华为是真正了不起的高科技企业，也是最真实的高科技企业，更是最值得尊敬的高科技企业，几乎一直处于ICT最高维度的科技战场第一线，从软件、硬件到芯片到云服务，每一个战场都没有后退，从没想过走弯路、走捷径、赚快钱，用最真实的功夫、最坚毅的态度、最系统的创新、最硬的骨气，直面科技前沿最血腥的竞争，这本身就是一种血腥革命，用对手的哲学和系统来迎接对手的*压打**和扼制，任何时候对竞争者和客户都保持谦卑和真诚，任何时代对攻坚克难、冲破门槛保持荣誉，任何时候都能做出断臂求生、以退为进的战略抉择，任何时候都能敢于亮剑、直面竞争，任何时候都满怀怜悯、回报社会，任何时候都能公平竞争、公正评判，用开放和包容的心态吸纳宇宙天地的力量。
看一家公司的管理，一般都要先看组织架构图。在我们谈华为战略规划组织体系前，也先看一下公司的组织架构。该组织架构选自华为2020年公开年报，通过该图我们只能看到集团层面有一个高高在上的公司战略部。但实际上，华为的组织架构错综复杂，基本所有的职能平台部门在BG/BU/产品线/区域等业务组织中都有配置。当然，战略部也不例外。
华为年报，2020
华为的战略组织不是集中式，而是分布式的，像网一样分布在各层作战组织里，包括集团、两大业务管理委员会、各BG/BU、产品线/服务线、区域/大国、关键职能部门（人力、财务、供应链）等都设战略相关部门或岗位，毫不夸张的说，上图几乎所有的方格都分布着战略规划人员，达到上接天气下接地气，支撑400多个业务单元的全球作战和公司的整体商业成功。
首先我们来看一下，华为到底主要有哪些战略组织？不同战略组织定位上又有何差异呢？
战略与发展委员会 ：由公司高层构成，只做重大战略决策，不参与日常事务。
战略研究院 ：研究5-10年的颠覆性技术，保证公司不迷失方向，不错失机会。
公司战略部 ：公司董事会、常董会、EMT的参谋机构，职能类似大部分公司的战略部，包括战略规划、投资、产业合作等，著名的哈勃投资是其二级部门之一。
两大业务管理委员会战略与MKT：ICT 战略与Marketing部 ：（ICT基础设施业务管理委员会） 消费者战略与Marketing部 （消费者业务管理委员会），与上图组织架构一一对应，分别管理各自业务下的战略组织体系，支撑两大业务商业成功；
BG/BU/业务单元/产品线 ：一般叫战略与业务发展部：为支撑业务单元或产品与解决方案的成功，开展战略研究与管理工作；
地区部/代表处 ：一般叫战略与Marketing部，基于当地细分市场的洞察，精准快速决策，支撑市场品牌营销的胜利，各地差异化市场策略、行业峰会等都有战略部的身影；
以上是公司整体战略规划组织体系的架构，整个体系运转实际由几千人在推动。那么这些人具体在做什么呢？
战略与发展委员会 （Strategy & Development Committee，SDC）：公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。
战略研究院 ：作为战略与发展委员会（SDC）的支撑机构，成立于2019年，统筹华为公司创新2.0的落地。主要负责5年以上的前沿技术的研究，担负起华为在未来5-10年技术领域的清晰路标，承担起确保华为不迷失方向，不错失机会的重任。通过每年X亿美金投入大学，支持学术界开展基础科学、基础技术等的创新研究。同时，开创颠覆主航道的技术和商业模式，确保华为主航道可持续竞争力。研究院的成员主要是刚毕业的博士及博士后。
在定位上，与2012实验室和业务部门最重要的差异是：战略研究院负责5-10年的创新；2012负责3-5年的创新；产品解决方案负责1-3年。
华为公司战略部与战略研究院2022空中宣讲会
此外，华为战略研究院也区别于科研院所，企业的战略研究院肯定会更关注商业价值。由此，华为战略研究院的定位是：围绕信息全流程，从商业机会出发，寻找未来的技术。围绕信息产生、信息传递、信息处理和信息使用，开展如脑机接口、生物电子、量子通信、光计算/全息等研究。
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战略研究院的研究方式主要包括两种，一是 技术洞察 ，保证不迷失方向；二是 研究项目 ，保证不错失机会。
技术洞察 分为两类，一类是围绕信息产业全流程，洞察技术发展趋势，形成"技术全景图"，给公司高层提供技术发展内刊，主要负责广度；
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技术洞察 另外一种是专题洞察，如全息显示技术、智能电池技术等专题，通过阅读原创性顶级论文，参加顶级学术会议、内部高级学术交流等完成专题分析洞察，推动大颗粒度ebo 机会点/补短板立项，主要负责深度；
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战略研究院的第二种研究方式是实际的 研究项目 ，要开展具体的实验，要求输出高价值的专利，这一点倒是与一些高校博士的工作与价值呈现相似。
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以下是战略研究院近期招聘岗位，可以窥见部分研究方向和团队构成。
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华为战略部 ：是公司董事会、常董会、EMT的参谋机构，负责洞察宏观环境、产业、行业、技术、需求的发展趋势，识别影响公司中长期发展的不确定性问题和重大产业机会，为公司战略决策提供支持。下设企业发展部、标准与产业发展部、战略规划部、品牌管理部、未来网络与应用研究部、人力资源部与质量运营部。以下介绍几个重点二级部门的情况：
>>>企业发展部 ：对内叫企业发展部，对外叫 哈勃投资 ；说到哈勃肯定不少人很熟悉 ， 主要聚焦公司战略需要的关键技术资产与能力并购、投资、合资、专利购买等项目的端到端运作，增强主航道的竞争力，应对产业的不确定性。 聚焦长期价值，而非财务投资 。重点投资领域：早期与成长期技术公司，通过投后管理，促进企业发展。
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主要有五个投资领域，包括消费者硬件赛道、消费者软件和生态赛道，联结计算和云赛道、智能车和数字能源赛道、基础通用技术赛道，投资团队分布在全球，和大部分投资机构一样，分为投前、投中/交易和投后三个团队：
投前：标的寻找、投资策略/方案、论证和交易支撑；
投中：交易团队、法务、财经、项目经理;
投后：综合能力较强的专家团队，对华为来说，交易完成后才刚刚开始，后面会提供帮扶和各种产业资源导入；
通过在招岗位（实习生）可以窥见部门的工作内容：
方向一：技术洞察投资
1、开展创新领域（智能汽车、基础软件、光技术、AI、材料等）的技术创新趋势专题分析，洞察前沿技术创新动态及最新应用进展；
2、辅助进行创新技术资源的Dealsourcing，构建全球技术创新资源地图；
3、与VC/PE，投资银行，咨询公司和其他技术资本组织就创新领域技术建立持续的关系和稳定的渠道；
4、参与并支撑前沿风险投资机会的评估和论证、尽职调查、协议谈判、整合与投后管理等。
方向二、投后管理
1、协助整合经理进行公司并购、合资项目整合工作，包括制订整合策略、组织制订和实施业务、财经、HR、行政、IT等整合方案和整合计划，按流程输出整合进展报告及总结；
2、协助投后经理对接被投企业，定期跟踪被投企业日常监控信息，包括跟踪投资目标达成、分析被投公司财务、协助权益类事项分析和背景调查等、跟进投资权益的落实，及时跟进并揭示相关重大风险，促进项目投资目标达成；
3、负责日常投后管理支撑工作，包括已投项目基础信息统计、录入分析、变动信息和背景信息收集、数据整理、草拟相关报告以及落实审批文件的签印、跟踪、整理归档等工作。
方向三：投资并购财经
1、完成并购项目、小股权项目的财务尽调、财经综合解决方案，以及投后管理和整合：被投公司财报分析、公允价值评估、风险监控等；
2、梳理投资业务分场景对应的账务、资金、税务、子公司管理、经营等领域对应的规则/政策、流程以及解决方案能力建设。
方向四：企发投融资管理--项目洞察
1、 国内外项目市场洞察，投资领域、投资规模、投资偏好等分析；
2、撰写项目方案、与合伙伙伴、监管机构、中介机构沟通联系，协助完成项目投资；
3、收集整理相关协会的最新监管政策，完善运营管理相关制度、操作流程，建立健全运营内控合规制度。
>>>标准与产业发展部 ：科技外交家，负责制定公司生态与产业发展战略、公司级关键产业发展项目的执行，并作为外部关键行业组织的科技外交对口能力中心，牵引产业发展方向和节奏，识别和应对产业颠覆性风险。下图即为华为产业发展全景图，该部门的工作围绕该蓝图展开。
华为公司战略部与战略研究院2022空中宣讲会
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目前，华为在全球600多个标准组织、产业联盟、开源社区、学术组织中，担任超过400个重要职位，如在3GPP、ETSI、IETF、IIC、IEEE SA、Linux 基金会、CCSA、AII、TM Forum、WFA、WWRF、 CNCF、OpenInfra(原OpenStack)、LFN、LFDL、 IFAA、GP、CUVA、VRIF和BBF等组织担任董事会或执行委员会成员。
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许多企业的战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会点洞察，没有完整、合理地分解到组织绩效，各业务单元执行过程缺乏有效监管与复盘，或强调最终结果，忽视过程管理，导致管控缺失，战略无法实现。
华为20087年引入IBM公司的BLM模型，2012年引入BEM模型，经过多年内化和实践，华为逐步完善了业务领先战略模型，现已建成全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台——华为战略管理的流程框架DSTE。既然华为引入并学会这套方法，那么我们也有理由相信可以消化和吸收。