逻辑上，“有多少能力获多少薪酬”；也有一说，“负多少责任获多少薪酬！”

采取第二种观念者，依组织架构制定各职位的职务职责，再依据这样的职责要求，制定适任的人才条件，并据此制定薪资水平给薪（亦即“职位导向”）。学理推演下来似乎很合逻辑、很合理；但实现职位导向制有一个先决假设，是你必须找得到符合这样条件的人才。

1.按“责任”或“能力”给薪是绝对的吗？

实际上，即使在发展历史悠久、各种人才供应相对充沛的国家，达到上述理想状况都是有困难的。然而，却在目标管理、目标导向、一切以达到目标为论断的简单思维下，演变成不论是否符合人才条件，能做到就是英雄，做不到就下台换人。所以，在“职位导向制”思维下，当一个人接任更高阶的职务、要负更大职责时，先不论能力要件是否符合，薪酬就先大幅跳升。

另一种“能力导向”的思维，认为每个人是依其能力水平产生贡献，所以聘雇人员是依能力给薪，并依能力赋予适宜的职位、职务与职责。人员在任职期间，随着工作赋予与经验累积，逐步提升其能力，就会随之调高薪酬；能力成长更大，甚而会调整其职位，赋予他负责更大责任范畴的任务。

所以，薪酬应是随着能力逐步调升的，并依能力提升状况而调任到更重要的职务。除非职务已满，那就形成大材小用、相对能力高但薪资匹配不上。因为每一职位所需要的能力水平有一定的范畴，能力不足不能胜任职务要求，能力超过也不会增加贡献，因此，只能支付该职务范畴内能力的薪酬水平。但倘使有此状况，在各公司普遍缺乏人才的情况下，他就会离开公司，去寻找能发挥才能的企业职位。

一个人被调升职位，并不会一夜之间能力升级；所以，因调升职位而加薪是不合逻辑的。而职位加大职责加大，因责任加大而加薪，背后支持的道理，应该是有足够的能力去负起那样的责任。所以，源头还是能力，还是因能力而调薪，不是因职位转换而调薪。

2.找不到职位所需条件的人才怎么办？

而实务上组织职位的设计，因为不一定会找到完全如职务说明条件的人，所以，都会设计三种等级能力的人：第一种是能力符合职位要求的标准型，第二种是能力不完全足够者，这就尚待历练培养；第三种则是能力已超越职位所需的条件者，虽付出较高薪资，但有储备人才的意涵。不论如何，这都还是在依能力给薪的基本学理下，来运作执行人资薪酬制度。

所以，简单说，“职位导向”的薪酬观念背后，还是依据“能力导向”的学理基础。很多人不理解背后学理基础，而直接相信“职位导向”的说法观念，不但倒果为因，并且在执行运用时，会忽略或无视能力要求，就盲目的“抓一个人去填一个职位”，期望他去执行该职务，负起该职责；但实质结果是能力不到位，而且根本也负不起责任。最终职责做不到，没人可换不敢换人，也不敢调降薪资；不是骑虎难下，就是找一堆的理由来卸责，打混而已。并且又造就一个不公平的案例。

3.公司平常的调薪制度能否培养人才？

所以，公司的制度平时就依每人能力提升程度，逐步调升职等、薪级；并依据人事调配的需要，依能力职等调任人员至适切的职位职务。在此过程中，一个人也会在一个职位，从不完全胜任的职等，提升到符合能力的标准职等，也可能调升到超越的职等。完全看人事职务调配的需要。

另外，“能力导向”制也有积极提拔、加速培养人才的情况，亦即能力尚未完全胜任，就指派升任更高职位。

但这里有一个非常重要的观念是，有机会接任更高、更重要、责任更大的职位，就有机会接触更高层次的事务、面对更大的问题、磨练更大的能力，也就有机会朝更高的薪酬发展。而不是“负更大责任，就要先有更高薪酬，否则宁可多一事不如少一事”的观念。

表象的职位导向制，及形式的赋予责任，实际执行上有非常大的盲点，执行不当不仅造成内部薪酬的不公平，更会导致更大的管理问题，且不利于人才的培养。

因此，不要被职位导向的说法误导，而混淆能力导向的思考与判断。

当然也有能力强但不愿承担责任、不愿积极贡献者，而存在高能力、低职位、低贡献、低薪酬的状态。那就不是我们论述的主轴。