写在前面
大漠孤烟直，长河落日圆，心境如此
我是2017年入职的龙湖，HR，最开始在TA,后来转去做BP,2020年3月底离开，本以为可以更久，很可惜，只跟龙湖合作了4年不到。
算算日子，离开龙湖也有一年多，最近疫情隔离在家，心境也愈发沉静，总感觉应该要有个总结，一是对我自己这几年的工作有个交代，二是或许能够给一些人带来点点启发。
我2016年本科毕业，后来放弃了Manchester的condition offer，选择直接就业。当时比较幸运，作为中国铁建的校招生开始了职场第一站。铁建是个非常温情的“家庭”，实话说，铁建市场化程度相对偏低，但是对校招生的看重也是真的，资源倾斜也是真的，在铁建度过了非常愉快的一段时光，后来就投入了“市场化”的怀抱，现在想想，当时还是因为心性不稳，比较浮躁的缘故，不过运气不错，遇见了龙湖。
原谅我那时候对市场几乎一无所知，在此之前，完全不知道龙湖这家企业，小镇市民心目中碧桂园、恒大、万科才是大公司。准备从铁建出来的时候，已经有中海和融创的机会，但那时比较能折腾，我自己在网上搜索“地产哪家公司员工发展好”“那些地产公司员工幸福感高”之类的话题，很奇妙的是，大多数声音都指向了一个新的名词-“龙湖”，就这样，我第一次接触这家企业。终于，在辗转了几个主流招聘渠道后，我在51job上看到她有招聘人力的需求，然后就抱着试一试的心态，投递。或许是真的有缘分，后面的事情就非常顺利。也非常感谢当时给我机会的那群伙伴儿，很幸运。
在正式讲述之前，先定个调子，龙湖确实是家好企业（不接受反驳，哈哈哈哈，在职的时候天天吐槽，离职后才深感怀念）
因为我个人职场经验尚浅，思考问题不能全面，角度也较为有限，主要就分享以下几个方面：
- 地产企业的组织结构
- HR是做什么的？
- 我自己的工作状态及感受
- 我获得了什么？为何离开？
- 龙湖喜欢什么样的人？
打工人，打工魂
下面正式开始我的分享：
1、地产企业的组织结构
组织结构，又称为组织架构。非人力的小伙伴或许会觉得，这不就是个非常“虚”，非常宏观的的词儿么，有什么用呢？其实不是，组织架构往浅了说，是一家企业的“长相”，往深了说，关联到企业的方方面面，*权人**、事权、财权都和这东西直接挂钩。简单点说就是，它决定了你在组织中所处的位置，你的权责、你未来晋升的空间及路径等等。
一般企业都用的是三级架构，集团-区域-城市公司（很多企业认为城市公司垂直管理项目，故而项目公司归于城市公司一级中，这点在矩阵式管控企业中尤为明显）。市面上也有很多二级管控和二点五级管控的模式，无论哪种叫法，本质和三级管控类似，只是管控幅度、管控链条和授权幅度不同。当然也有例外，譬如某些企业运用的阿米巴模式，和大部分地产公司的组织架构就有根本性的区别，有兴趣的朋友可以去了解下。因此在你选择企业的时候，这个或许可以成为你考虑的因素之一。
在我的认知里，龙湖一直宣称二级管控（这一年貌似有些变化，据说集团拆分了赋能平台及板块集团，具体情况不甚了解，因而下面只讲述我经历的阶段），从集团到地区公司，这两个主要组织构成了“权力核心”，因而龙湖的职能建设非常强势（平台建设强势），项目上的每一个问题，都能在职能端口找到相应的承接人和资源，这也是龙湖的“魅力”之一。
地区公司的投资团队负责项目的获取，设计、工程、成本、运营这些职能保证生产交付，营销负责策划、渠道、销售，财务负责融资、税务、业务财务管理、资金、回款等等，有些企业会将生产端和营销&财务，统称为大运营，因此，一个地区公司运营负责人，也是这个组织的“二把手”。
地产公司通常会将职能部门按照“进货&出货端”+“生产端”+“管理服务端”进行划分。一般而言，大部分地产企业会将营销和投资放在核心位置。因而地产公司往往会重点关注销售额及回款额，一个是解决持续发展的问题，一个是解决持续生存的问题（当然还有融资）。
当然，还有非常多其他的指标要点，这个可以请各职能部门的小伙伴在评论区进一步分享。
2、HR是做什么的？
HR其实是个舶来品，是Human Resources的简称。
上学那会儿，书上说，人力有七大模块：组织战略及人力资源规划、工作分析、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、员工关系。也略微说了下戴维·尤里奇人力资源三支柱模式，不过学校里关于这块讲得极少，反正 出来后发现，事儿也确实是那么些事儿，但是好像跟书上也不完全一样，哈哈哈哈。
最早在铁建的时候，听老人说，我们人力资源部起先叫做人劳部，这是个很有意思的名字，也可以略微窥见它的职责，行政单独成部，叫做“办公室”，这应该是大部分体制内/半体制内的样子了，后来到了龙湖，我们叫人力资源及行政部，这个也是绝大地产公司的人力行政的组织归属。
那人力到底是做什么的呢？龙湖对这个条线赋予了更高的意义。
龙湖内部自称已经进入了人力资源3.0时代，是基于三支柱的管理模式。将人力部门分COE、HRBP、SSC三个部分（只是部分，并不实体化为部门），而集团主要承担的是SSC+COE职能。
其中COE的人力同事，主要是承担专家类的工作，包括组织效能管控，组织架构调整，核心人员任命调动，组织发展，人才发展，领导力的培训，薪酬设计刷新，优质企业的对标（市场，人员等），社会招聘、校园招聘，员工关系（案件处理）等等，以及集团制度框架的出台等。
而SSC更多的是流程的管控，算薪、发薪，集团资源的统一调配，社保公积金的处理等，这块很多人觉得门槛低，其实不然，一是要求有很高的人力专业知识，二是需要非常耐心、细心的特质，所以高级的SSC人才在市场上也非常的吃香
我在龙湖的主要经历是BP。那什么是HRBP呢？套用阿里的称谓，那就是“政委”。龙湖对它的定位也一样，给到BP的权责非常充分。
我刚入行时，我上司教导我说：“如果部门负责人是组织的父亲，那BP就是组织的母亲”“不管你的年纪多大，职级如何，你在这个岗位上，就要用成熟的标准、组织管控的思维来要求自己”，所以也非常感谢龙湖这段经历，带给我非常多的成长。那地区公司的BP到底做什么呢？其实什么都做，从招聘（理论上龙湖有TA）到培养，从组织诊断到人才盘点，再到人才发展，包括薪酬管理，预算费控，激励政策，奖金分配，校园招聘以及项目性工作等等。但是进阶版的人力不应该停留在这些基础活儿上，更多应该去做“组织洞察”和“了解人性”。
3、我自己的工作状态及感受
先说感受：拼是真的拼，累是真的累！
累成狗
我其实认真仔细地思索过我在龙湖的情况，其实可以大致划分为2个阶段。
刚进来时，我总觉得自己是从市场化程度不高的企业出来的，没有接受到非常“前沿”的职场教育，加上团队伙伴很聪明，很优秀，所以整个人危机感非常强，很焦虑。后来一个前辈安慰说：不要有那么大的负担，你还在职场初期，不必要给自己那么大的压力。实话说，在没有业绩前，任何安慰对我的作用都不大，后来在这种反复煎熬，磋磨的情绪中，取得了一些小成绩，彼时才稍稍安心。我记得超级清楚，那天我团队伙伴说：“刚IT来过，问这个电话谁用的（我的工具），电话费花的最多！”我当时吓得半死，哈哈哈哈，好在结果不坏。
后来就转BP了，转BP对我挑战最大的反而是软性的。当时天天提醒自己“组织敏感度”、“心理成熟度”、“人力全模块”、“组织教练力”等等。“勤奋”&“吃苦”这些个特质能给到的加持已经很少很少了。好在团队的姐姐们很优秀，coaching能力超强，慢慢的我也就跟上大团队的脚步，不至于太拖后腿，哈哈哈哈哈。
多提一嘴，龙湖的文化真的为其迅猛发展提供了强力的马达和基础！团队氛围好，周边的同事智商很在线。这意味着你每天都在成长，你也只能每天都成长，否则你就跟不上趟了。
4、我获得了什么？为何离开？
不可避免的还是要提到这点，其实蛮可惜的，不过也不后悔。当时离开龙湖的原因很简单，因为组织变动，之前团队伙伴陆续都选择离开。我是个相对感性的人，即便经过反复的抉择，即便理性地认为留在龙湖或许会更好，情感上依然很难接受。听着可能比较幼稚可笑，但是我愿意为自己的行为买单的。
不过龙湖并没有亏待我，相反，我得到了很多。得到了什么呢？
具有竞争力的薪酬，应该比绝大部分同龄人要好些。龙湖薪酬策略较具备竞争力；
非常快的成长，非常快的懂事儿。哈哈哈哈，相信你们一定听过“1234”。就是1个人干3个人的活儿，拿2个人的钱，4倍的成长速度；
龙湖光环。龙湖培育的员工，在市场上还是很吃香的，起码底子都非常不错，体系能力也很强；
还有复杂事件的处理能力等等，这里就不过多讲述。
5、龙湖喜欢什么样的人？
浅浅地聊下个人观点。
龙湖喜欢有趣的人，喜欢细心、耐心、坚韧的人，喜欢既能脚踏实地又能仰望星空的人，喜欢面带猪相、心头嘹亮的人。
龙湖还喜欢“大格局”，喜欢把自己做没的人，喜欢有“企业家精神”的人，喜欢“傻人”
哈哈哈，这些都是龙湖的一些文化结晶。
其实别给自己设限，想干什么就都去试一试呗，反正年轻着呢。也不要怕踩坑之类的，都是过往，都是经历，也都是成长（感觉给你们强行灌了碗鸡汤）
天高任鸟飞，海阔凭鱼跃
总的来说，龙湖是家不错的企业。
今天就先写到这里吧，之后有想起来的再补充。或者你有什么想了解的，也可以在评论区留言~