编者按
晟通集团坚持在管理、技术、产品等方面持续研发创新、打造优势，通过精简业务、精简产品、优选客户、共创经营体和问题管理，打造了全体系的精简高效管理之路，实现了由传统制造业向高端智造、新型服务转型升级的多元化产业布局。
从大到强，是晟通集团打造精简高效的缘由，也是指导其如何走好精简高效之路的中心思想。从核心业务的取舍，到产品规格类型的精炼乃至客户的甄选，晟通集团力求将聚焦做到极致。同时，晟通集团内部的高效管理，不但激励了员工的积极性，也从体系为企业发展创造了良好生态。
01.精简业务，聚焦核心优势产业，做优做精
2016年以来，中国企业经历了非常寒冷而漫长的冬天。市场上各种产品严重过剩，价格持续下滑，销售困难，库存增加，而成本和费用不断上升，企业经营和管理的环境严重恶化，导致大批企业亏损、裁员、关门，甚至破产倒闭。
外部市场环境瞬息万变，要想在这个环境中生存，再艰难也要进行自我变革和转型。晟通集团意识到必须推进产业调整，全面削减非核心低盈利项目，聚焦主航道，做精做强核心优势产业。2016年上半年，晟通集团常德产业园全面关停电厂、电解铝厂、阳极共三家工厂。
随后，为了集中精力，持续打造优势，往高端制造方向发展，晟通集团在2017年4月相继关停了空调箔、纳米材料、太阳能边框三个产业。2019年6月，晟通集团产业再次进行业务转型，旗下好快省公司和型材产业群合并管理，同时筹建全球铝模联盟，打造平台服务商业模式。
02.精简产品，产品标准化，打造拳头产品、做精做强
晟通集团从成立以来就倡导“高标准，严管理，创一流”。如何理解“创一流”？真正的一流是什么？答案就是：精简高效、标准化。
铝箔事业群是晟通集团推进标准化的典型。2017年年底至2018年年初，晟通集团的铝箔产品最高峰时有1000多个规格和品种。由于营销部门未认真梳理标准规格和清单，什么订单都接，由此给生产带来了极大的困难，质量问题和客户投诉如雪花般飘来，但是营销订单和规格还在不断增加。恶性循环后，铝箔事业群出现了建厂以来从未有过的亏损。
经过一系列宣讲和铁腕推进，铝箔事业群逐步打造产品标准化，并延伸到质量标准化、工艺标准化、物料标准化、物流标准化、设备运行维护保养操作标准化等等，将铝箔产品规格从1000多个减到330个。同时，铝箔事业群坚定走专线、专机批量化生产路线，质量、交期和成本优势也随之体现，销售拿单更容易了，又进一步推进了持续的研发创新，形成了良性互动发展。
在初步尝到标准化的甜头后，晟通集团其他产业也开始推进产品标准化。比如，天力汽车精简掉罐车和其他产品，坚决只做一个大类、两个小类的全铝厢车，优势逐渐显现，近年来不断被大优客户认可和赞扬，市场占有率稳居80%以上。纵观晟通集团的标准化管理，不是为了制定标准而制定标准，而是基于对宏观与微观形势的分析，结合自身的实际情况总结提炼出来，并经实践检验的成功管理方法。
03.优选客户，先款后货，减少收款难题
一直以来，在商业运营中，拖欠账款尤其是拖欠民营企业账款的现象十分严重，企业往往只是获得“理论上的利润”。账款被一拖再拖以后，很快就进入亏损状态，很多企业因此被严重拖垮。
“账期太长，不能实现先款后货，这个订单宁可不要！”早在2014年，晟通集团强势提出先款后货。
江西某大型太阳能边框客户，最多的时候拖欠晟通集团上亿元货款，长期多次催缴仍不履行。以该追款事件为导火索，晟通集团开始全面强势实施先款后货，各事业群开始采取非常强有力的措施防范应收款账期长、产生坏账的风险。
先行者面临的困难肯定是前所未有的。一时间，营销订单下滑、员工信心受挫。但是晟通集团坚定方向没有错，多次召开专题会议，宣讲先款后货。“晟通集团曾经经历的教训非常深刻，即便现在做不到，也要往这个方向去，如果做不到，宁愿不接单甚至可以把这个产业砍掉！”
商场如战场，到处都是问题，到处都是挑战。现金流与利润对企业来说非常重要，甚至现金流比利润更重要，没有利润死路一条，但是现金流出了问题，企业会死得更快。晟通集团认为，要想在激烈的市场竞争中生存，一定不能浮躁，要先款后货，保持稳健的经营，实现良好的现金流管理和利润增长。
04.共创经营体，激励高效，既要大象起舞，也要蚂蚁雄兵
为了充分调动员工的积极性，晟通集团多年以前就开始研究“阿米巴经营”，在其基础上不断创新和调整，划小核算单元，让员工成为企业的老板，使全员参与经营，推动问题改善，创造一流业绩。
晟通集团的“共创经营体”就是学习“阿米巴经营”，并结合中国的文化、习惯以及企业生产经营的实际，创造出的一种新的管理模式。特别是近年来，晟通集团不断优化经营体的管理模式，评价方式由单纯追求产量到好、快、省三个维度评价，再发展到后来更科学的综合评价。目前，“共创经营体”的模式已经在晟通集团深入人心，效果也在逐渐显现。
（1）由“划小核算单元”到“共创经营体”
2016年5月，晟通集团正式宣布：划小核算单元管理方式改名为“共创经营体”。每个单元就是一个经营体，单元长就是老板，甚至每个员工都是老板，都有责任经营好这个单元。为什么叫共创呢？简单概括，就是共同创造一流的业绩。
晟通集团的“共创经营体”有两种类型，一是能够划小核算单元甚至能够算出利润的，二是划小责任单元。同时，晟通集团的“共创经营体”不仅仅是要做好自己的单元，还要帮助上下游、前后台共创，而且不只是各个经营体的内部、经营体之间，甚至部门内部、部门之间，乃至外部都要进行资源整合，实现真正的共同创造。
（2）核心价值是持续改善
“持续改善”是晟通集团推行“共创经营体”的本质和核心价值。因此，总结起来理解，“共创经营体”只要能改善就是对的，不能改善就是错误的，如果改善、进步得越快，越能够持久就越对。晟通集团强调，管理者特别是经营体的首领——创长或者创主，一定要树立问题意识，发动全员改善，首先是要发挥干部骨干的带头作用，再到全员改善。
（3）难点在于效益核算
“共创经营体”的核心是以各个责任单元所创造的效益作为单元绩效发放的依据，方案的难点在于各个责任单元的效益如何核算。以非产品单元的轧机维修班组为例：具体分为三个班组，他们的效益等于对应生产班组效益乘以设备开动率加上维修费用的减少值。具体操作层面，晟通集团总结了三个核算原则：第一，以市场定价为原则；第二，强调人均劳动生产效率；第三，非直接效益要合理计算。
05.问题管理，集中资源、高效解决问题，实现高效创新
（1）以问题管理推进研发创新
研发创新包括两个方面：一是渐进式的不断改善，产品、管理、客户服务，任何工作都有改进的空间。二是颠覆式创新，要走新路，绝不能走老路。
80%的创新要靠问题管理来解决。以问题为起点，一点一滴地去改进、耕耘、摸索、探讨，即可做到创新。
晟通集团从招聘面试开始到新员工军训，再到班组工作，通过不断重复强调问题意识，推行问题管理，逐渐使问题文化入脑入心，成为每一个晟通人的独特烙印。
2019年8月，晟通集团研编了《集团问题管理总规6.0》，通过奖惩规定进一步激励全员发现问题、解决问题。据统计，仅8月一月，全员共提出问题7960个，解决问题4331个，其中单位首领与班子成员提出问题693个，解决问题731个，创造了很好的效益。
（2）组建 总调 高效解决问题
为了更好地整合集团内外部资源，快速协调解决问题，帮助各单位提升经营效率，晟通集团在2017年6组建了集团总调，由CEO直接管理，发挥集团“管家”的作用。总调不仅是解决员工提出的问题，更重要的是要主动发现问题，为集团降本增效、打造优势做出贡献。从2017年7月至2019年7月，集团总调共计处理各类问题4500多个。现在晟通集团总调的业务在不断延伸，从最开始的问题管理，到现在的安环、质量、交期、设备、客户满意度管理，业务涉及集团的方方面面。
现在“有事找总调”已深入人心，员工有任何问题都会通过总调热线寻求资源解决。总调，这个晟通集团独特的岗位，已经成为推行问题管理、打破部门壁垒的利器，更是提高内部沟通协调效率的法宝。
（3）对研发创新进行奖励
晟通集团的价值观就是要研发创新，坚持质量第一，围绕提高能力、竞争力、优势和业绩，提出真正的问题，挑战高目标，实现高业绩。
对于搞研发、搞创新，晟通集团都极尽可能在人力、物力、财力上提供支持，甚至允许犯探索性错误。晟通集团一直鼓励探索，但是也要求员工要学会总结经验，总结教训。教训总结出来就是经验，而经验就是能力和水平。
本文选自2019拉姆·查兰管理实践奖获奖案例——《晟通集团：从大到强，打造全系统的精简高效之路》
内容来源：案例征集（本案例最后更新日期为2019年12月31日）
张华 | 编辑
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