出品 | 伯乐会 ( ID: HRbolehui )
作者 | 小伯
备注 | 共计 3600 字数，阅读时间 4 分钟
罗粤海：梅思安中国人力资源总监，本文根据其在伯乐会“第三届薪酬福利与创新激励论坛”上的演讲分享整理所得，内容弄略有删减。
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绩效管理与薪酬体系的普遍联系
有的公司称绩效管理体系为个人发展计划，有的公司称为职业发展计划，但是大部分公司的绩效管理体系相似。在梅思安，每年的1月1日或财务年度开始，我们会设定年中与年底的目标，分别在年中与年底进行一次评估。
通常，一个薪酬体系设立完成后，随着公司业绩的增长，员工会得到各种各样的提升，会被分发各种福利，这便是把薪酬与绩效联系起来。
每年在绩效评估后，薪酬较低绩效较好的员工可能调薪多一些，幅度大一点；如果员工绩效优异，在薪酬在市场上也处于高位，可能调薪的幅度小一些；如果员工绩效有问题，薪酬又比较高，我们会考虑另外一些方法。
有趣的是当你去问员工时，大部分员工对绩效管理不满意，年初梅思安在匹斯堡总部时问员工，你最不满意的管理系统是哪一个？第一位是绩效管理系统，这说明员工对目前的薪酬体系与绩效系统都不满意。
作为薪酬福利负责人通常我们没有办法去*翻推**现在的绩效管理以及薪酬体系，我们能做的是在这个系统上，多做一些修正和调整。
我们面临的挑战：经济形势不好，奖金与预算越来越少。我们针对所有员工，都是同一套绩效管理和薪酬体系，这个单一的薪酬体系导致的结果是员工与管理层会过度关注薪酬部分。解决这些问题我个人的经验是，首先我们需要跳出HR的思维，从不同的角度看我们现在的绩效管理和薪酬体系。
第一，在考虑绩效管理和薪酬体系时，我们引入一个概念——绩效改进的回报率。
横轴是绩效，纵轴是价值。以航空业为例，很多人认为飞行员是最重要的。飞行员诚然重要，但飞行员经过一定训练后，他给航空公司产生的价值是基本固定的。
所以对航空公司来说，只要每年维持它的基本训练，保证他的飞行水准即可。反而，给航空公司带来盈利的是空乘人员的一流的服务，这些是航空公司业务增长的保证。
如果你是航空公司老板，你会投资哪里呢？我们讲的绩效改进的回报率，投资在某一个点，这个点的改进，会带来更多的利益，这也是我们HR参考的一个概念，我们改进其中一个性能，可能会给客户带来完全不同的体验。
第二，以色列的管理大师曾提出的限制理论
可能你投入很多，但是你的投入可能跟你的产出不成正比。因为有一个限制，由于这一点限制，投入再多，产出都会受限，所以当要提升产出时，去看哪一点限制了产出，再改进那一点。
目前在HR界比较热门的讨论话题叫市场细分。对HR来说，我们叫员工细分。企业通常的做法是一套系统针对所有的员工，目前的一个趋势是把员工分类，按照不同的类型设计不同的方案。
我们可以根据员工的年龄、文化、教育背景等，也可以根也据员工的地域来源，分为南方和北方，或者根据员工不同工作的性质分为研发、运营、生产、销售等。
完善公司目前薪酬与绩效管理体系，我们可以通过一些非HR的理念，重新审视现在的问题，解决一些关键的节点。我们先来看一个理念——绩效输入和薪酬输出，即员工的绩效和薪酬之间的比例关系。
大部分企业面临的一个问题：当要求员工产生绩效时，我们对员工的要求非常多。员工的压力越来越大，面临的问题越来越复杂，我们要处理的事情也越来越多。企业对绩效的定义非常广泛，同时企业能给到大家的薪酬回馈，又很狭隘有限。
我们期待员工完成企业预期的绩效，而我们给到员工的奖金却有限。此时，对员工来说，认可与激励同样重要。公司每年表彰一次优秀员工与团队，但在剩下的工作时间中激励和认可却很少，如何解决绩效和薪酬之间的问题？
我们可以做的是，当我们在为员工设定目标，给出任务、要求绩效的时候，我们首先想，“我能给员工什么回报？”在我们设计好回报之后，再考虑让员工去完成绩效。HR 与管理层应从细节入手，关注员工的绩效和薪酬之间的微妙关系。
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重新思考绩效管理
2006 年梅思安开始在企业推行全面薪酬的概念。我们要让员工知道他们在公司获得的不仅仅是工资和福利。推行前两年得到最大的反映是，“你在吹牛，我们的工资太低了，公司也不愿意为我们加工资。”
但纵观一个人的职业生涯，员工在公司的学习发展很重要，习得的技能很重要，员工的精神被认可很重要。梅思安花费几年的时间最终在企业内建立起了全面薪酬的概念。
马斯洛告诉我们，人有不同水平的需求，薪资福利可能是员工最低水平的需求。ERG理论讲人会同时追求不同水平的需求，这包括生活的需要，也包括精神的需要——追求自我实现。
薪酬只是一部分，很多高薪公司员工的流动率也非常高，企业花了很多时间告诉我们员工这些想法，到目前，全面薪酬是梅思安非常重要的管理的支柱。
员工有自己的目标，企业有企业的目标，如果两个目标能结合起来，员工便能得到最广阔的发展。如果企业还能提供给员工工具以及学习发展的机会，帮助员工提升能力，改进绩效，这是给员工最好的回报。
因为它可以增加员工在市场上的竞争力。在梅思安，公司提供给员工的是一个平台，让员工在若干年以后可以跳到更好的公司去，如果员工愿意，这是我们给的最好的投资。
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日常中的绩效管理体系
结合绩效目标与商业目标
三年前梅思安有一个新的战略叫客户体验。梅思安聘请了原微软的首席客户官做咨询顾问，设计客户体验的概念。我们要做到客户不仅买我们的产品，也希望在购买的过程中他们有愉快的合作体验。
设置了客户体验战略后，公司在设定绩效目标、团队在执行目标时都要考虑是否能优化客户体验。在销售团队、服务团队、质量团队和生产团队都产生了很好的效果。
例如在生产团队，此前接到客户的投诉，大家会相互推诿——这是质量的问题；负责质量的员工会辩解“在质量把关的时候没问题，是你们生产的时候疏忽了。”在设置战略目标后，我们关注的是在一定时间内需要给客户答复，解决问题后，售后服务团队回访时，客户会给我们进行打分，如果分数不合格，两个团队都会被减分。
如何评估员工
在梅思安，我们一年有两次为员工做培训的机会。让大家了解公司的绩效管理系统，即公司如何评估员工，评估的过程，评估的方法，打分的标准。这一点非常重要，员工要的是公平，同时当员工知道每个得分的标准后，他会更认真、更科学、更公平的去打分。
评估经理人的评估
在年中或年底结束后，我们可以做一个简单的调查，了解员工对他的绩效评估结果是否满意，不满意的原因有哪些，并从中找出问题来，不断改进。
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定期调查绩效管理系统
这里的调查更多是指如何运作这个系统，而不是*翻推**系统本身。在系统设立后员工更关注的是程序上的公平正义。即经理人如何打分，是否公正的来评估自己的绩效。
改进绩效
大部分经理人做的事情，设定目标后就结束了，我们并没有询问员工，如果你要实现这些目标，想在年底的时候有优异的结果，我们需要为你做什么。
了解员工需要哪些技能，哪些工具。梅思安要求每位经理人在了解员工设定的目标后，还需要有详细的计划——如何帮助自己的员工实现这些目标。这是真正意义上的绩效改进。
企业在强调设定绩效目标时，也需要明白我能给员工怎样的回报？我们关注全面薪酬，即把我们的目光从薪资和福利这两部分转移开，在薪酬部分我们能给员工什么；
在绩效评估体系部分，如何灵活的运用更好去帮助员工实现绩效，员工也能拿到更多的回报？这样在绩效和薪酬体系上就建立了正向的价值。
完善公司目前薪酬与绩效管理时大家常常陷入几个误区:
现在的员工越来越关注自己的职业生涯发展
10 年前，大部分员工找到HR时关心最多的是钱；10 年后，随着企业员工越来越成熟，我们发现员工队伍越来越稳定。
梅思安的员工基本都在公司服务了十年以上，虽然我们薪资在市场上属于中下水平，但我们整体流动率在上海、苏州那边地区是很低的。
08 年梅思安的研发团队流动率达到 20%，当时我们做了次风险评估，以降低苏州研发团队的流动率。
那时我坚决反对给我们研发团队加薪，因为我们永远竞争不过对手，我们做的事情是调用我们其他的“资源”。
梅思安在德国、美国都有研发中心，我们送自己的工程师去那边做 1-2 个月的培训，并且让他知道很少有企业会把这么年轻的工程师送到国外去。
即使在流动率很高的条件下，梅思安依然把员工送到国外去学习，培训一到两个月回来后让员工承担项目，这些是员工在市场其他企业中得不到的。
这种方式无论对员工的职业发展还是个人发展，产生的效果远比我们想象的大得多得。
HR在设计薪酬时会考虑内部和外部的公平
对外我们不能输给市场的平均水平，对内需要对相同或相似的岗位保持公平。有研究告诉我们，不公平并不是一件坏事。
绩效好的员工，会因为公司多付的薪水而更满意，绩效不好的员工无论如何都不会满意。
所以当HR在企业里面使用一种全新的不公平的概念运作薪酬时，员工的流动率一定会增加，这带来的结果是低动力的员工会走掉，好的员工会留下来得到更好的奖励。