近日， 肯耐珂萨创始人兼CEO沈健 接受 北拓资本 邀请，参与 「数字科技百日谈」 ，与东方富海合伙人陈利伟、北拓资本创始人朱正国，共话HR SaaS如何帮助中国企业解决组织与人的问题。
肯耐珂萨创始人兼CEO沈健投身HR SaaS行业的契机
我最早接触HR SaaS是2008年，在与当时领先的美国Kenexa创始人Rudy Karsan先生的一次会面中，我看到了中国和美国在人力资源科技这个领域的巨大差距。当时中国的人力资源科技，还在信息化时代，而美国已经在摸索HR SaaS。由此联想到，做这么多年企业级服务的过程中，我看到非常多的企业将国外先进的人力资源管理理论引入企业进行实践，但是没有工具可以承载，然而当时的美国Kenexa有这样的技术和产品可以帮助我们嫁接这种梦想，从而来赋能我们中国企业，这也是肯耐珂萨的起源。
肯耐珂萨一体化HR SaaS的构建
2008年-2012年美国Kenexa公司给我们带来了非常好的技术和产品理念，也积累了很多世界500强企业的服务经验，这使得我们对HR SaaS有了更深刻的理解。 在我看来HR SaaS是一道数学题加语文题，人力资源的科技就是数学题部分，HR SaaS是有工具属性的软件，加上语文题也就是人力资源的理论和方*论法**， 这样才形成一个完整的HR SaaS。
HR SaaS第一个发展阶段
其实很多中国企业客户在10年前甚至20年前就在用HR软件了，但也只是信息化，HR SaaS第一个发展阶段就是本地化环境的全面云化，将人力资源管理当中的一些基础的、硬性的管理，诸如入离调转流程这些流程进行数字化，用数据的形式在云端进行存储、计算和分析。
HR SaaS第二个发展阶段
第一个阶段是根基，第二个阶段是真正发挥人力资本价值的阶段。
大家讲人力资源，其实很多时候人们的认知是把人力资源作为一个成本中心，但是如果变成人力资本，资本是有投入回报的。所以这个阶段对于企业来讲，人力资源能够被量化的话，企业的高级管理者就会认识到它的价值，这个阶段将人力资源管理理论、科学方*论法**与计算机科学算法结合起来，对人力资源管理全过程进行科学的数据分析，形成人力资源管理洞见，这个结果可以帮企业的最高决策者提供决策依据，以及对企业未来进行预测。这时候人力资源的价值才被真正发挥出来，提高的也就不仅仅是效率了。
企业发展中要考虑降本增效，在第二个阶段是明显的增效，这也是企业竞争力。 我们在2013年独立运营时就有了这样的蓝图，做HR SaaS一定要有顶层架构，这个就是一体化。
我们的产品布局好像我们装修做的隐蔽工程，这为我们后来在技术上要达到高安全性、高性能、高可用性，以及产品模块化做了很好的基础，而不是纯粹的产品堆叠。
我们公司的初心就是要做一家真正帮助企业解决组织和人的问题，解决企业中组织的问题，解决组织中人的问题。
解决上述问题，就要用理论和方*论法**做支撑，数字化产品做抓手，最后用系统平台做巩固。 总结下来， SaaS其实由2+2来组成 ，2+2是什么意思？第一个2就是我们帮企业抓的两端，两端分别是组织和人才；后一个2是体验和业务。
首先我们要围绕人才全面管理展开，而不是基础的一个人事管理，这和以往只关注流程和日常管理的HRIS系统是很不一样的。 我们系统会更加强调分析功能，例如分析人是不是匹配岗位的要求，以及是否匹配组织的要求，员工的工作任务完成情况，未来是否有其他岗位适合员工的发展，进而分析员工所处团队的状态，预测团队未来的走向，帮助企业做好人才工作切实支持企业的发展，这是我们一个重要切入点。
另一个是抓组织，人力资源工作最终是为了组织能力提升。 按照杨三角理论来讲， “企业的持续成功=战略X组织能力” ，组织能力的核心三角就是意愿、能力和机制。
肯耐珂萨的一体化HCM SaaS产品从承接组织战略开始，通过绩效管理平台来落地 ，“意愿”这一角是由肯家调研类产品做支撑，“能力”一角由肯家人才发展云和招聘平台做支撑，另外“机制”一角是用core-HR来支撑，所以整体来看是一个立体的三角，一体化产品是围绕组织能力的提升搭建起来。
关于产品体验这两年讲的越来越多了，肯家现在给到客户体验不仅仅是人力资源从业者的体验，10年前产品的主要用户是人力资源从业者，而现在软件的使用者是完全不一样的，是面向企业所有员工，也就是对于企业的全体员工都要讲体验。而其中公司的管理者希望人力资源可以很好的支撑到业务，要想业务所想，为业务提供各种运营资源，也能够为业务提供行动支撑。这是肯家的一体化，除了提供一系列落地的工具抓手以外，人力资源还为企业业务不断提供决策依据和洞见。
HR SaaS的未来
从目前来看，在未来的2~3年当中，单点垂类的HR SaaS工具可能会面临发展空间受限的挑战，这主要来自于甲方客户的推动。
在这样的大背景下，甲方作为最大的驱动力，2020年以后对HR SaaS一体化的关注较前几年要高很多。即使客户按照分期工程实施上线，未来趋势也是一体化，这就要求厂商在技术底层做布局，思考产品蓝图。
作为垂类厂商，成长空间还是有的，但是只依靠单点方向突破，营收很难达到一定规模。在目前竞争激烈的环境中，在未来的2~3年，机会面会越来越窄。
反观HR SaaS一体化厂商，经过多年的行业积累、巩固，的确会在这种一体化大环境中茁壮成长。一体化的公司在未来2~3年中，都开始陆续做大做强，最后还需要着重在某些单点进行创新。人力资源科技的发展历史就是一直不断创新，而这种创新其实往往是原来就有的功能或者理念，通过不断的实践，水到渠成地实现了。
以敬业度调研举个例子，其实十几年前美国就有这方面的厂商了，肯耐珂萨的敬业度调研在国内也很早就推出了，目前也是行业中比较头部的产品。 但是这块业务在国内什么时候突然成为热点的呢？在大概4年前 Qualtrics被 SAP收购以后，市场开始关注到这块业务。背后也是因为有甲方推力，甲方需要通过每年敬业度调研的数据对比来更好地了解自己的组织，客户离不开系统，所以粘度就相对较高。
经过市场不断的演变，这块业务从不那么热门得到突破，在中国像这种例子很多，可能在一体化厂商业务中，原本一个并不是热门的业务，但是完全有可能由于市场环境的变化进行创新、升级，帮助客户解决了一个重要的痛点，从而市场渗透率也有了大幅提升，市场反过来支撑了单点业务的发展。
如何看待平台巨头在HR SaaS生态的尝试和探索
首先说明这个市场还没有饱和，还有很大的发展空间，HR SaaS是个To B生意， 而To B是个很大的范畴，其中人力资源科技是通用需求，所以市场看好这个赛道。一些国外的巨头几年前在这方面就开始尝试，例如IBM、Oracle等等都是有To B基因的国际巨头，但是他们并没有在这块业务上取得很好的收益。一个很重要的原因是人力资源科技需要很长时间的积累，而且需要完整的专业团队。例如HR当下工作中越来越需要关注到企业的业务，HR对于业务现状的洞察、行动建议、改进动作、效果评估，这一系列的问题，没有长期的积累可能并不能真正了解甲方的需求，从而没有办法做到让产品对症下药地去解决客户需求。这就是人力资源科技魅力，它不是简单的流程化的软件，是个专业度很高的领域，HR SaaS这门生意门槛也是蛮高的。
其次是对于人效的追求，这是一个很重要的观点。 现在整个中国的一级、二级市场，都在反复验证一家企业是不是真正人均效能很高的公司，乃至这个公司是不是可以给股东创造价值。在未来是否能够持续盈利，这是企业生存下去的王道。高价值付费客户的沉淀，这源于C端和B端在根本需求上的不同，前者注重的是人在场景下的需求，后者则看重组织在生产中的需求，相比“抽象的主观效用”，更看重“可量化的收入与生产成本”。
中美HR SaaS市场的异同
在过去的14年，中国和美国HR SaaS的发展，其实是立体化差异，甲方和乙方都有差别。而相通点是为企业的人力资源和业务结合进行挂钩，也就是开始由人力资源转向人力资本，而且要用这样的一个数字工具来帮助企业去挖出金子，最后反映在绩效上。
中美现在认知基本一致，大部分的企业HR SaaS预算来自于HR端，这就意味着大部分的决策是由HR来主导的，而之前大部分的决策是由企业的IT负责人或者CIO来决策，并且由企业IT端预算来支付。另外相通的就是底层技术，有些低代码的平台被广泛应用，也开始探索更多AI技术的应用，甚至更前沿的企业开始去探索区块链等。
中美一个巨大差异是市场成熟程度，这个成熟度可能相差8~9年 ，成熟度差异存在于甲乙双方，美国甲方由于市场不断演进已经很成熟了，因此美国中大型企业客户在项目中更容易上手，反观国内的甲方客户相对较弱一点。
虽然数字化这个词已经说得很多了，然而国内乙方对人力资源数字化认知却是良莠不齐的，人力资源数字化讲出来很简单，但是真正要构建一体化蓝图却很难，这也是乙方厂商还不成熟的原因。美国甲乙方都很成熟，我们国内目前甲乙方相对还不太成熟，整体看市场还是比较匹配的。
对于SaaS的理解深度还是不够的，现在国内的乙方市场很多时候把SaaS当成“software as a software”，那就只是一个工具，实际没法深度解决客户痛点。 我也看到大差距在不断缩小，这是好的现象，相信未来。
中国HR SaaS市场现状
我个人觉得，有两个非常重要的大师给了人力资源科技底层很多指导， 第一位是戴维·尤里奇先生 ，在过去的三年多时间一直给肯耐珂萨以非常大的支持和思想注入，肯家学习云平台也上线了戴维·尤里奇的独家课程。戴维·尤里奇先生有一个很重要的观点“由外而内”，简而言之就是企业如何面对外部的千变万化的VUCA时代，HR怎么样面向业务的由外而内引导企业内部的人力数字化进程。
另一位大师就是杨国安教授 ，杨三角理论其实是一个浓缩的管理理论，组织的持续成功=战略X组织能力，而组织能力有三个维度的支撑，员工思维、员工能力、员工治理。从这三个角度再细化到二级、三级甚至四级维度，会引申出非常多的东西，这也恰好是组织战略分解，使得战略地图更加清晰，具体到组织目标、群体目标、个人目标，再进一步与杨三角的这三个维度进行挂钩，形成了逻辑关系以及落地的行动抓手，盘活了整个管理流程。 肯耐珂萨和杨国安教授有个共同的愿景就是要帮助中国企业更加成功，也由此杨国安教授将他毕生的知识产权、IP都授权给肯耐珂萨。 肯耐珂萨很好地融合了杨国安教授的管理方*论法**，管理理念，我们也用相当多的大数据去验证了杨三角的科学性。
肯家产品很好地融合了人力资源的管理理论和方*论法** ，现在外部环境风云多变很多企业已不再是传统的树状结构了，由于组织形态需求呈现多维度，传统的人力资源软件无法应对，这就需要一些最新的理论方法来应对。
如今整体经济环境下行再加上疫情、战争，导致95后、00后就业观点也与之前不太一样，组织边界不断被打破，企业未来自雇员工的占比会越来越低，外部合作等灵活用工模式也会越来越多。企业业务全球化加剧，越来越多的企业由于业务需求出海，这也是近几年一个很重要的发展趋势。
肯耐珂萨疫情下的应对
企业在发展的各个阶段，都会竭尽全力去创新和努力，这是中国企业的特质。当企业遇到不可控的偶尔事件，再去调整自己的商业模式是不太现实的，这里的商业模式就是长期战略的体现，决定企业是否能在巨大环境压力下生存下来。
无论什么行业，如果客户只光顾一次，那么企业离关门也不远了，这道理同样也适用于To B的生意。肯家的目标客户画像主要是中大型企业，其中也包含部分巨型企业，主要原因是大型企业本身抗风险能力比较强，还有就是 大型企业对于人力资源数字化要求比较高，对人力资源的顶层设计是有要求的，要求构建一体化人力资源科技， 根据这些要求与我们自身擅长的业务进行匹配，就形成了肯家特有的商业模式和经营理念。即使遇到疫情挑战，老客户续购作为一个强大的依靠，也能够撑起大半的业务。
在大环境变化莫测的情况下，创新很重要。 改革创新需要无时无刻地保持市场敏锐度，哪怕是星星之火，或许将来就会成为企业重要的生长力。不断发展的过程中，千万不要守旧，守旧可能面临的就是被市场所抛弃，这也是我们在做一体化产品*特中**别重视的事情。
比如说游戏化测评 ，中国市场从2003-2004年开始测评工具初具雏形，到现在将近20年了，很多人已经开始反过来思考测评的科学性，会不会出现泄题？毕竟是做了近20年的考卷。然后就是测评过程体验是否够好？候选人、员工，是不是愿意花两个小时在一家企业做这些测评，验证后才能得到更好的体验，创造更新的模式去吸引被测的人，而不是停留在过去。
再说到组织能力调研 ，基于大环境和线上化的大背景，将杨国安教授的理论框架，与AI大数据等技术有机结合， 成功研发了组织能力OCAi系统 ，客户只要花几十分钟就可以完成对自己企业组织能力的认知，同时看到企业目前与同行的差距，并且细化到2级、3级、4级维度，最后形成行动建议。
商业模式决定了企业做哪些客户的生意，进而能为客户解决什么问题，这些逻辑决定了企业能否与客户长期共存。