工艺、材料更新快
设计师的想法天马行空
施工团队系统化、标准化
施工图作用是把他们连接在一起
让每个环节都有坐标点
更好的完成项目
从下面5方面阐述下
- 如何分辨和评判一张效果图
- 什么样的施工图纸才算是高品质的呢？
- 如何快速帮助团队提高效率（施工图项目策划）？
- 不具备指导落地的方案，算不上完整的方案(施工图纸排兵布阵）
- 如何做好设计管理？
一.如何分辨和评判一张效果图
随着3Dmax、Vray、CR等绘图软件不断更新和发展
从以前普及的 “纯效果图”
到现在流行的 “照片写实级效果图”
不同的绘图师表现出的效果参差不齐的
该 如何分辨和评判一张效果图 的优劣好坏呢？
1.看空间的模型 （2方面 硬装结构 和 软装模型搭配 ）
a.硬装结构 从哪里看出效果图的好坏呢？
- 看结构 （如吊顶、背景墙、柜体等，它们的造型、材质是否正确，是否符合设计意图）
- 看尺寸和比例 （在一些硬装造型上 尤其是一些立面造型和吊顶的尺寸比例 ）
- 看收口 （还原现实中对细节的处理，如几种不同材质之间的收口、不同结构之间的收口等对细部结构的处理和表现是否正确）
图源：朽木视觉效果图表现
图源：朽木视觉效果图表现
b.软装模型搭配
（需要充分地沟通，“感觉"这个东西很虚，有一定设计经验的表现师，很快能够get到设计师的意向和感觉）
- 看感觉 （家具搭配/色彩/风格表现等综合起来的整体感觉）
- 看尺寸比例 （检查家具在空间中的比例,以及家具本身的尺寸是否合理恰当）
- 看色彩 （第一检查色彩基调是否和自己案子的设计风格相呼应，第二是看色彩搭配和家具、硬装之间是否协调、美观、合理）
- 看家具是否精细 （一个是造型的精细度，比如一些家具的组合上，是否精致合理，另一个就是材质的质感精细程度，两者缺一不可）
图源：朽木视觉效果图表现
2.看材质是否细腻写实
材质不仅是要表现家具或者硬装本身的色彩， 更多的是他们真实的纹理质感和光泽感 ，比如看反射效果是否真实合理，纹理和凹凸肌理是否细腻有质感，对一些玻璃或者镜面材质一些细节上的处理是否到位等。
3.看相机角度是否合理
是对整个效果图画面的构图，常见的构图比如有远景构图，中景构图，和近景构图，还有就是特写的镜头和俯瞰视角，具体是看设计师自己需要哪一种构图的表现。
4.看灯光表现是否真实
照片级效果图表现，对灯光的渲染表现占据了很大的一部分，都在追求灯光的写实表现，因为它决定了整个场景的氛围感，灯光表现的真实好坏，主要取决于两个方面（ 灯光的合理性和层次感 ）:
a. 灯光的合理性
- 用灯 （比如打在墙面或者地面上的光斑莫名其妙等）
- 时间段 （主要分为清晨效果，正午效果、黄昏效果、夜晚效果这几种时间段的表现， 最忌讳的就是效果图对时间段的表现，早晚不分，界限模糊 ）
b. 灯光的层次感 ，在室内空间中分为室外光和室内光两种，在室内光里，有灯带、筒灯、落地灯、台灯等光源，还有额外的装饰光和补光，每一种灯光的亮暗程度，色温的冷暖程度，需要有一定的层次感。
二.什么样的施工图纸才算是高品质的呢？
对设计的解释： 最全面最完整体现方案
和预算的关系： 预算就是按照施工图、依据招标文件与定额做出来的。预算做的好，前提是施工图一定要画的好。
项目施工控制： 施工图到工地，才是真正要干事的地方。如一个万平以上项目的施工，所有指令发出，主要依据都是图纸。各工种进场顺序，人员数量，材料进场数量，都是由施工图组织设计来确定的，施工组织设计就是根据施工图来的。电气的主干线、配电箱位置，给水排水主管位置，消防喷淋、烟感等。在进场前，都要仔细看透图纸。项目部全局掌控，装饰图、机电图、水电图等，完全吃透，然后指挥施工。如果项目经理水平不到位，再加上施工图绘制的不够好，甲乙双方两位老板要倒霉。
竣工图作用： 决定赚多少钱，竣工图要画的更细、更全、尽可能的体现工作量。
主要目的： 是为了根据前期主案与甲方确定好的设计方案，选择恰当的工艺构造去精准的表达设计内容， 便于项目的对接、协调、管理、实施等工作 ！
评判一套施工图纸的品质高低主要有4个方面：
1.制图规范
目前国内行业并没有具体的室内制图规范，我们都清楚室内设计是建筑设计的延伸。因此更多的是行业的头部的成熟企业在建筑设计制图规范的基础上，结合室内设计的行业特点制定出的室内设计制图标准和规范。
一套成熟且完整的室内制图标准和规范， 蕴含着涉及前期的工作内容分析原则、图纸表达逻辑、设计落地管控方式、制图效率 等思考方式。
一套成熟的制图规范也会有相应的配套资源包含： 范式模板图纸、绘图环境、设计资料管理文件夹、通用节点库、以及一些动态图块 等。
2.图面表达 （从 完整度、清晰度、美观度 3个角度）
图纸的目的之一是要把设计意图表达清楚。美不只存在于方案设计中，施工图也可以很漂亮。画画讲究远近虚实，有层次感，要将图纸中的主次信息表达清楚，绝大部分信息是要通“线”来表达，线型设置显得尤为重要。
内容表达是否完整，图例选用是否合适，比例和标注是否清晰。是否区分线型，是否选用易于识别认同度高的填充图案，图纸排版有没有工整对齐、疏密得宜、比例恰当、逻辑清晰等等。
如立面图比例通常为1:30-1:100，平面图比例通常为1:50-1:100，节点图比例通常为1:2-1:20。
图纸表达考量指标：低阶错误和高阶错误
高阶错误 是指由于理解不到位或是限于设计师能力经验而造成的错误。主要体现在：对方案理解不够，专业整合不到位，可实施性考虑不全面等等。绘制施工图首先要完全理解方案设计师的意图，用图纸形式呈现出来，需要用心思考，调取大量的相关知识经验。
3.精准程度
如：标注的尺寸是否正确，隔墙的尺寸定位是否精准， 能否便于施工现场尺寸放样 。设计造型的形体关系是否表达清楚，形体与形体之间的前后关系是否明确， 便不便于工人的识别 。
根据设计进行的 基层结构及工艺的考虑是否恰当 。设计 物料表中相关物料产品的规格有没有提前复核 ，避免后期施工落地阶段 比例不当、安装不了、效果差 等问题 。
4.思考深度
一个深化设计师的思考深度， 基于扎实的材料、工艺、规范等技术功底 ，从设计需求到一套可以落地实施的施工图纸，系统化全方位的考虑协调，缜密的逻辑推导工艺的构造。
如：在对一个项目的深化设计时，是否兼顾到了涉及相关法规条例的要求，施工落地阶段的难易程度， 难得如何最大程度实现，简单的如何以最高性价比实现。
现场表现效果， 后期使用的维护成本、使用率、耐用度，细节收口处理 ，有没有利用好材料的特性，是否提前预估一些风险，通过一些材料特性和工艺做法流程去规避等。
图纸深度控制是否合理 ；信息越多、深度越深，就越专业，这不能说是一种错误观点，但是也并非全然正确。图纸深度得分项目情况，如：普通家装图纸深度过于复杂，浪费时间，给看图施工增加困难。
画施工图的基础条件
- 软件基础 （用快捷键，用插件，提高效率）
- 工艺材料基础 （很多线条位置、尺寸都是材料工艺决定的。如石材干挂、湿贴等什么情况用什么工艺要清楚；施工图是指导施工、讲施工要求的，不懂工艺，就有点开玩笑了）
- 制图规范基础： 建筑制图规范及公司标准
- 建筑、机电基础： 建筑是构成室内空间的基础，装饰设计施工图里一定要能清晰的反映出建筑信息。对剪力墙、管井、钢结构等要有一个清楚的了解，这些是不能动的。消防栓、配电箱这些是可以调整。空调图要懂一些，风口尺寸位置可以调，但要清楚管线走向和预留空间尺寸。不然天花标高确定不下来，那立面图也没法画。
如何画好施工图
- 全局把控能图纸： 在做项目前，要思考图怎么来画，样板间、2万平的办公空间做法是不一样的。一个人画项目、一个团队画，还是两家公司同时来，打法不一样。团队要有一个核心人物来控制。制定规范、电子档划分、参照设定、备份、过程图纸都要一个人来控制。图纸进度阶段确定，再进行下一个环节。如平面类图纸画完，才可以进行立面图绘制，如果多人合作就不会等到平面类图画完，平面、地坪、综合天花确认，就可以画立面了。 思路清晰、穿插绘图，考验合作默契度 。
- 绘图思维程序： 画图前思路清晰，吃透方案和建筑资料。可以边画边想，但大方向要明确。落实到具体项目上，就是画图前，第一张平面图，一定要画对，画细。平面图可以决定后边的事情如何分配。区域详图划分、电子档拆分等。平面上反映的东西很多，比如大部分立面的东西在平面都要体现出来。墙面造型的结构、工艺做法、尺寸等平面都要体现。墙面不同 材质的过度，如木做、石材、软包等。当画到节点图时候，基本所有东西都要确认好。
- 图纸表达方式： 不同类别图纸讲述不同的工种，方式也不同。
- 电子档设置和储存
- 绘图习惯： 决定画图速度、正确率、修改次数。文件 定时备份 。每天下班时整体文件夹都要备份。改图时，如平面有变动，就要调好相应立面，涉及到节点，也要立刻调过来，然后在调下一个问题。问题多时，不要调好所有平面问题，再调立面问题，这样一定会有漏掉没改的。
画图心态（成长过程）
1.烦躁心态 （入门时的困惑、成长的惊慌）：画着画着发现，难度系数大摧毁坚定信念。这是正常的，想成为专业人士没那么容易；做几年后发现，越来越难，节点、水、电、结构都要懂，头疼。痛苦坚持着，其它行业也不知做什么，下一步是什么情况。遇到超出自己能力的地方太多，开始惊慌，怎么办？
2.冷静时期 -沉淀自己
3.多变的自我时期 -找准方向
三.如何快速帮助团队提高效率（施工图项目策划）？
在施工图启动的前期
拿到资料就开始绘制图纸
不仅不能快速的完成工作
还会导致中间出错严重
甚至是推倒重来
项目开工前
做好项目策划分析是非常必要的
尤其是在项目体量大
复杂程度高的情况下
它能快速帮助提高团队的效率
出现 “力往一处使”的效果
1.启动准备
首先确保一些关键性的项目信息和执行标准让团队中的每一个成员都了解到，而且大家的理解必须一致。需要做2个工作： 一个是项目交底，另一个是制图标准的确定 。
A.项目交底 （项目不论类型和大小 只要存在团队协作和配合，项目交底就是一个绕不开的环节 ）
a. 从团队工作效率的角度来看
举个商业施工图的案例：一个团队5个人，除了负责人对项目情况了解最为充分外，其余成员甚至可能是第一次接触到这个案子，处于一无所知的状态。
如果每个人按自己的方式去阅读设计资料，再进行判断和理解，可能需要1-2天的时间才能有个大概的了解。而且这个理解肯定是因人而异，4个人都有不同的想法，会大大增加后期的沟通成本。
但是如果由负责人牵头，按照既定的流程，让团队成员了解项目全貌，快速理解方案设计，可能只需要2个小时就能完成，在交底过程中，大家如果有任何疑问都可以直接提出，由负责人进行解答，大家的集思广益，发现一些有价值的问题。
这样的 好处 是：大家的信息来源统一，发现问题也能得到统一的回复，会有事半功倍的效果。
b. 从团队整体成长的角度出发
起初因为团队当中个人能力的差异，会将复杂的工作交由资深的设计师负责，相对比较简单的工作则交由能力稍弱一些的设计师，如果长此以往只将注意力放在自己所负责的那部分工作内容上，就会导致能力较弱的设计师忽视全局，很难成长。
有时项目都快结束了，问团队中的年轻设计师：这个项目多大？有几层？每层的功能是什么？方案设计是哪家公司？回答往往都是不知道。
当问到他都在干什么的时候，他的回答是我在画电梯厅；当再问总共有几个电梯厅的时候，他给你的回答是我只负责画二层，二层有三个，其他的我不知道。如果大家都是自扫门前雪的状况，不管是对个人还是团队的发展都很不利。
而通过项目交底的形式，可以让能力弱的设计师站在更高更全的角度去了解整个项目的情况，从而认识到自己的局限性，能够主动发现项目中自己可以去尝试和去挑战的工作内容。只有通过这种方式才能加速团队能力的成长，提高整个团队的战斗力。
项目交底时应该和团队沟通哪些内容：
① 项目基本信息
- 业主信息（谁投资）、设计单位信息（建筑设计单位/室内设计公司/建筑设计院）
- 项目性质（住宅/商业/酒店/餐饮…）
- 项目地址及周边环境
- 设计范围及面积、功能分区、动线说明
- 项目造价要求等信息做一些说明，细节到设计边界在哪里、有几层、每层的功能、几部电梯，几个疏散楼梯等等
②分析设计方案
根据 方案提资 （方案文本、效果图、图纸、材料表等），对于项目的 风格、造型、主材 ，加以分析，从而找出项目当中的 重点、难点和亮点 ，往往这些都是一套方案能否最终落地的关键所在。
通过这些内容的分析，可以很好地帮助整个团队快速理解设计师的想法，从而让团队成员对设计的理解达成统一。
B. 确定制图标准
对于需要和不同方案公司打交道，配合施工图工作，确定制图标准是一个很重要的问题。 对于制图标准的确定有2种情况：
- a. 一些知名的方案设计公司有自己一套完善的制图体系，不允许合作的公司随便调整，这种情况下必须按照他们的标准来，第一步都需要先熟悉和了解他们的制图标准。
- b. 方案设计公司对于制图标准没什么要求，可以按照他的标准来，也可以按自己的标准来。
如果方案设计公司提供的图纸量已经比较多了，平、立面给了几十张，这时再按自己设计的标准把每一张图中的线性、图层以及标注符号等内容全部替换一遍，投入的工作量一定是巨大的。这时你需要判断，到底是使用一套新的制图标准所付出的成本低，还是使用自己公司的制图标准所要付出的成本低。
项目启动前，需要确定图纸标准的内容：
① 确定图纸体系
根据项目的具体情况，以及业主的要求来进行确定。其中需要确定平面系统图的张数、内容以及是否需要区域放大，应该如何放大等问题。
如何进行区域放大？ 大型项目中，由于总图面积过大，无法匹配正常图幅出图，需要分成不同的区域进行放大，确保每个区域的放大图满足正常的图纸比例和图幅要求。这里举2个例子：
a. 平面*功中**能分区明显 ，我们可以按照建筑形态和不同的功能空间进行区域放大。如下图，我们把一个酒店的平面总图分为3部分放大：左侧大堂及大堂吧区域，中间电梯厅及楼梯间区域，右侧为餐饮区域。
b. 面积非常巨大，无法按照建筑形态和功能进行区域放大 ，可以采用均匀分配的方式进行放大。如下图：这是1个单层面积接近6万㎡的商业平面总图，建筑形态完整，功能也相对单一，我们只能比较均匀的切分成15个区域进行放大。
②确定图层线型及打印样式 （是直接采用自己的体系，还是延续使用方案设计公司的图层以及线型体系制图）
③ 确定制图是否使用外部参照和图纸集 （需要根据项目大小和团队的工作习惯来确定； 注意 ：要在项目启动前进行确定，当启动后再做调整，会造成大量的时间浪费）
④ 确定图幅比例
项目的施工图是选择A1/A2/A3图幅，影响因素主要是 项目的大小和比例的要求 。
项目面积大，平面立面图必然也会比较大，自然要选择更大的图幅。会对平面系统图的工作量造成很大影响。（可能都遇到过一些业主或设计师，偏执地认为图幅小了翻看更加方便，需要我们进行合理的分析来说服他们。）
⑤制作明确的平面、立面、节点的样图
主要是指针对你即将进行的项目去绘制1份平面系统图（局部区域就行）、立面（1-2个典型的）、节点（天花、地坪、墙身各1个）样图。当中 要体现图纸内容、深度要求、填充标准、字体、符号等信息 ，这些样图是指导各个团队成员绘制不同图纸最直观，最权威的模板，任何在制图标准上的分歧都以此为准。
同时以实际图幅大小打印出来进行论证，并确定是否需要进一步调整。这些工作确实需要付出一些时间，但 前期这些付出，可以很好地规避项目后期发现问题，再大量修改的风险， 那时所需要付出的时间会比现在多出几倍不止。
⑥ 确定门表格式
门表格式的选择，主要是取决于项目中门的数量多少。当1个项目中门的种类和数量较多时，可以在1张图上整合多个类型的门，并表达门的平、立面形式，门的节点则索引到独立的门节点图纸表达。
如下面这个案例：
当项目中门的数量比较少的时候，可以采用这种将1个门的平、立、剖面全部表达在一张图上的形式。如下面这个案例：
2.项目前期策划 （需要完成 4个方面的内容：工作量划分、团队组建、设定计划和确定、外部支持 ）
①工作量划分/图纸分配
在工作量划分前，平面方案需要提前确定，如果平面方案暂时无法确定，则需要确保平面方案不会有大的调整。在这个前提下，我们需要对图纸的数量有1个初步评估，以确保工作内容的分配相对比较平衡。再下一步就是根据小组内部设计师的情况，进行具体工作量和工作内容的分配。一般有 2种分配方式：
a. 按照区域来进行分配
这种方式是将项目分成若干区域，每个区域的平立面和节点图工作由1个人来完成。
这种方式最大的 好处 就是容错率高，由于一个区域的平立剖都是一个人完成，所以对于整个区域的整体设计理解比较深，工作时连贯性高也更容易发现图纸之间的问题。
而这种分配方式的 劣势 在于，对个人能力的要求比较高，需要个人具备单独完成整套图纸的能力，但是当一个小组中的成员水平差异过大时就很难做到这种划分方式。
同时这种分配方式，对于项目本身也有一定的要求，它 更适合那种区域划分比较独立的项目 ，比如，多层的商业综合体、中大型办公、中大型酒店、中大型会所或餐饮项目。
b. 根据图纸类型进行分配
也可以采用把不同类型的图纸分配给不同的设计师去完成的方式。这里的图纸类型，就是我们常说的平面系统图、立面图、节点图以及表单类图纸。
这种分配方式最大的 好处 在于，可以根据小组每个人的能力来匹配不同难度的工作内容。
比如平面系统图对于设计师能力要求比较高，那么就可以分配给组内能力比较强的设计师，而立面图对于设计师的能力要求相对比较低，就可以分配给组内能力相对比较弱一些的设计师。按照这种方式来划分工作内容，可以让小组的整体效率最大化。
这种分配方式虽然有它的优势，但同样也有 不足 。比如，最大的不足在于图纸出错的概率会增加。
因为每个人只负责整套图纸的一部分内容，导致图纸间的衔接很容易出现问题。比如平面图做了调整，但绘制立面图的设计师可能没有注意到。再比如立面图造型的调整，但绘制节点图的设计师没有注意到，类似这种产生一定关联关系的内容就很容易出问题。
②团队组建
对于团队组建来说，主要取决于项目类型和规模。如果项目类型和规模都相对比较固定的情况下，则取决于个人能力和人效，尤其是组内有新人加入的时候，所产生的结果往往不是1+1≥2，而是＜2的效果。
因为新人需要资深设计师去带和熟悉新的制图标准，这种情况就会降低整体团队的工作效率。
PS： 在整个项目的过程当中，组内人员的参与是变化的，并不是项目启动时确定了多少人，到项目结束时还是多少人。
五星级酒店深化设计项目为例，项目的基本配置为5-6个人，其中1名组长，2名左右的资深设计师，2-3名助理设计师。
在前期的资料评估沟通阶段，只有组长和一名资深设计师参与。当项目启动后，开始集中制图工作时，所有组员将会全部参与进来。当到了项目后期，方案的设计变更和修改工作，则由组长带领1名资深及1名助理设计师完成。
当最终图纸提交后的持续跟进工作，则是由组长负责对外联系协调，搭配1名资深设计师跟进图纸工作。
项目团队人数是个持续变量，需要我们根据工作阶段的变化，进行机动的调整。所以要求管理者在制定计划的时候，对于项目的变化和人员的调配要有一定的预测和把控能力。
③设定计划
很多设计师习惯于先做后想：这些事交给我你就放心吧，2周后肯定给你。那你这2周打算怎么干呢？这你就别管了，反正保证完成，肯定没问题。对2周的工作都没个计划，所有的东西都是不可控的，光凭着你的热情和愿望，很难让别人相信你，工作也很难完成得好。那么 一个项目计划应该怎么制定呢？
a. 设定目标
明确一个具体的目标，所有计划都是为了目标的达成而服务，没有目标，则没有计划，而目标的制定必须要满足 SMART原则。
目标的制定必须满足以下几个条件： 「S：Specific，明确的，具体的具体的」、「M：Measurable，可衡量的」、「A：Achievable，可达到的」、「R：Rewarding，跟目的相关的」、「T：Time-bound，有时间限制的」
b. 把大目标拆解成小目标
如果施工图设计最终的目标是 「为了实现项目方案能最终落地的目的，在XXXX年XX月XX日之前，完成全套施工图纸的提交工作」 就需要将这个大目标，像蛋糕一样切成许多小份，然后一口一口吃掉，每块小蛋糕吃完了，大蛋糕也就吃完了。
那么这个蛋糕应该如何切呢？主要是根据 图纸的顺序和类型 来进行。比如帮业主完成项目招标，帮助业主完成项目的消防报审，帮助指导施工方阶段性施工等等。其实在完成这些小目标的同时，距离你的大目标也就越来越近了。
c. 把目标拆解成任务
就是把「结果」翻译成实现结果的「过程」。可以说一切没有具体行动步骤的计划，都是耍流氓。 如何根据目标来拆解具体的行动步骤呢？
其实在上面对于工作量的划分中已经提到了，可以根据项目的具体情况来判断，是按照区域划分拆解具体任务，还是按图纸类型划分来拆解具体任务。
下图就是按照图纸类型，进行任务拆解以后，所得到的 「设计进度计划表」 。
这张进度计划表可以把它看成是完成最终目标的主线任务，而过程当中那些因为需要完成特定前置目标所要进行的任务，就是支线任务。
比如为了配合业主消防报审，而提供的图纸目录、设计说明、材料表、装修表、平面图、天花图、地坪图、综合平面图、综合天花图、立面图和机电设计中的消防部分图纸，这些就是在完成主线任务时会被前置的支线任务。说完拆解步骤，下面我来介绍 2种规划设计进度表的方法：
正向规划 （明确目标，也知道达成这个目标的具体方法和步骤有哪些。只需要将这些步骤变成待办任务，然后逐项去完成就可以了）
比如，1个餐饮项目根据你的评估大概需要30天时间，业主对此也没有什么异议，那么用这种正向规划的方式就比较合适。如果业主说这个时间周期太长了，我只能给你15天的时间，那就需要我们用到下面第2种方法了。
逆向规划 （从最终的状态开始，向前倒推，再对应到当下的每一步该如何走）
比如，上面这个餐厅案例，业主要求15天完成，我们根据最终的成果倒推。如果是因为要赶着施工，我们可以先提供一部分指导现场施工的图纸，让工人先干着。如果是因为赶着招标，我们也可以先将招标图出来。如果实在不行，业主就是要15天出全套图纸，那我们需要判断，所需要的项目资料是不是齐全，二次机电的配合程度怎么样，有没有可能组里多加两个人，让工作进度快一些。总之，就是用逆向思维的方式，将限制完成目标的条件罗列出来， 能外包的外包，能加人的加人，能完成一部分的先完成一部分 。
d. 执行
具体执行的方法属于图纸制作中的内容，这里就不做过多的说明了。
注意： 在任务执行的过程中 需要设置检查点 ，尤其是一些比较关键的图纸，比如平面布置图，天花布置图、地坪布置图等图纸，需要由组长进行确认，以免因为这些关键图纸出现问题，造成其它图纸的连续错误。
在一份合理的计划中要体现出不同图纸之间的交叉，也要体现出不同专业的交叉，同时还有支线任务和主线任务的交叉。套用一句名言 「世界上唯一不变的，就是一切都在变」 而计划就是变化，面对设计过程中的种种变更，滞后…在遇到变化时需要相应做出调整，所以你平时要培养自己面对突发情况的应对能力，尽量有意识地去积累一些突发情况的预案，以备不时之需。
④外部支持
在对项目资料进行评估以后，项目的具体情况应该会有一个比较清晰的认识，由于团队的能力限制，无法完成。这种情况下就需要外部支持，帮我们来完成相应的内容。
下面再给你举一个案例：这是一个仿古建筑的设计方案，由于造型关系复杂，别说画施工图了，连方案设计师都说不清楚细节。因为在做方案时只是考虑大概空间和感觉，效果图只是示意一下而已，我们在经过了几次与方案的沟通后，发现施工图工作根本无法推进，因为摆在眼前的已经不是施工图的问题了，而是需要协助方案设计师深化和确定方案细节。
最后我们主动提出帮助方案设计师进行SU模型的辅助，因为模型一旦确定，也会对施工图提供巨大的帮助。此时SU建模反而成了这个施工图项目的重中之重，但这种复杂 的SU建模我们团队并不擅长，所以需要外部寻找支持，来帮助我们完成这部分的工作。
四.不具备指导落地的方案，算不上完整的方案(施工图纸排兵布阵）
从设计效果到实际施工落地，靠的是什么？当然有很多因素，其中很关键的点就是 设计交付物： 施工图纸 。 施工图既是 前期设计的表达、思考细节处理的过程，又是后期施工落地的依据 ，所以优秀的设计师一定是对施工图有深入的了解，对收口和细节有把控能力，懂得施工工艺，完善施工图让设计能够被执行。
1.前期图纸的组织
a. 首先需要根据项目情况，分析需要出哪些图纸，如无特殊情况按照公司的制图规范出图即可，有些我们是可以根据项目情况去细化增加或者减少部分图纸，最终目的是将设计内容表达清楚。
b. 首先平面图是所有图纸的基础，这部分应该在做效果图时就已形成初步的平面，可能还需细化一下完成面，和整个平面系统图纸，那么平面图纸有哪些？这里挑重点地说：
- 原始间墙图AR
- 平面布置图PL
- 天花造型尺寸图RC
- 天花综合点位图RL
- 地面铺装图FC
- 机电图EM
- 立面索引图ID
其中平面部分，还可以细化 墙体尺寸图 、 装饰完成面尺寸图 ，用于墙体定位， 家私尺寸图 用于表示平面活动家具的尺寸及空间尺度关系。天花部分可以拆分出 消防图 ，来复合消防点位，规范是否满足、点位是否冲突、造型是否美观，进行综合调整。并非所有项目都需要这些图纸，可根据项目实际情况和公司制图规范选择适当的方式表达。
2.施工图纸工作任务分配
A. 为合理有效地推进项目进行，需制定相应的时间节点和工作任务。
时间节点可以根据图纸的组成部分，在每个阶段分别完成和校核 既定的平面部分、立面部分、节点部分。 即使在不着急的情况下，同样需要制定计划，毕竟你不知道甲方爸爸会不会一时兴起就来催图，现在、马上、rightnow的那种。
B. 前期的工作任务分配
项目工作量小时，由一个人从平面到立面节点完成整套图纸的绘制，能减少方案交代时一对多的沟通成本和理解误差，相对比较高效和准确。
对于工作量较大和时间紧急的项目，就需要合理组织和分配任务，通过共享文件或者软件实时同步更新，多人分工协作。
拿一个简单平面进行举例说明，如何划分任务：
a.首先有了平面，无论平面是否深入都可展开任务分配工作 （梳理出一张立面索引图，就是要 梳理出要出多少张立面图，需不需要局部索引放大图 ，剩下的就是节点，这样基本的工作量就梳理出来了）
b.立面索引图原则和重要性 （原则上是要尽量精简，用最少的立面去表达完所有的装修面），平面图内部有独立空间可以索引放大，比如说卫生间、包厢之类的空间，这样可以分出一个完整的部分，便于再分配。顺序上 由外到内，内立面从入口开始，公区先行，而后独立空间、卫生间也可独立分出平面。
△更具空间游走动线顺序编排索引
△顺时针编排索引符号，局部空间可单独作索引符号索引出去再画
这样去划分，能够让每个人都有相对清晰和完整的任务分配，哪怕过程中有调整，利用图纸参照，或各自部分的内容反推到总平上也不会有太大的影响。
例证说明： 对一个简单的平面进行模拟排布， 由外到内，游走动线，顺时针，局部空间单独索引。
① 如下图所示，有外立面时，可以从外立面开始作索引IE-01 / 02。
若外立面比较复杂还有很多不确定影响和因素， 可在索引编号上作调整，将外立面编号为WIE-01 / 02 ，作为特殊立面单独编号和调整，不影响后面的室内立面索引可以继续以IE-01 / 02/03往后编号。
② 往室内立面IE-07/08/09/10/11/12/13/14/15/16，这部分可以采用通长立面来表达，这样有完整的立面关系，又能减少立面图纸数量，尽量做到 用最少的立面表达完所有的装饰面。
③ 独立空间IE-17/18/19/20排在后面，卫生间也可以往后排IE-21/22/23/24，或考虑到卫生间在整个图只占一小部分为位置，总平无法表达细致，可将卫生间独立出分平，如图所示W-FF-01，这样卫生间平、立面和节点图纸就可以独立出来，方便分配也不影响其他室内空间的进度。
c. 专业单位的对接
为了使项目更好的落地，在施工图过程中， 会整合各专业单位的图纸，并体现在施工图当中，做综合性的整合协调工作 ，这个环节非常重要，要做到资料整合、图纸深化、设计协调等，还要及时发现问题、反映问题，并提出有建设性的解决方法，几乎全能离成为“人上人”不远了。
3.细节推敲、图纸审核
a. 先考虑 整体布局和工作量人员分配 ，才能安排工作，再做细节上的推敲，方案也是一步步推导出来的。 当方案还不完全完整时，施工图可根据经验和想法往后一步去做推导，提前给到一个预设的结果 ，也相当于让自己参与方案当中，这样和方案就有了一个可供讨论的点，也是积极参与方案的过程主动推动进度。
b. 审核图纸通常有3种方式： 个人自审、同事之间互审、过程和最后由主管或方案把关再审。
审图关键有2点： 材料和尺寸 。前期梳理完结构关系， 在规范、合理的尺度之内所做的设计和图纸，若材料和尺寸上没有问题，把握住关键的原则和方向 ，施工图纸基本上就不会有大的问题。
4.效果图与施工图的关系
都是作为表达方式，一 个是前期汇报给甲方看方案效果，一个是后期给施工看怎么做。施工图同时也是对效果图的一种解释说明 ，落实到每一个具体的工艺材料和尺寸，具有更好的落地性以及对现场的指导和把控。换句话说就是：你的创意可不可以落地，怎么样落地，就体现在施工图上，这就需要你懂得细节，会画施工图，把创意细节变成施工图。 过程就是： 从设计手稿到图纸，从图纸到施工，从施工到效果。
施工图如同设计师的基本功，对 基础的规范、材料的理解、施工工艺、收口细节 ，这些都至关重要，每一小点的累积，最终将会影响整体呈现的效果，要想成为一名优秀的设计师，一定要练好基本功。
对于那些想转设计又觉得很难，或是还在苦苦加班画图的人来说，这里借用一位大佬常说的话：“ 做好当下的事、做好手上的事，把图画好，把问题解决掉，设计本身就是解决问题，每个问题到你这都能很好的被解决掉，能做到这一点就是在做设计，你的价值就已经得到体现了 。 ”
五.如何做好设计管理？
从4个方面来解读希望对你有所启发：
1.进度管理
比较重要的一块内容，管理者精力和时间投入比较大的一部分工作，究其原因主要在于： 设计方案的调整 ， 导致原本确定好的工作计划不能很好地执行，从而影响了正常的工作进度。
内部的工作进度，我们通过前期的项目策划和工作计划就能进行管理，因为这些都属于可控的进度。但 由于业主工期变化或方案变更等外部因素 导致的进度变化，一般很难控制，这种就属于 不可控的进度 。
对于不可控的进度，就算对可能出现的方案问题有足够的预判，依然会导致工作进度出现问题。比如下面这个案例：
一个地产集团的办公项目，负责方案的是集团设计部负责人，平面方案是由李工提供，我们这边主要负责效果图的深化和装饰、机电施工图纸的绘制。
由于业主这边的平面方案就一直没有最终确定，我们这边也不能正式启动项目，害怕平面再有变动会影响整个工作进度的安排。
但最后得到李工的通知，集团要求设计工作必须要在过年前完成，我们也被迫只能启动项目了。之后根据最终完成日期倒推了一个设计进度表给李工。
当按照现有方案将制作好的效果图发给业主没过两天，非常不幸，李工又一次重新调整了平面方案，导致我们只能先暂停手上的施工图工作，开始重新制作效果图，原本的工作进度完全被打乱。无奈之下只能重新调整工作计划，将时间进度进一步压缩，再一次发给李工。
可万万没想到，当第二次效果图得到业主的确认后，我们已经开始调整之前的施工图纸时，得知平面方案又要调整。
因为平面方案并没有得到集团老大的确认，只是李工单方面通过了而已，和我们一直在沟通的设计部负责人，居然没有最终的拍板权。
这时我们认为在年前结束设计工作已经不可能了，但是李工认为作为业主并没有太多责任，而且也并没有耽误多少时间，最终完成时间不能改变，态度比较强硬。双方即将陷入扯皮状态。
这时，客观地陈述这一段时间以来双方所做的事情就变得尤为重要。该如何用事实来说话呢？
我们提醒李工查看一下我们每周定期所发送的 《工作记录表》 （当然他之前可能就没看过）。李工看完后没再坚持，只是告诉我们：年前把方案优化和效果图工作完成就可以了。此时李工态度的转变，《工作记录表》起到了关键的作用。
通过这个案例你会发现，很多意想不到的事都有可能影响项目进度，而且有些问题根本不是你能控制的，而我们需要做的首先是记录下这一切，当纠纷发生时，不会过于被动，起码对于造成进度延误的问题是有事实依据的。那么这里推荐一个表单 「工作记录表」。
这张表就是一个项目流水账，主要是用来记录项目过程中，甲乙双方每天的工作事项与沟通内容，不管是项目产生纠纷、回忆某段工作，还是项目结束后的自我复盘，它都可以作为一份 备忘录 来使用。
工作记录表绝对不是设计单位的一本私人日记，一定要在项目过程中和业主同步（可以1周发送业主1次），这样才能起到帮助和提醒业主的作用。
2.成本管理
设计变更 会影响到工作进度也会导致设计成本的增加，尤其是项目中后期的变更，会牵扯到大量的改图工作，而这部分的工作量完全是在计划之外，这就会导致成本的增加。
在我们做过的项目中基本都会遇到方案变更导致改图情况的发生，只不过是改图量多少的问题而已。既然这种现状在所难免，我们就只能坦然面对，并找到一个解决办法。
这个解决办法其实很多的设计师并不陌生：变更 就加钱呗 。
设计圈常见的说法是当图纸修改量超过一定的比例时，需要另行收取费用。但是怎么判断修改量超过了这个比例，这个比例是怎么得来的？超出部分按什么标准来收费？收多少？( 如果你没有一个清晰合理的说法，想从甲方爸爸那要到追加的设计费恐怕很难 ) 这里介绍 2种设计变更计价方式：
a. 按实际修改图纸的数量进行取费 ，比如下面这个案例：
这个项目中，平面方案并没有做很大面积的调整。但由于局部的调整，导致连带的很多图纸同时需要变更，这种情况我们就需要先确定每张图纸修改所占总图纸的百分比。
比如表格当中的这个项目，一共有50张图纸，那么修改一张图纸的工作量就是1除50，得到修改一张图纸的工作量是2%，在同一个项目中这是一个固定数值。
在确定好这个数值后，下一步就是确定实际修改的某张图纸占原本这张图纸的百分比。比如，这个案例表单中，序号为10的这张「平面设计图」所修改的内容占原图纸的40%内容，那么这张图纸修改的实际工作量=2% ×40%，也就是表格后面统计的0.8%。
通过这种方式会得到另一个计算公式： 单张图纸修改追加费用=1÷图纸总张数×单张图纸修改量占比×总设计费。 而总的图纸修改追加费用就是将所有单张图纸修改追加费用加总。 (这种方式很适合零星的方案修改)
b. 按方案最终修改的总面积进行取费 ，比如下面这个案例：
这是一个办公项目，通过图中的文字叙述你能看到这个项目平面修改了有5次，立面造型修改了3次，新增了2次设计范围。
总共的修改面积和新增设计面积达到1543.82㎡，这个面积早已超过了原平面方案的设计面积了，也就是修改面积超过了100%以上，这里为了计算方便，我就按100%来计算。
如果协议中我们规定超过30%另行收取费用，那么我们就需要对剩下的70%另行收费，费用收取的量确定好后，下一步就是确定每平米项目修改的单价。
假设原设计费是每平米100元，我们则需要确定修改前的图纸进度，比如修改前我们的图纸进度已经完成了50%，那就是每平米单价乘以50%。
会得到一个计算公式： 图纸修改追加费用=项目总面积×（修改总面积所占项目总面积的比值-30%）×（每平米设计费×项目进度百分比） 。
这种方式比较适合平面方案大面积调整的情况，但对于很多零星的图纸修改就很难计算，比如平面没有怎么调整，只是调整了一些立面造型，调整了一些门的造型。如果是这种情况可以采用上面第1种计算方式。
对于成本管理还想强调一点，虽然我们在工作量的追加上有了相应的方法，但当事情发生时，我们依然会处于比较弱势的一方，而造成这种情况很大一部分原因在于：我们自身还不够大、不够强。
因为对于一些境外公司来说，他们与业主在这方面的配合表现得就很强势。而当我们还没有走到那一步的时候，还是要将解决问题的办法寄托在自己身上。
3.图纸管理
作为以施工图服务为主的公司，施工图纸是我们生产的主要产品之一，如果图纸质量不过关，等于我们出产的就是残次品，这势必会影响到公司的竞争力甚至是生存。设计师都有一个共识，提高图纸质量的一个重要手段就是 加强质检（审图）。 说到图纸审核就经常听到有人会说： 「画图还来不及，哪有时间审图啊」。
这句话鲜明地反映了图纸审核的现状，在当下的行业环境中，制图周期紧张，设计变更频繁，如果还想要等图纸全部结束后再留出充足的独立的时间进行图纸审核，以及审核完成后进行错误修改，已经不现实了。所以 碎片化，阶段化，常态化就是未来图纸审核的特点 。
其实抛开责任心因素，我相信设计师只要检查出了错误都会主动去修改，但实际工作中最大的问题是设计师无法发现问题。为了帮助设计师能够有效审核图纸，快速发现问题，很多设计公司都做了不少的努力。
比如设置审核清单，把一张图上该有的内容，易错的内容逐一罗列，然后按照这些条目去对应地检查图纸，寄希望于设计师依靠这些指导性的工具让画图和审图的能力有大幅提升，可效果并不如意。
我们也尝试过建立所谓的自检和互检体系，以发现图纸错误后给予经济处罚的方式来控制图纸质量，但效果也不明显。我们甚至还幻想过有一天可以通过AI技术来进行图纸审核，但目前看来还只是美好的幻想。
那我们应该怎样把控图纸质量呢？ 这里我推荐一些自己的心得，希望能帮到你。
a. 样图打头
指在项目策划中，确定制图标准所需要制作的样图。为的是让项目参与人员有一个统一的标准，以免后期因为图纸标准问题大量改图。
还有一个原因在于：希望让你认识到不要寄希望将图纸审核工作毕其功于一役，如果将审图工作全部放在成图以后，就算发现了图纸问题，也很难有足够的时间来进行修改。
所以我们要做的是样图打头，在项目的过程中持续对图纸进行审核，最后再对图纸有一个最终的把关。这样就会把审图的压力和修改时间分摊到项目的整个过程中，而不是将审核工作积压到最后。
b. 明确公司的底线
是指公司有哪些底线是不能突破的，因为有些错误可以原谅，但有些错误无法原谅。
比如，以项目时间比较赶为由，忽视图纸当中的错误问题。如果在条件不理想的状况下，我们可以先主攻重点区域，对于次要区域做相应的取舍。
或者调整图纸深度来提高效率，但不能因为追求图纸数量而忽略图纸当中的错误，因为我们秉承的是 「可以做少，不能做错」 。
c. 提升全员素质
就目前的情况来看，不管使用什么工具和方式，都很难在短时间解决图纸质量的问题， 唯一能有效提升图纸质量的方法还是在于人 。
只有当全员的素质和责任心得到提升，图纸的质量才能得到解决，毕竟图纸最终还是由设计师来绘制，也是由设计师来审核。这需要管理者不停地进行指导和培训，让图纸质量的重要性真正地深入人心，变成设计师的一种条件反射。
4.人员管理
主要还是在于人员的培养、考核、激励和晋升的机制上 。当然设计师的管理存在一定的特殊性，很难完全照搬哪种特定的管理方法，不过我可以给你一个人员管理的思路。
对于人员管理来说最重要的就是 成长性 ， 不光是人员技能的成长，还包括经济收入的增长。 因为很多设计公司的人员离职都是因为在公司发现自己的能力没有办法得到提升，自己的收入也没办法得到提升时，最终选择离职。
要不跳槽去一家更好的设计公司提升自己的能力，要不就自己出来创业多赚点钱，所以想要解决人员管理的问题首先要解决 人员成长性的问题。
那么怎样才能解决人员成长性的问题呢？最好的办法其实是将公司的利益与个人的利益绑定，当大家在做事的时候发现公司的成长在带动自己成长时，双方才会因为成长这件事共同努力，当这个增强回路形成后，这个雪球自己就会越滚越大。
那通过什么方式来保证双方利益的绑定呢？难道就是靠老板每天给你画大饼吗？当然不是，想要实现利益的绑定只能靠好的制度，只有一个好的制度才能确保这一切的实现。那到底怎样的制度才算是一个好的制度呢？我认为需要满足3个条件：
a. 公开透明
不光指的是制度本身所呈现出来的信息要公开透明，同样也包括财务数据的公开透明，这点一般公司都很难做到。但想让公司利益与个人利益绑定，达到共同成长的目的，这点必须要做到。因为公司的财务状况是成长与否的衡量标准，如果连这个衡量标准大家都不清楚，又怎么来判断自己成长了呢。
b. 公平公正
很多公司的老员工由于在公司的时间比较长，经常出现躺在功劳簿上吃老本的情况，就算有了相应的制度，在约束力上对于老员工和新员工也会有很大的差别。而一个好的制度一定要公平公正，不能对老员工是一套评价标准，对新员工又是另外一套评价标准。如果这样，制度最终很难执行下去，因为不公平的对待会让制度的公信力下降，慢慢大家都不会按照制度执行了。
c. 奖罚分明
好的制度一定要有奖也有罚，因此我们还建立了一套积分体系，谁只要做了相应的工作就会得到相应的积分，当然工作的难度不同，所以给的积分也会有所不同。
这个积分会作为年终的绩效依据，比如公司每年会拿出利润的30%进行绩效奖励。那么你的绩效奖金就是你的积分与全公司积分总和的比值，乘以你的职级系数（设计师、资深设计师、设计组组长之间的系数有所不同）再乘以公司今年利润的30%，就是你今年的绩效奖金。
这样做你基本就可以推算出年终自己能拿多少钱了，并且这个积分排名是完全公开透明的，随时也都在不断更新。
而对于惩罚方面，采取的是 末尾淘汰 ，如果年终你的积分没有达标，就会被淘汰。虽然很残酷，但只有这样才能保证这套系统的良性循环。
在这个前提下，如果今年你想多赚钱，就想办法多做项目多攒积分，如果今年想放松一些，好好享受一下生活，那么在你的积分上也能明显地体现出来，这同样也是一种公平对待。
通过这3个条件的说明，你会发现这3个条件之间并不是孤立存在的，而是一个循环，当其中1点出了问题会直接影响到其他2点，所以想要这套制度实现，就必须要同时满足这3个条件。
这些就是我对人员管理的一些经验分享，希望能对你平时的人员管理有所帮助。最后关于人员管理我再给你推荐一个表单 「一周工时记录单」
这张表单主要是用来记录一周当中设计师每天的具体工作内容和相应内容所花费的时间。主要的目的是 培养设计师的自我管理意识 ，从侧面也可以帮助管理人员判断设计师的工作效率，同时这张表在项目结束后，对于整个项目的工作量和成本的评估也会起到很重要的作用。所以在人员管理上也能给你一定的帮助。
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今天关于 「设计管理」 如何分辨和评判效果图和施工图，如何提高团队效率，做好设计管理 （本文来源于 设计师的脑细胞、dop设计 和Cc整理，供于学习和交流，向原作者致谢，若有涉及到版权及内容问题请联系我将在第一时间处理！ 每天进步一点，就会离目标更近一步！ ）就分享到这里，希望对你有所启发，欢迎留言补充，大家一起探讨学习……
