数字经济的继续深入，企业数字化转型、探索新的商业模式也成为无法回避的趋势。调研机构IDC曾对2000位跨国企业CEO做过一项调查，结果显示其中有67%人认为，截止2017年底，数字化转型将成为所在企业的战略核心。预计到2018年底，全球有超过50%大型企业将拥有完善的数字化转型战略。

未来所有企业要么是新生代企业，要么是数字化重生的企业。用友云定位于“数字化商业的应用基础设施”，基于新一代互联网技术，为企业提供智能化云服务，帮助企业实现数字化转型发展。

《企业上云@中国》，用友云年度企划，走进大型企业，探究数字化转型背后的故事。

本季，我们走进海王集团位于山东的厂区，从五大业务场景体验数字化转型。

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数字化赋能海王战略转型

——问答海王银河医药投资有限公司总经理王志宏

主持人：能不能先简单介绍一下海王目前的发展情况和未来的发展规划？

王志宏：海王集团是1989年在深圳成立的，它是一间集药品、保健品的生产研发、商业供应链、零售终端业务为集体的综合性企业集团。海王集团在2017年整体应收规模超过500个亿，拥有最新的世界品牌实验室。在2018年的一个评估数据显示，海王品牌估值达到685亿人民币。我们一直致力于医药健康领域的发展，在国内，我们主要专注于几大板块平台，包括以研发为主导的生产型企业，也有商业供应链创新的海王银河为主导的平台性企业，还有以海王星辰为主导零售终端服务型企业。在不同板块，我们都希望致力于做到更好，为中国健康事业、健康产业做我们更好的贡献。

主持人：您对企业数字化转型如何理解？对于合作的软件服务商的要求是什么？

王志宏：海王集团各个板块的IT发展路径和数字化转型的规划都不同。单就我所主导的海王供应链这部分来说，我们都知道中国医药商业近些年有比较大的变革创新，不断的有政策的引领，也包括非涉药企业对我们这样企业的颠覆，所以面对数字化的转型和科技的转型我们压力很大，但这也是我们必须要走的一个路径。

从海王的医药商业板块海王银河角度来讲，在前一个五年规划的时候，我们已经做了集团化整体IT管控。集团化管控的基础平台，也就是后台，在不断的建设和夯实中。我们从去年开始在新的五年规划当中，将科技转型数字转型作为我们新的五年的战略规划，所以从去年开始到今年我们不断在为数字化转型上云和将我们定位为科技型服务型公司而努力。

本身来讲我们是做基础的供应链服务的企业，在科技化和数字化转型过程中，自身IT的能力和水平其实是跟不上我们企业需求和我们战略定位的。在这个基础上，我们会积极寻求对我们信息化系统有更好提供方案的合作伙伴，共同完成构筑我们整个战略转型。所以我们也在讨论例如像用友或者其他优秀的企业，我们可以大家共同携手，来为我们整个医药供应链的数字化转型，也包括海王创新满足各种需求。我们希望能够在差异化的服务上的创新做得更好，我们希望能够更紧密的携手去打造更优秀的产品，为我们整个未来服务和为企业的成长赋能。

主持人：今年是用友三十周年的庆典，海王作为和用友多年的合作伙伴，您有什么祝愿么？

王志宏：一定的。海王和用友是类似的，海王也是近30年的企业，都是在中国改革开放创新背景之下成长起来的企业，我们走过30年非常不容易，实际上也是伴随科技创新不断地优化，恰逢用友30周年，我们非常祝福用友。我们一方面希望用友和海王的合作能够更加紧密，创造更好的服务产品为企业助力。另外一方面我们希望用友有更好的产品，为整个中国数字化的建设能够贡献的更多，用友走的更远。

信息化助力集团统一管控

——问答海王银河CIO 武玉河

主持人：简单介绍一下海王信息化的历程？

武玉河：2003年到2013年期间，海王引进了各种各样的系统，包括在收购、并购一些新的企业的过程当中，也自行建设了各式各样的系统。但是这种状况也造成了各个系统各自为政，包括从基础数据、基础管理、流程等方面没有统一，形成了各种各样的信息孤岛，对整体的管理是造成了很大的障碍。2014年公司决定要建设一个集中化统一的集团管控的系统。当时我们经过了很多考量，最终选择跟用友合作，用NC的架构和平台，再结合我们企业自身的特点，打造适合我们医药流通行业，医药流通领域，又能够满足我们集团管控的系统。 经过大概两年的时间，在2015年基本上完成了整体的系统化的改造。2015年到2018年，在我们体系内，大概有50多家分子公司部署了我们新一代NC的这套系统。还有大概20多家我们只是暂时部署了标准的财务的系统，整体加起来大概有80家左右分子公司部署了我们NC的系统。目前还有一部分公司没有部署，全面部署将是一个长期化的过程。

主持人：海王信息化要实现哪些目标？未来还要实现哪些？

武玉河：信息化的首要目标是实现集团化管控，并规范各个分子公司业务流程。其次，我们作为医药行业对于GSP，质量管理规范要求非常高的，符合监管部门监管的要求，规避经营风险，这也是我们建设信息化系统的一个目标之一。另外，还要实现业务和财务一体化，满足我们财务部门日常核算的要求，实现集团人、财、物的统一管理。最后，我们不仅仅是业务层面ERP这块，我们跟OA、HR纠偏系统也要做一个对接，要有统一的入口和平台。

通过信息化，我们完成了80余家分子公司供应链和财务一体化的系统部署，也实现了集团统一财务管理和合并报表。另一方面我们整个系统达到能够实现GSP质量管理规范的要求。各地的分公司通过用这套系统，基本上顺利通过了GSP，也通过了这两年数十次的非检。还有就是我们今年整个系统由原来集中式的部署改变为分布式部署，转化为以省级平台做分布式部署，这样既然提升我们性能和响应速度，同时也能够实现集中管控。

在以后信息化的工作中，我们要建立统一调度，能够进行多仓联动的统一的供应链管理系统。另外我们要探索云的应用，实现大中台，轻前台的信息化系统。还有我们实时供应链服务系统可视化、可追溯化，包括人工智能应用，还有区块链技术，看我们信息如何应用，包括追溯，能不能利用区块链技术实现我们追溯系统。最终要实现我们海王生物由传统型的医药行业企业转化成科技化企业的转型，这是我们未来要做的事情。

云上采购实现优化、规范、精准

——问答苏鲁海王集团采购部经理王斌

主持人：介绍一下海王集团的采购流程以及您认为的采购核心？

王斌：医药行业需要根据市场需求和客户需要进行采购，这也是区别于普通采购的。首先需要联系合适的厂家，建立一个合作关系并签订合同。我们和厂家进行双方资质的交换，一定是合法合规的生产企业采购。建立好合作关系之后，就可以与供应商也就是厂家签订一个采购订单，就需要的品种，需要的价格，进行合同的签订。签订完之后和厂家沟通好一些采购政策，付款、返利等。这一系列的流程落实好之后，就可以联系厂家发货，这是整体上游的采购流程。就我个人来看，采购的核心有两个。第一个核心点是因为医药行业是瞬息万变的行业，对国家政策要把握住，最近几年国家对药品行业监管很严格，我们最重要的原则是一定把握好合法合规。有必要对企业进行实地的考察，关注企业的生产资质是否齐全，必须要合规合法采购。第二个核心点是需要随时关注客户需求和市场信息，因为药品这两年涉及到原材料上涨，把握好市场信息，再结合下游客户的一些需求，来和厂家谈判采购。

主持人：信息化对于采购业务带来的影响和作用有哪些？

王斌：信息化这块给我们带来的变化是显而易见的，很多工作都比之前优化了。我举一个最简单的例子，在信息化之前我们需要人工记账，一只笔、一个本子记的密密麻麻的数据。一方面是耗费的劳动力比较大，第二有可能出现错误。现在通过信息化管理，所有数据、账目都在系统电脑上面一目了然，清晰简便，这是很大的改变。

现在最流行一个就是“互联网+”，所有行业都是“+”，我觉得下一步我们药品采购也可以用上，药品采购互联网+。也就是药品采购上云，各种云端的采购。包括所有的生产企业、供应商、商业企业整合出一个大数据，所有包括采购的工作都可以在大数据平台很直观的体现出来。如果采纳个品种，什么药品，我直接在平台上搜索，所有相关生产厂家，不同的企业,这样对下一步的药品采购是很方便快捷的。

追本溯源，严格把控质量关

——问答苏鲁海王集团质量部经理 魏光宝

主持人：请您给我们简单介绍一下质量部的主要职责和核心内容？

魏光宝：说到质量就必须先提GSP，也就是药品经营质量管理规范。国家在2000年的时候，国家食品药品监督管理局发布了第一版的药品经营质量管理规范，也叫做GSP。在2002年的时候，对老版GSP进行了修订，出台了新版的GSP。在2016年国家食品药品监督管理局对新版GSP再次进行了修订，现行的就是2016版的。按照GSP的规范要求，我们可以总结为主要是把好10关。审批关、采购关、收货关、验收关、储存关、养护关、销售*票开**关、出库复核关、运输关和售后服务关。从药品进入，储存，再到销售，整个都管起来了。我们主要是通过计算机系统，对经营10关有效的管控。

主持人：信息化在质量管理这块有哪些应用点？

魏光宝：在质量管理方面应用很多，比如我刚才说的首营关。我先解释一下，现在有首营企业和首营品种，首营企业就是与我们企业第一次发生业务关系的企业，一般是供货单位，叫做首营企业，首营品种就是本单位首次采购的品种叫做首营品种。与传统质量部门相比，药品质量的要求更加严格，整个经营全过程现在全部纳入质量管理体系里面的。

业务财务一体化，各部门无缝对接

——问答苏鲁海王集团财务部经理 姚亮径

主持人：简单介绍海王信息化的程度和在财务部门的应用？

姚亮径：现在我们海王集团信息化相对来说处在比较初级的阶段。比较先进的机器人什么的都没有用，现在基本上是人工来配合一些财务软件进行的。信息化以后，业务和财务一体化对我们益处最大，以前在我们月底结帐的时候，做完业务系统再做财务系统有差异，可能要花费很长时间找差异，现在直接推我们财务系统，这个不会存在差异了，有差异我们根据日志也解决了，我们工作也提高效率了。

主持人：从具体应用场景来说一下业务和财务一体化的影响？

姚亮径：原先采购从业务系统做出付款单来，但是我们财务系统看不到，现在业务一体化以后，我们财务系统可以看到业务系统的，制作时间、到期时间都一目了然，提高了工作效率。

在与采购部门衔接时，采购订单从业务系统做完以后直接推送到财务系统，财务系统审核以后审批以后发回业务系统，他可以看到我这个单子批了，以及订单的具体内容，比纸质版更方便也更有效率。