作者：金海腾（上海融至道投资管理咨询有限公司总裁），曹飞（长沙银行）。本文是九卦金融圈原创发布，转载请注明来源。
前言
二十世纪九十年代以来，越来越多的英国零售连锁企业涌入金融行业领域，这一方面由于百货商超业务竞争加剧、利润摊薄，不得不谋求经营多元化，另一方面也是英国银行业监管政策不断调整的结果。
本文以英国Mark & Spencer玛莎百货、Tesco特易购、Sainsbury三家知名百货、商超企业为例，回顾其在银行领域的探索及发展历程，探讨其得失成败经验。希望能够给有志进入金融行业的国内百货零售连锁企业以借鉴。
一、英国零售三巨头的银行历程
虽然玛莎百货、特易购、Sainsbury三家英国商超在中国消费者心目中知名度不高，曾经雄心勃勃进入中国市场的特易购和玛莎百货也先后在中国市场铩羽而归。
但三家英国商超很早就敏锐的意识到传统商超与零售银行业务天然互补性，积极涉足金融行业，通过参股等形式与传统金融机构合作设立商业银行，保险公司等，开展信用卡、负债产品、保险产品业务，可以说是传统商超与金融结合的典型范例。下面我们以编年体形式简要介绍下三家商超的银行之路。
Mark &Spencer（玛莎百货或马克·斯班瑟）:
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1985年
设立圣·米歇尔金融服务公司（1988年更名为玛莎金融服务有限公司），推出签账卡业务。
1989年
推出个人*款贷**业务服务。
1999年
推出个人储蓄存款账户服务。
2004年
M&S金融将 50％的股权出售于汇丰控股，成立合资银行共同开展业务。
2009年
成立玛莎白金卡俱乐部。
2012年
玛莎金融在伦敦标志性建筑Marble Arch设立金融服务网点。
2018年
推出住房按揭*款贷**业务。
Tesco（特易购或乐购）：
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1997年
Tesco设立个人金融公司，与皇家苏格兰银行各占50%股份。通过信用卡业务服务首次涉足英国个人金融业务领域。
2002年
开始提供个人按揭*款贷**业务服务。
2008年7月
Tesco宣布收购合作伙伴苏格兰皇家银行持有的50％股权，收购价格为9.5亿英镑，成为Tesco集团全资拥有的一家银行。
2009年
乐购宣布将开设30家Tesco银行分行。同年，乐购金融服务公司正式更名为乐购银行继续秉承集团“让客户生活更便利”经营理念“To make life easier for our customers”。首席执行官为班尼希金斯。乐购银行的发展目标就是成为在乐购超市购物客户的银行。“Our vision is to be the bank for people who shop at Tesco”。
2011年
Tesco Bank收入为7.023亿英镑，营业收入为1.596亿英镑，总资产为76.05亿英镑，共有2818名员工。
2015年
交通银行携手Tesco中国商业公司隆重推出了以“积分双重享，快乐购生活”为主题的“交通银行太平洋tesco乐购信用卡”。
2016年11月
在一次网络攻击中，Tesco银行超过4万个客户账户受到影响，其中2万个账户被黑客盗走款项。被英国金融市场行为监管局(FCA)罚款1640万英镑。
2017年
Tesco基于自身强大的商超网点和客户数量优势推出Tesco Pay+电子钱包。
2018年
Tesco Bank拥有550万零售银行和保险客户。客户存款93亿英镑，央行资金便利13亿英镑（Funding for Lending Scheme）。*款贷**115亿英镑，其中住房按揭*款贷**超过30亿英镑。86%产品通过网络在线销售。在爱丁堡、格拉斯哥、纽卡斯尔设有客服中心，拥有3900名员工，税前利润超过2亿英镑，净息差3.9%，成本收入比61%不良率1.3%。
Sainsbury（森斯佰瑞）：
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1997年
与皇家苏格兰银行各自出资50%成了Sainsbury Bank，是英国首家超市银行。
2014年
全资收购苏格兰皇家银行持有股份，成为一家独资银行。
2016年
收购Argos及其下属金融服务公司。（Argos英国另一家知名的无库存、目录式家电百货销售公司）
2018年4月
与沃尔玛英国子公司ASDA合并，但保留各自品牌，合计拥有2800家店铺，35万员工，超过500亿英镑销售额，服务超过2500万消费者，市场份额超过Tesco。
截止目前，Sainsbury银行拥有190万活跃用户，80%的保险客户和75%的银行客户拥有该行发行的Nectar 卡。实现利润6900万英镑。2018年该行刚刚获得住房按揭*款贷**业务资格，收到超过3000份按揭申请，发放2.75亿英镑按揭*款贷**。
二、零售三巨头银行之路的得与失
（一）完成既定发展目标 发展后劲不足
三巨头或早或晚进入金融行业，主要是受百货零售主业经营面临瓶颈，利润摊薄影响。希望通过在金融业的多元化发展，扭转颓势。
从现实看，三巨头各自形成了一个较完备的零售银行业务体系，产品门类相对齐全，前中后台完备。依托百货、超市主业较丰富的客群资源，三家银行都有了数百万客户群基数，上百万的活跃客户，从客户资源、业务规模、管理能力等方面达到小型金融机构标准。
受制于监管限制以及自身经营思维局限，三巨头金融业务对集团主业的支撑作用仍显不足。英国本土零售市场整体规模有限，海外扩张屡屡受挫，导致传统依托主营业务会员获客模式下银行可开发客户数量不足，可开发的业务内容有限（直到2018年玛莎和Sainsbury才获得住房按揭业务资格），直接导致其金融业务的规模、盈利水平增长潜力受限。
（二）结合自身特点的专业化经营
三巨头自涉足金融业务伊始，就充分发挥自身店面分布广、位置便利，会员数量多的优势，将金融服务网点设立在自家商场、超市内部，不少网点还设在建筑物2层。一是最大限度减少选址、租赁、装修成本，二也可以更好地针对会员客群进行营销、开发。
从提供的产品看，涵盖了从各类存款账户、信用卡、个人*款贷**、房产按揭、理财以及各类保险、货币兑换等，较好满足不同类型目标客群的金融服务需要。
例如储蓄产品中，有一种只针对一定额度之内的存款提供相对较高的利息，超过一定额度后存款利息不升反降。按揭产品中针对一手房、改善住房、度假屋等产品有相对更细致的分类。此外还有基于政府补贴政策的个人负债与住房信贷*绑捆**账户产品，以及信用卡代偿业务等等。
这一方面是英国银行业精细化经营的结果，另一方面也是基于当地特殊的政策环境（法律、监管、货币、税收等）的一种最优选择。
三、对国内区域性零售连锁企业的启示
（一）零售连锁企业涉金是行业发展大趋势
近年来，国内淘宝、京东等依托互联网技术的网上零售企业基于自身线上支付技术优势，不断向各银行业务领域渗透。或主动或无意的探索出一条利用金融业务利润补贴线上业务扩张经营思路。利用非金融获客渠道海量获客后，依托网络场景优势，将非金融客户大规模、批量化，迅速转化为金融服务客户，同时利用金融服务产生的稳定收益，进一步提高自身企业的估值预期，取得资金做进一步的获客场景并购。
与此同时，无论是基于线上获客的淘宝、京东、腾讯，以及线下获客起家的苏宁、国美、万达、华润，除了不断完善自身欠缺的线上、线下获客渠道外，大家不约而同的涌入金融服务行业，在积极控股、参股各类金融企业的同时也亲自下场，也直接申领各类金融牌照资源。
随着行业内部竞争加剧以及来自外部线上零售商利润挤压，传统百货、零售企业发展模式面临挑战，在积极触网扩充获客渠道，压降物理网点人工及采购成本的同时。纷纷选择多元化经营，而金融与零售行业堪称完美的渠道共享、互补优势成为不二选择。
当前国内知名商超百货企业金融布局：
万达：百年人寿保险（已出售）、广州万达普惠网络小贷有限公司、上海万达小额*款贷**有限公司，重庆万达小额*款贷**有限公司对应万达贷资产、快钱、万达征信。
永辉：2015年8月，永辉成立金融服务事业部（简称永辉金融）目前有重庆永辉小额*款贷**有、永辉青禾商业保理（重庆）有限公司、福建华通银行三家金融机构
苏宁：依托苏宁生态圈庞大的资源和场景，苏宁金融积极打通线上线下，加速提高渗透率，实现协同发展。对外，联合多家银行机构，各类企业平台，拓展金融场景和服务人群。让自己的服务半径不断扩大，服务场景不断延伸，供应链金融（链速融）、微商金融（乐业贷）、消费金融（任性贷、任性付）、支付（苏宁支付）、产品销售（零钱宝、苏宁智投、苏宁延保、苏宁卡）
国美：2014年，国美控股集团出资5亿元成立国美金控投资有限公司，筹划布局互联网金融业务，目前布局了供应链金融“账云贷”、消费金融“美易分”、资产交易平台“美易理财”。 2017年国美金融旗下已拥有消费金融、基金、保险、财富管理、供应链金融等多项业务。
华润：华润集团旗下专业开展金融服务的战略业务单元，旗下拥有华润银行、华润信托、华润资产、华润资本、华润保险、华润租赁，并战略持有国信证券、鹏华基金、华泰保险等国内金融机构。
（二）庞大客群是转型基础
与全国性线上、线下百货零售企业不同，区域性连锁企业经营地点、获客范围存在明显的地域局限，主要获客渠道仍以实体门店为主。在获客广度范围上与全国性零售连锁企业存在差距。但在局部地区客户服务深度上具有相对优势，特别在一些全国性零售企业尚无力全面顾及的县域地区，区域性零售连锁企业可以通过新设或并购更小规模连锁商业的形式，使得自身在局部地区获客中占据压倒性的优势。
只有拥有稳定的客户群基数才有可能在金融业务开展伊始，快速实现客群转换，使金融业务尽早走上轨道。
区域性零售连锁企业线上获客能力与少数互联网寡头相比存在明显差距，因此必须高度重视实体店面的会员制获客渠道，尽可能的通过简化会员入会方式，提高会员消费返点，以一种低成本形式（相对银行获客而言）扩大可联系客户群基数，并通过客户购买习惯、购买频率、支付工具等等进行客户画像，配套相应的金融产品服务推送，利用移动交互场景便利性引导零售会员向银行客户转化。
（三）循序渐进 打造小规模金控集团
对于零售百货行业而言，进入金融行业的人力、技术、管理壁垒相对较高，特别是专业技术人员的缺乏导致牌照申领难度较大，初期可以考虑与异地中小银行合作设立多家村镇银行，一方面可以培养锻炼所需专业人才，学习专业机构在风险、内控管理等方面的经验。
另一方面，异地中小银行在业务开展上对本地大型零售企业也有更多依赖，在减少准入障碍同时也可在一定程度降低自身投入风险。未来可根据村行经营情况以及合作方战略调整（退出）等，择机增资控股或收购村镇银行。在监管允许前提下打造零售商超集团下属的村镇银行体系，形成在一省或数个地市的金融服务网点全面覆盖。
此外，还可以独资申请设立小贷公司、参股保险公司，获取支付结算牌照，紧紧围绕零售商超上下游供应商、消费会员开展业务，将集团主业打造为低成本获客场景渠道，同时依托超市客流经营周边商铺、商业地产，以小贷、村镇银行对上下游供应链企业、周边商铺商户、商超会员提供从供应链融资、商铺按揭、住房按揭、消费信贷、保险等全渠道的零售银行业务产品。
充分发挥两个行业各自优势，互为依托，最大化降低企业运营成本、获客成本。多元化收益来源，最终使得客户、企业获得双赢。