今天看了一篇文章，题目是：“管理咨询有没有用？”
叶锋认为咨询有用。关键是要选对专业的老师。要调查老师做了几年全局统筹的副总？有没有本行业的工作经验？有没有成功的管理案例？
企业管理是一个整体，所有的管理工具都需要在标准化管理的基础上才能发挥良好的作用。没有多年副总的全局统筹的工作经验的人，管理上只见树木，不见森林，想独立进行规范化管理是不太现实的。如果是部门经理做阿米巴或绩效考核，是效果还是后果就很难说了。
企业管理具有整体性，协调性和匹配性。如果企业的某一个部门进行规范化管理或精益化管理，其他部门没有同步跟上，如果还是经验管理，就如同把奔驰的发动机装在QQ车上，这个QQ车会散架的，只会是人为的制造管理麻烦，如果这个时候再来绩效激励或阿米巴激励，会激化团队矛盾或人才流失。
叶锋刚做管理的时候，认真读了不少的管理书籍，认真阅读了不少企业的系统文件，感觉越读越晕，越不知道东南西北。
有一次看《亮剑》电视剧，忽然得到了灵感，管理和打仗一样呀，不能打乱仗，战前要有作战地图，要清楚敌人从哪里来（源头）？沿途有哪些制高点？用什么方法控制这些制高点？
图1，图2
接下来几年，我就用心研究和实践管理作战地图，源头，关键点，就设计源头和关键点的表格给各岗位执行，制定标准，把制高点守死。从此之后，叶锋跳出了高深枯燥的理论和各种管理工具，感觉脑子清晰多了，感觉学习管理是一件轻松快乐的事情了，和同事交流也省事多了，工作简单多了，工作异常少多了，心情好多了。从此之后，管理就变成了我的兴趣和爱好。
每个企业的实际情况不一样，产品不一样，没有很多年的副总亲自操作的经验，很难精准的找到这个企业的管理源头和关键点，很难绘制这个企业的管理作战地图，很可能会掉进管理迷宫。
读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师引路。很多企业，管理变革很多年，效果不好。很多管理者，认真的学习和实践管理很多年，效果不理想，和叶锋当年一样掉进了迷宫。如果有个向导就可以事半功倍了，汕头市泽众企管等你来一起交流和研究。
为了便于理解，叶锋一般把企业管理简单的理解为业务系统和管理系统。在实际工作中，业务系统好比是战争中去实现目标的轰炸机，管理系统是护航的战斗机，缺一不可。轰炸机去实现目标，护航的战斗机保证轰炸机的安全和任务的正常执行，他们同时行动，同时奔向同一个目标，但任务的性质和作用不相同。在企业管理实践中，经验管理者熟悉业务系统，对管理系统知之甚少，有些跨行业的管理者熟悉管理系统，对业务系统知之甚少，管理脱节了，导致管理效果不理想。
在企业变革过程中，如果高管或咨询师找不到管理源头和关键点，生产计划做不好或执行不好，也就是说，管理是什么病？什么原因导致了这个病？这些都没有彻底搞清楚，只看见管理的表面混乱现象就开处方，脚指头流血用卫生巾。如果是这样，即使管理文件编写的规范，都不会有好效果。有趣的是，在企业变革过程中，本应该是扣死生产计划，什么因素扰乱了生产计划，就去管理系统的工具箱里找合适的方法为生产计划保驾护航，如同2只脚走路，左右脚交替着走。而实际情况是，业务系统和管理系统变成了各自为政的2个独立的系统，管理团队死盯着业务系统的生产计划和订单交期，左脚走，右脚不走，导致管理异常频繁，左脚也走不动了。而管理变革者忘记了目标，管理变革开始就直奔管理系统，忘记了业务系统，右脚走，左脚不走，订单经常不能准时交付，矛盾就很快激化了，最终导致管理变革失败。
在管理实践中，企业规模越大，对管理系统的要求越高。企业规模越小，对管理系统的要求越低，对业务系统的要求越高，不能教条化，要因企而异，适合就是最好的。
图3
为了便于理解，叶锋一般把企业管理简单的理解为业务系统和管理系统。在实际工作中，业务系统好比是战争中去实现目标的轰炸机，管理系统是护航的战斗机，缺一不可。轰炸机去实现目标，护航的战斗机保证轰炸机的安全和任务的正常执行，他们同时行动，同时奔向同一个目标，但任务的性质和作用不相同。在企业管理实践中，经验管理者熟悉业务系统，对管理系统知之甚少，有些跨行业的管理者熟悉管理系统，对业务系统知之甚少，管理脱节了，导致管理效果不理想。
在企业变革过程中，如果高管或咨询师找不到管理源头和关键点，生产计划做不好或执行不好，也就是说，管理是什么病？什么原因导致了这个病？这些都没有彻底搞清楚，只看见管理的表面混乱现象就开处方，脚指头流血用卫生巾。如果是这样，即使管理文件编写的规范，都不会有好效果。有趣的是，在企业变革过程中，本应该是扣死生产计划，什么因素扰乱了生产计划，就去管理系统的工具箱里找合适的方法为生产计划保驾护航，如同2只脚走路，左右脚交替着走。而实际情况是，业务系统和管理系统变成了各自为政的2个独立的系统，管理团队死盯着业务系统的生产计划和订单交期，左脚走，右脚不走，导致管理异常频繁，左脚也走不动了。而管理变革者忘记了目标，管理变革开始就直奔管理系统，忘记了业务系统，右脚走，左脚不走，订单经常不能准时交付，矛盾就很快激化了，最终导致管理变革失败。
在制造企业的管理实践中，普遍性而言，企业规模越大，对管理系统的要求越高。企业规模越小，对管理系统的要求越低，对业务系统的要求越高，不能教条化，要因企而异，适合就是最好的。