存款业务规模，加快推动对公业务快速发展。
2、开展中台化转型
在推进数字化的转型过程中，银行应积极把握发展机遇，探索出具有本行特色的中台化转型思路，并充分利用互联网企业的先进技术和理念，实施中台战略。银行向中台化转型需着重从以下方面进行考量：
（1）需求响应层面
银行中台转型的根本目的是为了快速应对市场的竞争，当未知的金融业务形态出现时，银行机构如何通过中台转型来应对市场挑战，在科技、业务和响应机制方面均需要一一考虑。例如，在科技支撑方面，如何快速而有效响应业务需求？在业务流程方面，如何快速适应未来市场的业务变化？在需求快速上线方面，研发的模式是否能提高从需求提出到快速开发上线的速度？
（2）架构层面
中台转型起源于对组织架构的优化，银行中台转型对组织架构和IT架构都是一种挑战。在中台组织架构方面，如何提升跨组织的沟通协作，加强科技与业务的深度融合，保障一线需求快速和精确传递；在IT架构方面，传统银行的IT系统呈现烟囱式建设，如何制定演进路径稳步推进IT架构向中台转型；中台转型需从组织层面进行统筹考虑。
（3）资产复用层面
通过中台转型对领域需求进行整合，对组件和能力进行抽象后，资产的管理和被有效利用显得尤为关键。如何实现可视化软件资产，提高架构管理能力；如何提高软件资产复用的便利性和可管理性；银行在中台转型中都需要提前谋划。
（4）业务运营层面
中台能力搭建完成后，还需要通过业务运营来持续优化和反哺中台能力，形成健康持续发展的闭环。如何实现业务的可视化、可管和可优；如何实现业务的在线定义、配置；如何实现业务的QoS保障，以及快速部署、发布；这些对传统银行都是一种挑战。
3、发展供应链金融业务
近年来，随着中、农、工、建四大行,民生银行等股份行把目光纷纷转向融资市场、相继推出各具特色的线上供应链金融平台。越来越多的银行紧随脚步，大力推进供应链金融服务，在解决小企业融资难、融资贵的难题上效果显著。
（1）提高商业银行的产品服务和创新能力
供应链金融的理念不仅包括纯粹的理论更包括了一系列新的业务，为了和自己银行内部具体情况和当地客户的实际情况相适应，必然需要去挑选和调整供应链金融业务，这会促进商业银行去创新业务以及提高服务能力。
（2）提高银行的市场营销能力
在国内，银行传统的营销是依靠社会关系和价格竞争，这主要是对单一的企业而言，而供应链金融是针对供应链上各个节点的各个企业，银行不可能每一个都能照顾到，一旦哪个环节出现错误将会导致整条供应链企业的流失。所以银行必须提高自己的市场营销能力，了解在某一供应链上的核心企业乃至整个供应链上各个企业的经营状况，加大营销以及维护力度。
（3）改善商业银行资产质量以及盈利能力
供应链金融业务是在真实的贸易背景和融资的前提下进行的，它的这个特性决定了其风险系数偏小从而可以降低银行的不良*款贷**率，改善银行资产质量，银行还可以制定一些跟踪和检测手段，保障资金用途的准确以及供应链系统的运转情况，这也有利于降低信贷资金被挪用的风险，从而提高信贷资产质量。由于供应链金融大量采用了票据、保函、信用证等融资工具，这类工具往往要收取一定比例的手续费；此外银行为供应链企业提供理财咨询、现金管理等财务顾问业务，这也是产生可观的中间业务的收入；整条供应链之间产生的资金回流和存储也会为银行带来额外的存款收益。这些对于银行盈利能力的提高有极大的贡献。
不管是从银行自身发展出发还是从银行的社会责任而言，供应链金融业务都是银行公司业务发展的必然方向和趋势。银行要想脱离传统的公司经营模式，想要在世界银行业获得较强的竞争力，供应链金融业务则是一个必然选择。
4、贸易金融业务数字化转型
数字化银行建设一直是近些年来银行业发展的重要战略方针，新冠肺炎更是加快了这一进程的向前推进。数字化银行建设意味着开放化、线上化，是打破商业银行传统的多线条管理的业务模式，强调资源整合与共享、大数据业务平台构建，从而提升现有业务服务效率、构造全方位的企业服务生态圈。
互联网金融浪潮下，以人工智能、大数据、区块链、云计算等新兴技术为代表的金融科技公司发展迅速，尤其在供应链金融、贸易融资等方面异军突起。传统金融行业面临来势汹汹的竞争，一方面市场份额被新兴的互联网金融公司逐步蚕食，外部竞争激烈，另一方面加快数字化银行战略布局，依托银行专业优势，拓展银行应用场景、寻求自身的业务变革。
年初爆发的疫情更是成为一剂强有力的“催化剂”，促使着我国银行业的数字化发展进程的进一步加快。传统的“面对面”业务模式无法满足企业客户贸易金融业务需求，远程办公、线上业务办理等线上化金融服务成为这一特殊时节的“刚需”。传统银行业务模式下的短板在此次疫情中凸显，亟需对现有硬、软件设施进行改造，进一步加快银行服务的数字化与现代化转型。
同业案例
工商银行：南昌阳明路支行提前完成旺季对公存款任务
截至2020年3月29日，该行新增对公存款完成率115.30%，新增额领跑全辖，增长势头连续3年位列全辖第一集团军。方法透析
新冠肺炎疫情打乱对公业务节奏，面对举步艰维的困境，工行阳明路支行迅速调整策略，加快了开拓与服务的步伐，以领导带头营销为靶向，以全员营销为抓手，加强联动营销，强化“抓重点带全面，抢开拓补损失”战略，全力拓展公存业务，攻坚克难，止住了颓势，收到了较好的效果。策略借鉴
创新思维谋突破。该行坚持“早谋划，早行动”的原则，加强组织推动，实行战术管理，加大业务拓展力度。特别是疫情暴发以后，该行围绕旺季工作目标，统一思想、及时调整方案、细化工作措施，从弹性上班制开始，全行即进入紧急状态，全力应战旺季营销，为存款逆转取得先机。 领导领先揽源头。深化银政企合作关系，主动营销对接重点单位资金。发挥该行代理专柜作用，全行联动走访出击，实时获得更多的新增市场经济主体开户信息，主动营销重点项目及重点优质客户上下游客户资金。 频遭逆境求发展。连年来对公业务竞争变得更为复杂惨烈，加上机构财务管理制度改革，无疑压力重重。特别是疫情暴发以后，该行对公存款一度呈雪崩式的下跌，情况十分紧急。该行多次召开线上紧急会议，分析原因，寻找对策，扑捉热点，加大拓展力度，加大与新老目标客户线上线下联系频次，积极寻觅补缺资源，促使对公存款峰回路转，重回上升通道。 维护存量抢份额。一是关注疫情后期客户全方位需求，加强跟进服务；二是加强主题营销，抢占份额主动权；三是落实五个层级管理模式完善客户的维护体系，做实维护服务；四是提升网点对公服务能力，改善客户体验，有针对性地开展全产品营销，带动稳存增存。 落实激励促增长。该行坚持营销激励措施，对主动营销人员加大鼓励，极大地调动了员工开展对公业务的工作热情和积极性，有力地推动了对公存款的快速增长。
中信银行：2019年对公存款突破3万亿元 2020年3月26日晚间，中信银行公布了2019年年度业绩报告。整体来看，中信银行各项核心指标均表现稳健，资产规模保持合理增长，总资产达67504亿元，增幅达11.27%；方法透析
2019年全年，该行实现营业净收入1875.84亿元，较上年增长13.79%；净利润为480.15亿元，较上年增长7.87%。资产质量方面也显著提高，不良*款贷**率1.65%，较上年末下降0.12个百分点；不良*款贷**拨备覆盖率175.25%，较上年末上升17.27个百分点。与此同时，2019年，中信银行继续加大力度优化资产、负债以及收入结构。其中*款贷**资源继续向低风险、低资本消耗的业务倾斜，个人按揭、公司低定价和政府类低风险*款贷**在新增表内*款贷**中占比超过60%。在负债以及收入结构方面，客户存款余额占负债比例达64.95%，比上年末上升0.5个百分点；个人存款占客户存款比重21.7%，提升2.0个百分点；非息收入占比32.2%，比上年提高0.7个百分点。对公与零售业务也保持均衡发展，其中对公业务更是在股份行中一直保持较为领先地位。数据显示，2019年，中信银行推动公司银行一体化转型，公司客户数达到74.3万户，比上年末增长11.3万户，增量创历史新高；对公存款突破3万亿元。策略借鉴
中信银行将零售业务和金融市场业务作为打造跨周期经营、实现可持续发展的重要发力点。2019年，中信银行个人客户总量跨越“亿级”台阶，管理资产超2万亿元，信用卡累计发卡量突破8000万张。实现债券交易收益11.22亿元，外汇交易收益10.8亿元。资产质量方面，2019年，中信银行为不良*款贷**率1.65%，为近四年来最低；逾期90天和逾期60天以上*款贷**与不良的比例分别为75.8%、84.4%，均较上年末大幅下降，拨备覆盖率175.25%，拨贷比2.90%，均为近五年来最高。在资产质量持续向好的同时，盈利水平也达到了新的高度。2019年，中信银行集团实现营业净收入1，875.8亿元，同比增长13.8%；归属股东净利润增幅创近六年来最高。
银联信独家出品的《商业银行对公资金业务季度分析报告》对银行同业资金变动情况进行监测，详细分析当季的存款总体变化情况和资金投向；同时对各商业银行的存款营销、现金管理以及信贷业务创新进行梳理总结和点评，据此提出银行营销策略建议；此外分析现金管理业务的总体发展趋势、目标客户发展趋势和业务发展环境趋势，并选取目标行业分析其现金管理需求特征。
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