近期联想事件持续发酵，网民关注焦点包括国有资产流失、联想拉中科院“垫背“等话题，也有人把联想和柳传志，对比华晨汽车和祁玉民，未来堪忧。
网上对华晨失败原因分析主要包括：过于依赖宝马（近年利润扣除宝马几乎全部为负）、没有技术核心竞争力等，是否真的如此？通过4个阶段分析，阿灯先生为大家揭开迷底：
华晨汽车兴衰四阶段
1987-1997年：资本+管理——英雄少年，未来可期
1987年沈阳金杯濒临倒闭，厂长赵希友通过股份制改革向社会融资；金融天才仰融一美元英国百慕大注册华晨控股，开启教科书般的神操作之旅。
先是4600万注资金杯汽车40%的原始股，然后成立中国金融教育发展基金会，赴美上市，当时被称作社会主义国家第一股；之后仰融跟赵希友说，工厂交给你老赵，我去上海搞钱；但是到94年仰融再回到沈阳，发现整个工厂人浮于事，据说3000万进口的丰田座椅配套设备闲置在库房、堆满灰尘，仰融一气之下开展治理整顿，从管理入手；当时由苏强做总经理（后期四大金刚之首），从此金杯创造一个神话，大概花了也就三四年的时间，最终在1997年成为轻客第一名，从此奠定10余年轻客行业霸主的地位。
除了管理之外，金杯的成功，还包括坚持技术合作的模式不动摇；跟丰田，金杯一直坚持只做技术合作而不合资，这体现出东北人豪横，我不管你丰田多牛X，我就不跟你合资（鼓掌）；而营销的策略也是可圈可点的，这包括当时销售公司执行副总王辉（对比总经理盛军，他是实际销售负责人），在轻客行业率先开展4S店模式，当时即使轿车行业也仅有本田等有限品牌做4S店；也包括黄小冬（后来离开华晨，历任多公司总经理），把产品线拉到10-30万宽系列、提议推出10万以下的勤务兵产品抢占城市厢货市场……金杯的辉煌，离不开老一辈金杯人的努力；一个品牌的成功，离不开为之努力的一代人。
轻客毕竟是小众产品，仰融不会满足，他更看好家轿大市场，立志一定要做自主品牌、抢占前沿阵地；97年，仰融重金6200万、请乔治亚罗（据说是玛莎拉蒂的设计师）设计中华、独立于金杯的四大车间也同步启动建设……此时的华晨，说英雄少年，未来可期，也并不为过；但资本的力量，只能让品牌启动，无法实现卓越，更无法让企业基业长青。
1998-2005年：服务+产品——成也萧何，败也萧何
筹备3年之后，2000年中华轿车下线，开创自主品牌先河、受到政府和市场的关注、而且20万的定位让华晨赚的瓶满钹满；到02年，华晨集团市值246亿，包括金杯，中华，三江雷诺，金杯通用几大品牌；同时华晨宝马成立，股比50：50（有人讲这个股比是魔咒），华晨可谓如日中天。
但此时，为了罗孚项目（据说这是个惹事精品牌，呵呵），仰融要投资宁波建厂，再之后与沈阳政府闹掰，仰融出局，一气之下抛售股票9000万股（但对比后面华晨的发展，仰融不啻为金融天才，他相当于抛在最高点，走在好时机，尽管他走的心有不甘）。
03年中华尊驰上市（变相降价，为抢占市场），售价9.98万，同时，推出10年20万公里的超长保修，成为行业的No.1（红旗的终身保修是后来的事，而且应该有行业限制）。疫情（非典）时期，企业的自救行为也是可圈可点。
按理说，销量会好，但产品质量问题层出不穷，最终结果导致持续销量下滑；当时阿灯先生记得，市场部、公关部经常联手处理各种产品质量危机事件。产品和服务，曾经为华晨占有了市场先机，也导致后面企业亏损；可谓成也萧何，败也萧何。但更深层次根源，管理层动荡、创始团队变动，往往导致产品、渠道、供应链出现问题，最终导致销量下降。
此时，时任大连副市长的祁玉民临危受命，走马上任华晨总裁。然后当然他上任后第一件事情就是降价1/3，然后同时跟宝马谈利润分成。二大策略没错，一是低价抢市场，二是宝马为摇钱树，但也垫定了未来问题的根源。
2006-2012年：品牌+技术——二次振兴，大厦将倾
这段时间，主要产品策略就是降价，以及“换汤不换药“的降价；包括07年酷宝上市（据说只是骏捷换壳，用宝马合作的发动机），5年只卖了3000台；2010年越级战，用H220/H330分别抢占低一级产品市场；此时，中华主销车型已经达到10万以下，尽管越级战有一定效果、短期内促进销量提升，但是整个的品牌价值已经是降级。
祁玉民也是很有抱负的，07年中华车直接出口到德国、相当于宝马老巢，可惜产品质量不过关；第一件事情就碰到了碰撞问题，安全碰撞失利，被德国人称作是中国的废车，之后再没提出口德国的事。
此间流失人才包括杨波、赵福全、刘志刚……内斗没有赢家，损失的是企业长远利益；企业要基业长青，一定要创造稳定环境，为优秀人才创造足够的晋升、发展空间。
此时的宝马，正是销售持续上涨期；06年宝马成立销售公司，争夺销售话语权；07年宝马的吴佩德强势上任，销售、人事、财务负责人全部换为德国人；华晨宝马中，华晨已经没有什么话语权。以市场换技术的躺赢模式，正面临挑战。技术引进，不应仅限于“拿来主义“、而应真正消化吸收，转化为核心竞争力、乃至技术壁垒。
2013-2021年：运营+文化——功败垂成，以终为始
关于华晨失败，网上有各种说法，说不注重搞研发，不注重核心竞争力培养，其实了解华的人都知道，这是不对的；华晨对研发投入不可谓不大；包括重金挖赵福全团队（中国汽车工程学会终身名誉主席，后去吉利），当然也包括2款产品62亿的巨额投资。
2013年投资26亿元研发华硕，为了替代金杯，也搭载宝马发动机，而且是宝马的原汁原味的X1发动机；当时踌躇满志，价格要拉高20万以上，对标GL8、奥德赛，但是最终结果5年只卖了2万台，据说现在金杯的仓库里放有大量的库存车。2015年再一次大手笔， 36亿研发中华V7，推出时价格其实还是相当比较亲民的，10.87-18.97万。但是此中华的这样一个品牌，无论定位还是品质，都很难得到消费者认可，三四年时间只卖了1万多台，就平均大概也就3000多台，整个销售已经完全是走化下坡路。而此时，一触即发的新能源浪潮，华晨却并未做大笔投资。真正的技术驱动，不是砸钱，而是让技术进入运营、成为企业文化的支撑。
18年宝马提出增资控股到75%（2022年中国汽车行业将取消外资持股比例限制），到2020年华晨破产、祁玉民接受调查，再到今年6月份祁玉民被批捕，宝马16.33亿收购华晨中华（包括中华12.33亿的品牌价值+4亿的生产线），目前破产重组延期……华晨基本上又回到了起点。
如果有如果之四大假设
盘点过去，用“一手好牌被打烂“来形容华晨，并不为过；时过境迁，如果还有如果的话，大致有几点假设，或许为后来者参考：
如果按宝马模式，中华不要太多子品牌，采取单一品牌策略，中华1，中华2…..品牌力或许更强？
如果按蔚来汽车模式，提早布局新能源，包括插电、纯电等，市场会不会更大？
如果按红旗和奥迪的模式，中华轿车聚焦某一重点行业，会不会更久？
如果按丰田模式，采取终身雇员制…….
管理新逻辑
可惜没有如果。
就中华汽车品牌而言，无疑，傍定宝马，让她快速成长，20年以12.33亿的品牌价值“离场”（待定）；但对比世界品牌、汽车行业国际品牌，这个价值稍显逊色；不唯华晨中华，诸多自主品牌，品牌价值同样稍显逊色。2022年我国将取消乘用车外资股比限制，留给自主品牌的时间已经不多了。
曾经的华晨汽车很优秀，但不够卓越，在从优秀到卓越的跨越过程，她倒在黎明前。还是回到理论，当年曾经流行过一本管理书籍《从优秀到卓越》，其中重点提到一个增长飞轮，是文化和技术最终促进企业加速、成为卓越。这是华晨之外，值得更多的中国本土企业需要反思的。
俱往矣，还看今朝。解读历史，是为了更好的未来，除了华晨，还有同样泥潭中的联想、恒大等，以及诸多发展中的本土企业，希望不要走老路。小结一下，华晨案例中体现的管理新逻辑包括：
资本的力量，只能让品牌启动，无法实现卓越，更无法让企业基业长青；
内斗没有赢家，损失的是企业长远利益；企业要基业长青，一定要创造稳定环境，为优秀人才创造足够的晋升、发展空间；
真正的技术驱动，不是砸钱，而是让技术进入运营、成为企业文化的支撑。