统一集团执行副总裁视察广州统一工厂，会议室坐好了后，执副问广州工厂的经营情况如何，厂总经理回答说：“目前维持在市场第二名。”

执副二话没说，就把手伸到会议室窗户外，用手摸了一把窗台的下面，然后举起手，让大家看看他满手的灰尘：“之所以一直是市场第二名，就是你们不注重市场的细节，市场肯定有所不通。”

市场细节，好比人的神经末梢，如果不管理就会不通，不通那么人的行动就会迟缓，人心也会涣散。

大家互相看着，内心却是充满疑惑。

难道卫生打扫好了，市场份额就增加了？

显然执副说的细节，简单说就是统一公司产品的分销客户数量少，总是比康师傅少，也比康师傅积极性低，这个其实一眼就能看到。

统一公司千年老二的尴尬。

大陆市场的深度精耕后，康师傅公司目前营业额660亿人民币，统一公司却只有220亿人民币。

统一公司和康师傅公司都是来自台湾的企业，在大陆市场，特别是茶饮料和方便面，统一公司却被康师傅按在地板上摩擦。无论在华南，还是华东，西北，西南，华北，华中，东北七个大区市场，统一公司的市场份额，几乎全部排在康师傅后面。

这里，统一集团和统一公司要有所区分。如果说统一集团是头牛，康师傅规模也就是牛毛那么大。统一集团是指总部设在台湾的统一企业集团（它包括统一超商、面粉厂、饮料厂、饲料厂等多领域），统一集团的规模是通过“多元化并购”得来的，比如台湾市场排名前五的食品品牌，都是统一集团的，台湾和大陆的几万家7-11便利店，也是统一集团代理的。

统一集团由24家不同领域公司组成，而生产饮品和方便面的叫做统一公司，只是其中一家子公司。

尽管统一集团比康师傅有钱的多，但是大陆市场，康师傅公司目前营业额三倍于统一公司，销售网络规模上也几乎是数倍于统一公司。

康师傅的销售网络比所有对手都大。

2009年12月底数据得出，康师傅公司拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经销商及72,955家直营零售商。

全国不过333个地级市，这就说明康师傅的市场管理已经覆盖全国所有地级市不说，其中一半的城市，已经下沉到县级市场。

康师傅集团相信此庞大的销售网络，是构成该集团产品处于市场领导地位的主要原因，亦促使该集团的新产品更成功而有效地登陆市场。并且相信，如果继续强化物流与销售系统，就可以建立“全球最大中式方便食品及饮品集团”。

全国市场快消品企业的产品结构都是雷同的。

并购模式在台湾市场顺风顺水，统一也照搬到大陆市场，一举“包销”多家大陆知名快消品品牌，但是在方便面和饮料细分市场，一直却处于增收不增产的状态。

比如茶饮料份额不如康师傅绿茶和茉莉清茶，功能饮料份额不如王老吉凉茶，水饮料就更别提了，农夫山泉和康师傅矿物质水几乎是神一样存在。果汁细分市场稍微好点，鲜橙多和冰糖雪梨还是领先康师傅。而汽水，则是可口可乐和百事可乐的天下。

全国市场快消品企业的销售网络结构也是雷同的。

基本都是大区生产厂+城市营业所+本地批发代理商+本地零售代理商的组织管理模式。

但是针对销售网络的价格管理，却不尽相同。

统一公司希望全国价格一盘棋，不希望各品种价格有所波动，企业最大的担心是窜货。

康师傅公司，却不断通过“零售价格战”，成功的整合了庞大的销售网络。

在大陆，目前也只有娃哈哈的“联销体”可能与之抗衡。

这个销售网络规模就像一个现金流黑洞，把行业的现金流至少三分之一都牢牢集中在康师傅公司。

康师傅销售网络规模也不是一直领先的。

领先就是从2009年开始。

康师傅2009年悍然发动再来一瓶的价格战，一举击溃所有快消品企业的价格政策防线，同比增长32%，市场份额当年达到令人恐怖的51%，遥遥领先对手。

快消品企业的价格政策防线基本一样，就是一个价格坎级政策：

1、客户分类不同，价格不同。

2、品种不同，价格不同。

3、累计进货不同，价格不同。

4、单次进货不同，价格不同。

5、进货频率不同，价格不同。

在这种全国市场统一的价格一刀切下，的确很容易发现各区域间的哪些品种不按价格销售，俗称窜货。

企业当营业所或者总部的市场监察部，发现后，就会主动提升价格，惩罚窜货的客户。因为窜货会影响其他的客户的直接利益，这样的管理，一度被认为是全国快消品行业的“绝对真理”。

康师傅再来一瓶的活动，打破了行业“真理”。

康师傅做再来一瓶活动，不仅迅速，而且勇猛，没有停下来的意思。

出现假瓶盖也照收不误，也不管是否你能用电筒照出再来一瓶。乃至2017年仍然在继续这个活动，只不过是换成了扫码。

2009年再来一瓶活动，只是17%的中奖率，2010年，中奖率改为20%，以后逐年提高，最高达到25%。实际执行中，有些地方达到了700%，比如有的年轻人几乎能买一瓶连中七个再来一瓶，彻底引爆了消费热情。

做活动的同时，加强兑换盖子服务。比如华东市场举例，总经理派出了“兑盖先锋队”，针对华东40万家零售终端，实施“真心兑盖”服务，强大的地面服务，的确保证了客户的经营积极性。这样的兑盖先锋队，当然不仅仅是华东市场，其实先锋队遍布全国市场。

很多人并不认可这是一次成功的活动，也有很多人以为这是自嗨。

事实却是不容辩驳。康师傅不仅做到了市场规模增长，而且代理商也越来越多，窜货虽然也是存在，但是并不影响客户代理的积极性。

销售网络越大，价格管理越不能一刀切。

销售网络大，说明市场范围大，远近距离不同。

《管子轻重乙篇》，针对大国市场的价格高低起伏有过一段描述。

桓公说：“天下的物价涨跌可以使之停止么？”

管仲回答说：“永远不应当使之停止。”

价格管理不能一刀切，因为成本不同。

桓公说：“其永远不应使之停止的有关理论，可以讲给我听听么？”

管仲回答说：“国土的东西距离二万八千里，南北二万六千里。天子在中央，国之四面，每面距离都有一万多里，百姓交纳贡赋远的也要走一万多里。因此，有用百倍的劳力而送不到的，有用十倍劳力而送不到的，也有转瞬即到的。

距离远的关系也就疏远，怨恨君主。边境诸侯收罗这些怨民，同他们亲善拉拢，以致缺空不来朝拜。

这种情况等于是天子自己阻塞了统治的通道。精通粮食经济的官员都走了，还能够掌握天下什么事情？”

价格管理不能一刀切，因为周转时间不同。

桓公说：“该怎么办？”

管仲回答说：“请在天下四方建立‘壤列’制度，天子在中央，统治地方千里，大诸侯国三百多里，普通诸侯国大约百里，靠海的子爵、男爵大约七十里。这样就像胸使用臂，臂使用指一样方便。

那么，小财小利都不会被民侵占，调节供求缓急，利用物价高低，虽在基层也不至给君主带来忧虑了。

海不断出产盐，山不断出产金属和木材，草木到时生长，器物到时毁灭，海盐也会到时候用完。就是完了又会重新开始，与天地的运动变化并行不止。

价格管理不能一刀切，因为利益需求不同。

算好它的产值，计算它的赢利，由百姓分利七成，君主分利三成。国君再把轻重之术运用在这个过程，用价格政策加以掌握。

这样，百姓就奋力劳动，这就是建立‘壤列’制度来永远利用物价涨跌的理论。

举个例子：

黄金产在汝河、汉水的右面一带，珍珠产在赤野的末光，玉产在禺氏的旁山。这些东西都与周朝中央相距七千八百里，路途遥远，运来困难。

分别按其贵重程度考虑使用，把珠玉定为上等货币，黄金定为中等货币，刀布作为下等货币。通过黄金价格的高低，用来控制下币刀布和上币珠玉的作用，这就满足天下需要了。

珠玉量少，但是贵，就是这个道理。那么产玉的地方，也就肯将玉石贩运到齐国来，换走更多数量的黄金，也就可以购买更多数量的物资运回去。

距离虽远，因为有钱了，有物资了，而民心就不心生怨恨了。

所以销售网络规模也就庞大而且稳定，这就是价格高低不同（利益分配不同）起到的作用。

如何维护庞大的销售网络呢？

从运输距离来说，90天的销售回款周期是关键，这样才能照顾所有渠道代理商的利益。

1、计算好各地市场销量总值，不准多进货。

销量=用户数量*单价*购买频率。根据各地市场购买频率，设定好每次进货的数量。多要，也没有，毕竟窜货还是要控制的。

2、明确各地市场的利益，七成归属当地投放，三成提交公司总部。

其实这是为了保证消费者的购买频率，针对每个地方市场，决定再来一瓶的投放力度。

3、把控时间周期，让每个代理商的销售回款周期接近相同水平。

营业所，充分做好比如兑盖子的服务工作和物流配送及时准确完整。通过再来一瓶活动的拉动，其实是维护住大小代理商和零售渠道的现金周转，把大家的现金流周转周期控制在一个良性的水平。

那么愿意合作的批发商和零售商自然越来越多，这样就能保持增产和增收的规模，而不是死守所谓的全国统一的坎级价格政策。

实施下来，做一个康师傅的代理商，其实使用资金并不多，但是周转特别快。用20万的资金，就能做将近100万的营业额，那么20万的资本回报率可能就会高达50%，投入20万，一年就能赚到10万，不包括本金哦。

所以康师傅的销售网络规模越来越大，比所有的对手都大。

回顾总结

其实再来一瓶提升购买频率的模式，鼻祖是健力宝，当年健力宝一举攻破全国市场，就是这样的拉环有奖活动，至今消费者还有很强的记忆。

但是健力宝以及后来的继任者统一公司，不重视价格周期管理的重要性，并没有坚持这个活动，全国市场价格管理一盘棋后，销售网络规模还在逐渐萎缩。

统一集团其实实力足以并购康师傅公司，但是康师傅横竖不卖，所以，大陆饮料市场的格局会维持相当长的一段时间。

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