随着高博马鞍山项目竣工投产，国内产能最大、品种最齐全的汽车滤清器制造企业就此诞生。多年来，高博旗下品牌（意奔玛和欧兰德）凭借先进设备、优质材料、可信赖品质及服务理念，受到广大车主和汽修厂的青睐，连续多年蝉联“行业十大民族品牌”“十大创新和名优企业”称号。高博以自身的创新发展以及渠道优势，跻身国内滤清器行业第一梯队的企业。其生产的滤清器产品在世界范围内也获得广泛认可。
这与近20年来高博集团一直坚持走的“产品多元化”“渠道细分化”和“务实创新”“精益化生产”密不可分，这些战略路线和理念背后的坚定拥趸便是高博集团总裁余振威。
2016年高博集团开始全面升级，启动企业集团化、智能仓储、制造自动化、集成系统化管理等，构建新一轮的“精益化生产”。2018年，高博集团将加速“产品多元化”和“渠道细分化“战略路线的推进与落地，以昂扬的姿态和悉心的布局来迎接下一个二十年。
低调内敛，一直是余振威留给业内的印象，即便是在集团内部，余振威都是极为务实的一位领导者。近年来，余振威鲜少对外发声，但也渐渐从幕后走到台前，这其实暗藏着高博集团不仅要精益生产更要品牌化、国际化。
目前，产业迭代市场升级，高博正处在一个最好也是最具挑战的时代。
在市场上表现不俗，有成绩更要有危机意识
目前，产业迭代市场升级，高博正处在一个最好也是最具挑战的时代。
在市场上表现不俗，有成绩更要有危机意识。
“第一次创业是我们自己改变自己的命运，如今高博第二次创业，我们想改变和大家一起共同的命运。”在高博集团经销商大会上余振威说道，我希望所有的人都有一个非常良好的心态，戒骄戒躁，从头做起，努力应对各种挑战。时常存在危机意识。”
没有危机意识的企业领导者，在经营过程中很难把企业带向新的高度。高博集团20年来一直居安思危。20年来，不仅高博集团取得长足的发展，民族品牌与国外品牌的对比也发生了巨大变化，民族品牌正在一步步走向强大。国内第一梯队的滤清器企业，也从单纯的产品制造向产品研发及品牌塑造齐头并进。正是有危机意识的企业，坚持自主研发，务实创新，因此他们在国际市场上也取得不菲的份额。
战略布局，挺进行业制高点
在竞争激烈，市场相对混乱的时代，高博是格局大、起点高、行动快。
也正因为市场竞争的透明与自身企业的愿景，余振威认为高博不仅仅需要坚持精益化生产路径。如果在原有的做法和思维方式上形成惯性跳不出去，那便无法应对市场和客户需求的变化。近年来，余振威带领的高博都做了些什么?
如果说，过去二十年中的高博一直专注于滤清器研发制造，那么进入2018年，高博则展现出更大的战略布局。
余振威表示，高博未来的整体战略一是聚焦核心、整合优质资源，加速主业大力发展、逐步实现资本化；二是强化国际战略合作，实现集团国内外战略布局；三是构建民族自主品牌、打造民族过滤标杆企业。将研发制造的专业能力提升为核心能力。围绕高博为社会提供安全、高效的滤清器产品的使命；国内一流的滤清器产品及技术服务供应商的愿景。以提升高博核心竞争力，并充分借助良好的销售网络布局及完整供应链的契机，提升高博供应商，经销商及其他合作伙伴的协同能力。
面对未来的竞争格局，“高博以过滤系统为主业，做大做强主业为目标，加强对横向产业财务投资和兼并重组，打造过滤系统产业集群。“余振威表示，以过滤系统研发生产为中心，以SAAS为手段，向产业下游延伸服务渠道，通过财务投资、兼并重组方式完善服务链条，使产品服务扎根。
高博集团主导下的“意邦人”汽配联盟，我们可以看得出是余振威带领下高博战略布局的一面。该汽配联盟并非一般的经销商联盟，而是由专业制造能力的企业发起，经过多年的市场调研，并得到加盟经销商股东的高度认可。同时，这些股东式的经销商也是渠道销售的主力军。而“意邦人”汽配联盟主打产品的供应方，在各自的领域也是佼佼者，他们也有一个共同的特点是：研发实力强并且品质优良。
我们在“意邦人”汽配联盟的组织架构上也能看得出，该联盟是高博集团的控股子公司。2018年1月10日成立，注册资本5000万。而联盟的组织架构是严谨的经营型架构，有着完善的人员配备。在当前的市场环境下，“意邦人”汽配联盟是适宜、高效的组织架构，它能够最大限度的释放作为一个企业的能量，使联盟股东更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。该联盟企业的成立，与之呼应的高博其他业务板块联动，加速推进全高博既定的战略。
高博以过滤系统为主业和入口，加强对横向产业财务投资和兼并重组，打造过滤系统产业集群。通过多渠道，为市场输送优质产品及为合作客户提供卓越的服务，再以专业化、品牌化、与主机厂建立强链接。在余振威看来，这内在逻辑就是市场的需求，而打造民族品牌关键之一就是增加服务、自主创新。
集成系统化管理，为品质保驾护航
“在市场发生变化的时候，有人转型升级，有人投机取巧，甚至有人放弃‘实业兴邦 产业报国’的夙愿，而高博则保持了清醒的头脑，不忘初心，专注做好过滤系统，为社会提供安全、高效的滤清器产品。”
在战略中，选择不做什么与选择做什么同样重要。余振威认为，在任何时代，高博也不能丢失制造优质产品的能力和本质。在余振威心中，优质产品在整体的“质”是要达到或者超过国际水平。一直以来，高博是以优质产品的输出能力为主，制造优质产品的核心能力还是在技术创新、先进的设备、优质的原材料等。业内有不少声音称当下市场混乱，市场流通的滤清器产品质量参差不齐，良币被劣币的挤压要走下坡路，但余振威并不这么认为，“优质产品是品牌的基石，是完全竞争的市场需求，有消费者需求的地方企业就应该去做，而且应该做好”。
营收的高速增长，背后必有产能的支撑
为提高产能，高博于2016年7月20日在马鞍山国家级经济开区打下第一根桩，2017年5月1日成品仓搬迁到马鞍山， 8月第一批员工120人从温州迁移，空滤、空调滤正式投入生产。 9月温州第二批300人 迁入马鞍山，高博的四滤生产全部投入运行。而坐落于马鞍山经济开发区的高博集团总占地面积达350亩。
在产能规模方面，自高博马鞍山项目投产以来，其中机油滤11条线，全自动进口装配线1条，日产出16万只；燃油滤装配线4条，日产3万只；空滤生产线10条（其中全自动线1条），日产2.5万只；空调滤10条，全自动贴4边机1台，自动贴边、自动切边生产线4条，连续贴边生产线1条，日产空调滤2万只；环保滤芯生产线5条，日产2.5万只。单班日产四滤26万只，目前是国内同行业规模最大，同时也是品种最全的滤清器生产企业。
在智能智造方面，其一，增加了原来2倍的自动化生产设备；其二就是智能仓储，高博一期投入2000多万元建立自动化立体仓库，拥有库位10368个、自动码垛机3台，自动输送线200米，分20个分拣道，可以每小时分拣937件。第二期10368库位自动化立体仓库于今年年6月正式启动。随这高博对智能仓储的投入，优点特别突出，一是自动出、入库，效率提升；二是自动先进先出，减少库存浪费；三是产品条码、ERP、WMS自动链接，实时更新库存数。
在创新方面，贯穿了高博整个制造的环节。从冲压工艺创新，滤芯注胶工艺创新，燃滤工艺创新，机油滤工艺创新，机油滤工艺创新，空滤创新到空调创新等一些列创新。
在余振威看来，高博在产品制造和服务方面，有必要超越市场和客户的要求，这些需要创新来实现。余振威强调，高博过去几年和未来，为管理运营提升上，引进精益生产、提升生产管控水平；设备增加投入，对比同行优势；技术革新，高端人才引进计划及加强研发能力。
高博所投入1000多万元按国家级实验室标准建设新的实验室的负责人，就是曾担任某国际品牌研发中心的负责人。高博已为设备投入1.2亿元，所推行精益化生产、ERP、WMS、MES等集成化系统化管理，在行业内率先通过德国莱茵公司ISO/TS16949国际质量管理体系认证。高博的各项投入表明，都是为产品的质量保驾护航。
余振威表示，以质入市场，以品牌谋强大，高博集团在管理上进行升级与迭代。皆为为股东、供应商和客户及社会创造更高价值。
健全的营销体系，剑指十亿营收
对比过去三年的平均31.2%增速，余振威与高博团队对三年后超过十亿的营收也有了底气。明确了目标，背后也有产能支持，为了这个目标，高博又做了哪些改进？在接受媒体访谈中，余振威有着清晰的计划。
首先，优化销售组织架构，强化服务模式转型。以提升产品服务专业性及运营效率，并逐年增加销售费用投入，强化市场宣传力度及核心客户政策支持，服务商业由粗放式向精细化转变，由单一向多元、多复合结构调整。打破传统销售模式，构建联盟系统，整合利益链，提升核心客户盈利水平及经营质量，实现价值共享。同时，引入咨询团队，提高团队服务专业性。
其次，以并购及项目制，逐步开发商用车渠道，成立OEM事业部，专业化、优质化的服务，强化OE事业部，拓宽主机配套市场，整合国际优质资源，与国际知名厂商、大型连锁零售商达成深度战略合作。
在余振威看来，对于高博来说不仅是制造安全、高效的滤清器产品，而是如何运用新的经营模式，改变成从产品到服务，高博更应该是‘产品+技术服务’的供应商，让客户和市场的期望值得到更好的满足。
在5月8日，高博集团经销商年会上，内贸副总裁吕心钏作的销售总结与规划中，从内贸营收的数据来看，预示着高博转型升级的成效，2018年将进入全新的攻坚阶段。
两代管理团队融合并进
管理团队的融洽是流动的血液，可以保证高博良性循环。
人是构成团队最核心的力量。而能够把人凝聚在高博，是高博的核心价值观，“品质、高效、团结、律己”。正高博凝聚了同样价值观的人才，确保了高博得以高效运转。
余振威坦承，父辈和前辈为我们这一代年轻的管理团队打下了江山，我们不仅要守好，更要在此基础上创新与变革。让二十年来支持我们的合作伙伴和经销商客户从中受益。更有责任与经销商们一道，在未来共同把高博带到一个更高的高度，在更高的层面实现客户、股东、社会的多方共赢。
大学期间主修金融学的余振威，思想更加开放，全局观也高，更具备价值的分析与判断。“在高博，企业与员工的关系超越了雇佣关系，而是一种相互合作的伙伴关系。”余振威说道，高博高度重视培养员工的工作能力与团队精神，这与我们的核心价值观紧密相关。
在高博，高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。在余振威接班高博总裁一职后，曾用三年时间与高博的营销团队在渠道变革的探索，身体力行得以验证，其中也能体现出高博从上到下的务实与创新。
在营销部门，前有陈承魁为高博开发大量大客户的积累，后有吕心钏对销售渠道的优化、维护与接任。余振威上任后，原来父辈那代管理者，像生产管理、财务管理、人事管理、后勤保障等部门负责人，依然全身心的辅佐。对于这种现象，也能在高博的核心价值观里看出倪端。
余振威指出，高博所创造的价值，不能单边是的老板受益，而是客户、员工、股东都能受益。高博将来会成为社会的企业，接受更多人的监督。高博现在的管理团队，包括员工的目标跟高博保持一致。但团队中除了这一点之外，还可以产生自己的目标。例如个人的发展空间，合理财富的获取，而这一点，在高博是完全可以实现的。目前高博的管理团队在协作、责任方面高度一致。各个部门的负责人的工作能力与技能，也随着高博这些年来的发展，与集团型公司高度吻合。
高博的愿景靠团队去实现，团队也就相应的必须要围绕高博的战略愿景来实现阶段的目标。这是高博团队务实的一面，也是余振威在团队建设方面，包括高端人才引进上的成效。任何变革中，人的作用举足轻重。余振威解释道，高博所指的人，包括我们的管理团队，基层员工，合作经销商等。
高博的核心价值观与服务理念，不是口号，而是严格执行的初心
高博的得以高速发展，与高博的人文精神的核心价值观及服务理念不无关系。只有高品质的产品，才能在竞争中占得先机；只有高品质的服务，才能与时俱进地满足客户多方位需求。在笔者与一位高博在常州的经销商交流中他反应，高博旗下的机油滤清器的产品质量与国际品牌同等。
以效益为导向，确保组织和个人有质量地完成各项事务。 坚持做正确的事，坚持正确地做事。 大局观、规范化、人本化处理各项事务。我们可以通过高博的投入的智能仓储得知，因2017年工厂搬迁，才导致供货延缓，但随着高博一期二期智能仓储的投入，目前客户下订单后，5天即可提货。
对任何组织而言，团结就是力量； 增强团队意识，密切配合，团结协作； 不分职位高低，团队成员之间坦诚相待、真诚合作，实现团队目标。这些正是高博的凝聚人才的内在因素。从高层的接棒，到部门负责人的接班及元老甘愿退居二线，发挥余热继续辅佐，一切都在融洽中进行。而高博人精神品质的另一面则是严于律己，宽以待人。
高博践行与倡导的以优越的品质，高效的服务，满足客户及市场需求，高博深耕滤清器行业二十多年，从未偏离，始终行走在市场的前沿，始终与客户共发展，同进步，努力打造一流的民族自主品牌，制造提升为创造的服务理念也是这二十年来快速发展的重要原因。
