对一家企业来说，销售是关乎企业生死存亡的发动机，一旦企业的发动机出了问题，企业随时有可能面临着灭顶之灾，销售的牵引和拉升，可以给企业的其他模块创造发展时间，带动企业的快速增长。
首先我们来思考一个问题：销售到底是艺术还是技术？
给大家讲一个背景：华为在30多年发展的过程中有一个招聘倾向：大量的一线员工无论是销售还是产品经理等大量的一线员工基本都是应届毕业生的小白，这些小白都没有相关的工作经验，没有做过销售，更不知道如何去打理客户关系。那像这种情况下如何保证战斗力？
华为通过把销售活动和客户关系等事项变成了70%靠技术30%靠艺术，70%的技术基本把新人能力固化到一个及格70分，那剩下的30%就看他的经验、人格魅力、对事物的把握能力等等的一些数字模型来决定。
所以卓越的企业必须有一套可复制，能持续，有效率的销售系统。构建销售体系元素有很多，销售系统基础由 5 个模块组成，客户定义决定了销售系统的方向，流程和客户关系是销售系统的支撑，激励与销售团队管理是销售系统的基石。这 5个模块构成了一个最小的销售体系，在此基础上可以继续向外延伸出更加庞大和复杂的销售系统。
华为公司从 1987 年的 2 万元资本起家，短短的 30 多年时间，发展成今天的20+万员工、年收入超 8914 亿人民币，华为如何由当初的小民企生存下来、华为在快速开拓市场的过程有哪些经验值得学习，如何建立一套不依赖人的销售体系？
华为在管理的过程当中是通过什么样的方式，把整个销售能力建设在公司层面而不是基于员工个人，我们可以看一下华为销售成功的几个关键的要素：
整个关键要素中，客户关系、方案竞争力、商务竞争力、最高的交付质量，大家比较好理解。但是像底层的清晰的战略牵引、高能的文化驱动、高效的组织结构和流程系统这块大家不太好理解，这高效的组织结构、流程系统指的是销售团队的管理和整个销售流程能力的建设。
今天重点主要讲我们的客户关系这一块。
这里讲的客户关系不是我们常见的一些请客送礼吃喝玩乐一条龙，重点讲整个客户关系的方*论法**和实现逻辑。
华为把整个客户关系分三个层面：组织客户关系、关键客户关系、普遍客户关系
1、关键客户关系
那这三个层面的客户关系，大家去对应一下自己通常常用的是哪个客户关系？相信大家一定说关键客户关系：找对那几个关键的人，某某领导某某部长，尤其采购等几个关键的人。
但是当我们去进攻一个项目或维护一个重点客户进行长期*绑捆**的时候，光靠关键客户关系是绝对不够的，因为关键客户关系只能是在我们从0~1突破的时候起到关键的推动作用。
关于关键客户中的决策链、重点人物，关键客户关系类型，分析方式，有没有一些关键客户关系是在正常明面上看不到的一些隐形的角色人，分析这些角色有哪些方法来判断、关键客户关系的管理工具等等内容我们会在线下的公开课详细讲解。
2、普遍客户关系
普遍客户关系就是我们所说的“阎王好见小鬼难缠”中的那些“小鬼”。
当在整个项目开展的过程中已经实现了从0~1的突破，再从1~N过程中，有方方面面需要和客户公司对接，这个时候需要客户公司各方面给到支撑和好评，至少不要添乱，这就是普遍客户关系。
那普遍客户关系还有没有其他的作用？还有一个非常关键容易被忽略的作用，就是帮我们进一步地识别关键客户关系有哪些遗漏的。
比如说写标书的那个工程师是不是关键客户关系？正常来定义，我们在做关键客户关系的时候做不到他头上，无官无职一个月可能七八千块钱工资，但是他是写标书的。
那么这个人通过什么方式识别呢？其实就是在我们日常的普遍客户关系维护的过程当中识别出来的，所以它其中一个很关键的作用是补充识别关键客户关系。
3、组织客户关系
这应该百分之八九十的企业老板都会忽略掉的事情！为什么？因为大家太关注现在的利益，认为搞定那几个人就能拿到明年的订单。
我们思考下，为什么很多公司的销售人员走了会带走一部分重要的客户？
华为公司所有的销售部门一把手、尤其是一线销售岗位的一把手，每2~3年就要做一次调动，这样平凡的调动对整个客户关系维护有没有影响？如果在常规的企业当中一定是有影响的，但是在华为影响不大，新来的这个一把手通过一段时间交接马上就把客户关系接下来，就是因为做到了组织客户关系层面，是基于公司和公司之间的一个信任。
员工流失带走客户主要是因为组织客户关系缺失，通过组织客户关系我们如何降低客户的流失风险，下图是组织客户关系清晰的判定标准：
整个组织客户关系层面基本就是8个字：沟通、匹配、联合、认同。
这4个词是递进关系，沟通就是我们战略能不能沟通清楚，匹配就是我们如何匹配客户的战略调整自己的步伐，比如说我们抓到一个大客户，比如比亚迪，我们把战略沟通清楚之后，要去匹配客户的战略，调整产品目标、产品新功能迭代的时间节点等来满足客户的需求，要满足客户对新市场开发的技术定制的要求，满足客户对交货质量，精益精益生产降成本的要求等等一系列的匹配；联合往往是一些大供应商和大甲方，大乙方和甲方之间的联合，双方在看准了某一个市场新机会点的时候。双方愿意共同投入，有可能会失败，但各自愿意各自承担，也有可能会成功，那个时候就是强强*绑捆**，这个时候你根本就不用担心的员工走。