1、尴尬的部门？
作为企业风险的归口管理者，在“高大上”名头的背后，风控部门在组织中实质上面临着不小的尴尬。
企业中的部门分两类：要么为企业创造价值，要么为企业节约成本。风控、内审部门属于后者。由于内审属于“事后审计”，所以可以用“挽回损失、追回损失、开除人员”等量化指标来评价其节约成本的多寡。但是风控部门属于“事前、事中检查”，很难进行量化评价。
这就意味着，对于风控部门的考核，核心管理层的态度就占主导地位。在现代企业中，风控部门的设立初衷，要么来自于政府监管部门对于合规性的要求、要么来自于管理层的重视。因此，风控人员要认真思考如何通过体系性工作提升自身地位，争取尽可能多的话语权，夯实部门存在发展的基础。
2、尴尬的定位？
目前企业中风控部门在定位问题上有两个极端：要么躲在后面、要么冲在前面。
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所谓躲在后面，是指风控部门将合规性检查作为主要工作，严格按照内外部监管要求进行符合性检查，缺少对于公司隐患问题发表建设性意见的意愿和能力。
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所谓冲在前面，是指风控部门将“类内审”职能作为主责，以避免审计查出问题为主要目标，缺少对公司宏观性、系统性、体系性风险的综合判断能力。
第一种定位的背后反映了风控部门在企业中的“无力与无助”，没有专业能力和管理层资源支持，风控工作很难有大的突破，长此以往这个部门的定位会越来越边缘化。
第二种定位的背后是业绩导向，如果在强调量化考核指标的公司环境中，管理层自然而然会用量化指标考核风控部门，这种局面实质上是风控部门与管理层的沟通不足，没有给管理层充分的风险管控宣传，导致理解偏差。
3、尴尬的建议？
风控部门的主要产出是“风控建议”，正是由于前述尴尬的部门背景、尴尬的部门定位，导致“风控建议”在很多情况下，都停留在“我写了、我说了、我免责了”的阶段。
而恰恰这些前期阶段都是二八原则中的“二”，“我监督执行，并验证整改结果”才是最重要的“八”。
在企业运营过程中，无论制度流程再怎么严格，总会有漏洞，总会有内鬼，总会有舞弊，总会有懒政。在大多数企业的职能部门中，他们对于风控的理解就是：“企业流程就那么多，你每天把每一条提示一遍，又不给解决，还总催我们自己解决，有用吗？”他们认为风控工作的本质是：只要将运营流程每个节点都例行进行一次“风险提示”即可，但这样能有什么效果吗？完全没有。
于是，在业绩发展是企业第一生命线面前，业务部门的强势与风控部门的“弱势”天平愈加倾斜，最后的结果就是风控建议越来越苍白。
4、解决之道！
难道这些尴尬的问题就没有出路吗？
不会！
只要转换思路，以终为始，以“让风控建议落地”为抓手，一切问题都可以迎刃而解！
何为“落地”？落地就是“可被业务部门不太费力就能执行，而且执行后效果明显”的管理建议。
这其中有2个关键点：
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一是不给业务部门增加额外的工作负担，要时刻谨记风控部门与业务部门是一道为公司整体发展服务的，是相互配合协作的部门
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二是改进建议要短时间内有明显效果，不要鄙弃这个建议“太急功近利”，如果让部门配合了风控工作，但是并没有实际效果，自然得不到支持。
当建议可以落地了，业务部门尝到了风控的甜头，就会“旁敲侧击”向管理层传递出风控部门的积极评价。借用其他部门之力来提升风控部门的口碑是最明智的部门地位提升之道！
要达到这样的目标，要实现风控建议的落地，风控人员要有“四个精神”：企业家精神、创新精神、创业精神、服务精神。
（1）企业家精神：风控人员看问题要站在公司整体角度，不要头疼医头脚疼医脚，要让建议高屋建瓴，避免在细节上的纠缠，提炼核心管理层关注的问题。
（2）创新精神：风控人员要用创新思维解决两难问题。企业运营环境千差万别，默守陈规生搬硬套，只会越走越窄。业务部门面临的问题往往是由于局限于自身的眼光和资源，风控部门要充分利用智力优势、经验优势、资源优势，提出创新式解决方案。
（3）创业精神：要时刻以破釜沉舟的勇气，以筚路蓝缕的敬业态度，脚踏实地地开展本职工作。创业者，死掉的远多于生存的。风控人员要时刻反思自身为企业带来的价值是否能支撑这个部门的生存。
（4）服务精神：一般来说，风控部门都是总部职能部门，但是风控人员要以谦逊低调的服务精神，积极向一线业务人员学习，主动接近虚心请教。在提出风控建议前，要主动沟通，站在对方立场上思考问题。
总之，让风控建议落实，这个看上去老生常谈的话题，深刻剖解开来，其中蕴含着风控部门的发展密钥。企业中的风控人员要做好业务部门与管理层之间的桥梁，以专业能力、敬业态度、工作技巧等方面的优势，为风控这个职业打开一片新的天地！