在富士康，富士康经管和财务部门分别负责创效和合规，富士康经管三类人员(流程规划/管理会计/IE精益)负责管理资源，管理创效；财务部门负责财务会计核算，负责对外合规的财务报表。
现在流行的财务BP，主要还是传统财务人员从核算向管理会计的转型，基于管理会计工具协助业务开展经营工作，与富士康经管在业务上介入程度还有区别和差距，简单分析如下:
第一，富士康经管强调早期介入和职责明确营运规划，从定策略阶段的战略解码到建组织阶段的营运规划，经管都深度参与其中并发挥巨大作用，真正融入战略管理和组织管理之中，并有明确权责。财务 BP从组织上仍然属于财务部门，职业上如果不能明确权限和职责，是无法深度介入战略和组织规划工作中的。
第二，富士康经管负责设计和优化流程和授权，经管在关键流程中发挥重要作用，并在设计流程和授权时就把经管的管控嵌入流程和授权之中，可以将职责落地，并将重要的控制环节掌控在经管手中，不放过任何风险点，控制措施管控到位。财务BP如果不能参与流程和授权设计及优化工作，工作开展未必理想，效果要看别人脸色。
第三，富士康经管全面管控预算、收支、定价和成本，从点到面，无所不包，可以全面管控全过程，并针对关键环节推动专案改善，运用提前预警、引导关注、推动改善、检查稽核和考核奖惩的各个手段，将管理会计、IE、精益、流程再造等各种工具融合运用，更好的提高资源效率和效益，管出利润。财务BP受限于专业和职责，很多环节无法打通，相对于经管落地执行方面效果要查一些。
第四，富士康经管从营运规划阶段开始就设计顶层架构，规划业务流、合同流、数据流、资金流、物流、人流等，直接进行了经营管理和财务管理的顶层设计，可以很好的提升财管能力，让税收筹划和融资规划变得顺理成章，自然而然。财务BP在经营阶段开展的相关优化工作，如果缺乏顶层设计，往往比较被动，都是查缺补漏工作，效果就差一些。
第五，富士康经管在资金管理、财务合规等方面，相对会计出身的财务BP要弱一些。但这让富士康经管少了会计一个量化思维的影响，更好开展财务BP工作。
富士康经管出身的人员，可以很好的到具备一定规模的企业从事财务BP工作，但到一些中小企业从事财务经理或者财务总监，就需要补一些功课。
欢迎富士康经管和财务BP人员交流，也欢迎企业老板交流，共同推进经管和财管系统提升。
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