经营好一家琴行是很困难的：市场竞争无比残酷。
一方面，竞争对手在*压打**我们的时候丝毫不留情面，为了抢学生可以赔钱做低价；另一方面，家长在拒绝我们的时候冷酷无情，在货比三家的时候精于计算。
堡垒都是从内部打破的。管理不善、用不对人、用不好人、人不积极等是琴行倒闭的根本原因。
广州尚雅琴行的老板刘老师没有想到，自己正想把琴行教育往线上努力推广的时候，琴行内部出现了严重的内讧，由于很多老师对薪酬考核的意见颇大，出现了大规模的内讧。优秀的员工纷纷离职，慵懒的员工留下来混日子，最终导致琴行内耗严重，入不敷出，亏损成为常态，在无法扭亏为盈之后，刘老师被迫选择清算资产，转让琴行。
薪酬考核要导向员工冲锋
聊到薪酬绩效，大家会想到索尼和华为，“绩效主义”毁了索尼，却成就了华为。固然薪酬绩效不是主要原因，但一定是助推器。同样的，绩效考核会毁了一些琴行，同时也会让另一些琴行快速发展。由此可见，问题并不在于是否要做薪酬考核，而在于薪酬考核如何做。
薪酬考核如何做？最核心的就是诱发员工冲锋。我研究了尚雅琴行的薪酬表，看到的是琴行在诱发员工多上课，甚至是抢其他同事的课来上，大家都只顾着让自己手上的学生尽可能多，并且让手上的学生多上课。
尚雅琴行给员工的课时提成是40%，如果一个月消课超过180节，提成就到了50%，并且上体验课的学生没有合理的客户归属制度，只要是哪位老师最终收到学费，就归哪位老师。所以就经常出现如下现象：
1、老师为了提高消课，不断让学生加课，家长意见颇大；
2、老师之间为了抢学员，争着给学生上体验课。导致了老师不以客户为中心，也不顾同事间和睦，同时对上课之外的其他工作不理会。
琴行喜欢给兼职老师的工资是按课时费的比例分成，所以兼职老师就只上课。后来琴行招了全职老师，给了底薪，底薪里面包括了坐班要求，所以员工的上班时间更长了。但是，全职老师具体要做什么呢？他的薪酬结构如何设计呢？
全职老师不能只做教学，还要做招生、销售乐器、协办音乐会、坐班、做教研等工作，所以琴行的薪酬要合理的划分成这几部分，并且想要员工在哪方面多积极一点，比如招生，琴行就可以给员工招生的提成多一点。员工看到招生的提成高，自然就会努力招生。
所以，想要激励员工的热情，就要合理地分配薪酬，诱导员工冲锋，而尚雅琴行的薪酬设计，更多的是引诱员工不计琴行成本、不顾合理分配地满足自己的业绩需求，最终导致优秀员工觉得琴行发展无望，纷纷离去。懒惰员工想留下来坐享其成，能力有限。琴行失去了创造力，不进则退。
绩效考核的核心是什么？
琴行老板都知道，绩效考核是管理中很重要的手段，但感觉做不好，不知道如何地给员工定目标，不知道如何去协调琴行的整理发展。
绩效考核是目的是让激发员工的努力去达到。这里面有2个核心，一是激发，二是达到。尚雅琴行的绩效考核足以激发员工，但是目标太大，即使员工拼尽全力了也无法达到，那么绩效的目标就形同虚设。通俗意义来讲，就是激发员工去进步，但不是一下子就是变得很厉害，我们激发一辆自行车，它可能在一定时期内变成摩托车，但要它在短时间内成为小车就很不现实。
琴行在做绩效之前，先要了解清楚，经营的本质是什么？琴行绩效的目标也是如此：成就客户、艰苦奋斗、开放进取、团队合作。
那么，琴行做绩效考核的核心是什么？一共有3点：价值创造；价值评价；价值分配。
1、价值创造。拿教学部的老师为例，老师在工作过程中，比如每个月消课27000元带来的价值是多少，卖出2台钢琴带来的价值是多少，招生3人带来的价值是多少，参与8次教研工作带来的价值是多少等。
绩效考核的核心是让老师创造出更大的价值，这就是我们经常说的“把蛋糕做大”，只有一起把蛋糕做大了，大家都才有得分。而尚雅琴行的绩效考核，只有小部分指向把蛋糕做大，那么员工想要吃更多的蛋糕，就只能去抢别人的蛋糕。
2、价值评价。把蛋糕做大是第一步，蛋糕做大了，就到了“*功论**行赏”。绩效不等同于绩效工资或者绩效奖金，每个人创造出来的价值也不是他拿到的提成，而是他所做的事对琴行有多大的发展推动。
3、价值分配。行赏合理，我们就可以促进大家做更大的蛋糕，从而推动更加公正的评价和更好的分配，形成琴行的螺旋式上升。
绩效考核的3大原则是什么？
在确定正确的核心之后，那么如何去操作呢？这里面有3大原则：
1、科学的目标；
2、公正的过程；
3、刚性的应用。
1、科学的目标。按常理说，一个老师周一到周五每天可以带4节课，周末每天从早到晚最多带12节课，那么一周最多是44节课，一个月则是176节课。在现实中，有很多老师是达不到的，因为每周基本有1~2天的假期、学生不够饱和、有时学生还会请假、排课实在排不了这么紧密，所以绩效考核是让老师上够了180节课才能拿到更高的提成？那么，单凭老师一个人的能力是无法完成的，老师就必须想着让自己更多学生，不节制地让学生加课，不顾教学进程。
我们在制定一个目标的时候，要考虑到团队的协作。在要求老师上很多课的时候，而招生就由销售部负责的话，那么就也要要求销售部在一定的时间内招够那么多学生。同时为了增加学生粘度、避免学生流失，我们还要要求教务老师做好服务工作。很多情况下，琴行要达到的一些目标，不是一个人或者一个部门能独立完成的，必须是多个部门协同合作的结果。
再比如，暑假旺季琴行的招生量很大、消课量也很大，所以淡季的时候确定和旺季一样的目标，明显就是不符合发展事实。琴行可以在淡季的时候多做一些其他事，以增加员工创造的价值。
2、公正的过程。当员工接受考核的时候，校长也是要接受考核的。那么问题就来了，判断的标准在哪里呢？如果在校长那里，校长在考核员工的同时还要考核自己，那么就会有失公允。这也是尚雅琴行在薪酬考核中铸下的大错。很多中小琴行也会犯这样的错误，特别是琴行其他人员中有自己的伴侣、亲戚、同学、朋友介绍的员工的时候，总会在考核的时候做不到刚正不阿，结果导致千里之堤毁于蚁穴。
3、刚性的应用。琴行花了很大精力去做薪酬绩效，设置好科学的目标，搭建好公正的流程，但是评价出来的结果没有用，也会失去了意义。绩效考核的结果要应用到升职或者降职、加薪或者降薪中去。要想升职加薪，绩效考核就要持续过关。如果绩效考核持续不过关的，就要降职下来，让能者居之。
开琴行最需做好的就是管理，最难做好的就是管理。所以真正开得好的琴行，老板都不是音乐行业出身的，哪怕是音乐行业出身的老板，也是管理能力大于教学能力。
在管人里面，最难的就是薪酬考核，而琴行业拥有自身的特殊性，其他行业的薪酬考核很难直接套用进来。所以最好还是听国内大琴行老板的课程，才能设计出最适用于琴行发展的薪酬考核。