微领地周君强：扎根上海做到10万间，向资管靠拢而不止于做运营方 ◀燃点面对面

2011年创业；2014年落地第一个项目；2018年底实现所有单店项目全部盈利；2021年剥离中资产，向着重资产坚定转型；未来，要扎根上海做到10万间……

微领地，作为最早一批入局住房租赁行业的品牌，其发展路径有很多值得探究的方向。本期 「燃点面对面」 ，ICCRA住房租赁研究院院长赵然对话微领地集团CEO周君强，从微领地深耕行业十余年的一线视角，共同探讨了3个问题——

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行业老兵如何看待政策变迁、行业变革和市场变化？

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从最初的重资产到中资产，如今重回重资产，微领地最想做的是什么？

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微领地首提的“超级社区”是什么？

住房租赁市场是房地产转型的重要方向，具备专业化运营能力的企业将占得先机

赵然 微领地已成立11年。从最初的重资产到中资产模式，再到如今重回重资产，长久以来，微领地是如何科学、系统地规划发展节奏的？

周君强 微领地的发展始终贴合国家住房发展的战略方向、产业转型升级的时代大潮。

从宏观层面来看，伴随着我国城镇化率越来越高，人口向一线城市、都市圈聚集，在居住成本始终保持在较高水平线前提下，人的刚性居住需求不会减弱；同时，房地产在增长时代过去之后进入存量时代，国家土地财政红利消减。无论从政策变迁、地产行业变革还是市场需求端变化，都驱动着住房模式向“租购并举”转型。

从微领地层面，进入这个赛道之初，我们就坚定了“重资产”商业模式， 但当时并不具备与之配套的政策环境 。比如2011年我们自建了第一个项目，2015年扩张时买了两块地，但当时无论是土地还是金融都没有配套的支持政策。所以，当时选择了中资产包租模式。

作为民生行业，住房租赁企业的运营不仅反映到成本端，同时也要为C端提供优质的租赁产品和服务。事实上， 运营是很多房企转型住房租赁一条必学必走的路 。我们创始团队曾经参与过房地产开发，无论是投融资、项目建设，还是资产证券化，都有过很多研究和经验，但坦白说从没有参与重度运营。到住房租赁赛道，运营对我们的挑战还是很大的。尤其重资产模式涉及的“募投建管”闭环，除了能找到好项目、募到钱、建设好，后续运营能力也必须跟得上，因此经过8年、50个项目、服务20万人的社区运营， 包租的经验大大提升了我们的运营能力 。

与其说微领地是转型，不如说是回归初心，我们始终坚定“重资产”的布局，从中资产包租经历中补齐了项目整合运营能力、精细化的产品能力和品质服务能力，使我们在“募投建管”各个环节储备经验。

从“春秋”到“战国”，参与主体实力愈发强劲，资产管理与资产运营双“管“齐下加深护城河

赵然 11年深耕一个行业，微领地“身在此山中”，相信周总对于市场的变化沉淀了很多看法与感悟。

周君强 我喜欢把行业的起步期比作“春秋时期”。那时进入门槛低、政策宽松，无论是分散式还是集中式，无论规模大或是小，都能在市场需求下分得一杯羹，并不断摸索尝试。近年来政策定调以后，行业趋于理性， 2021年开始，行业进入了“战国时期”。“战国时期”的标志是行业参与主体的规模和实力都更强，经过行业不规范发展的洗礼，留下来的都是久经验证的、可行的商业模式。

赵然 这比喻很有趣。我理解“春秋时期”的微领地，累积了专业化运营管理能力；进入战国时期的微领地如何定义自己？刚刚您提到“募投建管”闭环，这一模式恰恰是租赁住房资产管理的核心模式。微领地未来要做资产管理人吗？运营呢？二者是*管双**齐下，还是会有所取舍？

周君强 资产管理需要在整个募投建管业务链条上发力，而运营只是其中“管”的环节。中资产项目和重资产项目，所需要的能力是不可相提并论的。后者对企业收购兼并的投资模型、谈判能力、团队素养等方面的要求都很高。每个交易标的高达几亿，要跟踪考察七、八个月，挂牌对专业性要求极高。从募资角度讲，要经历开发基金、核心基金、收益类基金、REITs等。建设端也是一样的，不仅仅是装修，而是整个房地产开发的流程。

转型做重资产，理论上是要把精力放在最有价值的环节上。 不过目前我们还是考虑*管双**齐下—— 一是与行业没有普适的标准化有关，包括建设标准、产品标准和运营标准。资产管理就是要 “以终为始”，重视“募投建管”链条上的每一个细节 。当市场上没有统一标准的时候，在合作其他运营管理机构时，投资测算就无法形成统一的计算标准，而中资产时期的微领地，起码已经形成了自己的标准化。二是形成完整的全链条管理，也让品牌的护城河会更深。

所以，当前和今后的一个时期，微领地还是会坚持全链条的发展路线，资产管理和资产运营*管双**齐下。

以极致性价比入局租赁式社区市场，商业向善普惠更多新市民、青年人

赵然 我们了解到，微领地目前的在营项目和储备项目，都以租赁式社区为主。微领地还提出了“超级社区”概念，什么是“超级社区”？未来大中型租赁式社区是微领地的主攻方向吗？

周君强 没错。首先这与上海市租赁住宅的土地供给直接相关；其次，发展大中型集中式租赁社区，更便于前期整体规划、完善社区配套及后期运营管理，可以从整体上提升租住的生活品质和感受。

一直以来，微领地的租赁产品始终秉持着三个原则：时尚舒适设计、便捷交通、租金价格低于同区域同品质产品。

这三点在租赁式社区的发展中也不例外。在选址上，我们首要明确的是地铁沿线，达不到的通过自有班车补齐。从建设上，所有新建项目在达到“绿建二星”标准的基础上，申请美国绿色建筑物标准LEED金级认证。在定价上，降低同区域的产品价格。

微领地追求的就是极致性价比，这是年轻人的刚需，也是微领地“超级社区”的定位。 超级社区的内涵不在于大，更是一种连接势能。超级社区的基础是产品力，首先要有满足用户需求的产品；在此基础上，与异业品牌连接构建线上线下多重生活场景，社交、学习、提升、运动、娱乐、就业……通过内容服务，让租户的生活从8小时向24小时延伸。超级社区是个平台，赋能用户和合作品牌，形成共享、共创、共建、共生的生活方式。

赵然 从一个单体项目来看，十年已经走完一个周期了。而微领地作为一个“超级社区”，如何从一开始就规划好全生命周期？

周君强 随着城市变迁，项目的区位会发生变化，可能一开始是城郊结合部，十年之后就是核心区域了。社区产品设计也是一样的，现在我们做青年社区，以一居室为主，将来可以2间、3间打通。所以对开间的组合、产品的测算、对未来客群的改变要有预见性。

现在距离我们第一个项目建成已经8年了，我们正在进行硬件配置、社区设施上的翻新改造。据测算，一次大翻新成本的回收周期可能在6-7年，租金可提升20%。当然我们也要进行一些压力测试，以适配产品、客群和定价。以10%为一个价格敏感度区间进行切分，调研C端数据，就能找到引发客群质变的点位，从而在量变范围内合理提升租金涨幅。

不仅仅是在租赁式社区上，微领地在加速度跑的同时，一直在探索可持续发展的模式，厘清社会效益和经济效益之间协同发展的路径。

赵然 这与受到全球投资者欢迎的ESG理念相一致：一是可持续发展的需求；二是高质量发展的要求。微领地是否有计划逐步披露ESG信息，在实现自身发展的同时吸引更多的投资者关注？

周君强 确实有这样的打算。我们内部一致提倡“商业向善”，一方面由于我们从事的是民生行业，这从根本上就要求我们的路径要与“租购并举”住房制度长期一致，通过核心业务、产品、服务、关系和运营为社会创造价值和利益；一方面将ESG理念融入自身经营管理中，能够塑造新型竞争力，在提高收益率的同时，为投资者创造价值。

我始终相信，“商业向善”更加有助于业务的发展和商业的回报，进而普惠更多新市民、青年人。