2021年，一款半人高、重达1.2公斤的麦麦熊爆米花一经推出就收获了亮眼成绩，作为独家IP，麦德龙将麦麦熊融入自有品牌零食品类，把一款常见的爆米花打造成了极具童趣、又兼具社交属性的玩具形态，这对一向沉稳、德系气质的麦德龙而言算是一次趣味性突破，也是它能够成为爆款产品的核心因素之一。
2022年，麦德龙自有品牌麦臻选再次做出新的尝试，携手鲜啤品牌开创者——鲜啤30公里推出德式小麦联名款产品，这一次，在以大容量1L小熊罐为载体的同时，麦德龙还于线下投放创意装置供人们前来打卡，并派出麦麦熊进行趣味互动，这一系列举措让消费者颇为惊喜，也为这款产品带来了较强的复购率。
不难发现，趣味性、体验感、分享欲正在成为麦德龙打造自有品牌“商品力”甚至是“美好力”的关键词。过去一年，麦德龙自有品牌业务销售占比大幅成长，其中C端自有品牌销售增长超过40%，麦德龙的自有品牌正受到越来越多消费者的青睐。
与此同时，自有品牌商品品类不断拓宽，零食品类实现翻番，饮料品类、冷冻品类同样得到惊人成长。事实上，自2021年宣布全面转型会员店以来，麦德龙就“盯上”了C端用户，这就意味着企业必须更精准、更深入、更迅速地把握个体消费者日益变化的底层需求，才能为其开发更加优质、更具性价比的自有品牌产品。
以中国市场变化来看，随着人均可支配收入的提升及社会经济的逐步发展，中产阶级正在迅速成为主体力量，他们的消费行为更加精明和成熟，更愿意为产品品质支付溢价。与此同时，消费者偏好也在发生转变，促使行业由大众化转向满足分层化、小众化需求的新模式。《零售圈》认为，正是这样的社会背景促使各大零售企业纷纷将发展自有品牌列为当下的核心发力点。
作为较早入局中国的零售玩家之一，麦德龙早已在打磨自有品牌业务方面形成了一套属于自己的章法和体系。日前，《零售圈》于第十五届全球自有品牌产品亚洲展暨第四届零售生鲜食材展上与麦德龙商业集团有限公司商品开发部总经理余俊贤展开对话，希望能够一探这家德系企业背后的产品开发逻辑及增长密码。
01三大开发逻辑
早在2003年，麦德龙中国就已经开始探索自有品牌的业务发展，2018年，他们将这一业务提升至公司战略层面，经过数年时间探索，这一老牌零售玩家已顺利完成了三年前设定的将自有品牌销售占比提升至20%的“小目标”。彼时的麦德龙早已意识到，“诸神混战”的局面之下，各家需要拿出真本领、真产品才能争夺到更多用户的注意力。
一方面，麦德龙为覆盖中高端客户群体，推出更侧重于品质升级的“麦臻选”系列。除自创产品外，麦德龙还与陶陶居、冶春茶社等诸多老字号餐饮企业、鲜啤30公里等新锐消费品牌联名共创，打造出诸多一系列精选联名产品。
另一方面，依托于过去B端供应链优势，麦德龙针对刚需用户打造出大份包装、更具极致性价比的“宜客”系列。余俊贤表示，“目前，在麦德龙会员店，自有品牌产品及进口商品的占比已经达到近40%。之所以设置两大不同定位的产品线，目的是希望能够提供给消费者更多精准、优质的选择”。
这两大标准看似简单，但背后离不开零售企业的核心开发逻辑。近年来，各大品牌都在积极完善自有品牌业务线，甚至形成了一套研发的可复制方*论法**。但余俊贤坦言，打造自有品牌产品不能单纯依靠方*论法**，对于麦德龙而言，与他人形成差异化商品力的关键在于要密切跟进每一个细小变化的趋势。经过数年的摸索与尝试，麦德龙凭借在零售行业、消费者需求层面的深入调研，最终得出了以下三大开发原则。
第一，产品是否独特，这里的独特包含颜值、口味等几大维度。以爆款产品麦麦熊爆米花为例，半人高小熊包装的童趣外形自然满足了“颜值第一”的首要因素；从口味角度来看，包含蓝莓、焦糖、草莓、藤椒四种口味，无疑，藤椒颠覆了以往消费者对于爆米花甜蜜口感的刻板印象，极其符合口味独特这一标准。再看另一特色产品麦臻选麦麦熊雪糕同样采用小熊造型，并以“不添加一滴水，纯牛乳”的独特口感吸引消费者抢购一空。余俊贤告诉《零售圈》，麦德龙之所以在自有品牌产品中大力融入麦麦熊IP，是希望借由这一独特的童趣形象带动吸引更多年轻消费群体。
第二，功能是否有创新，即有没有解决某些痛点。当下，在宅经济及懒人经济的促进作用下，如何吃得方便成为了用户的新痛点，麦德龙敏锐地把握到这一变化，联合各大知名餐饮企业打造麦臻选预制菜产品，甚至还针对年夜饭场景适时推出年菜预制商品如鲍鱼花胶鸡、佛跳墙等。这些菜品操作简单、且能够还原食物最本真的味道，让消费者能够快速便捷的享用到一餐一饭。
第三，是否让用户具备“晒”的兴趣及欲望。可以看到，麦德龙自有品牌的每一个“网红”产品被消费者打卡的频次非常之高。余俊贤认为，吸引消费者的设计尤为重要，如果用户购买后没有在社交媒体上进行“晒货”，那意味着这个产品的开发存在一定的进步空间。未来，麦德龙也将进一步针对“晒货”维度做出加强和发挥。
《零售圈》了解到，在以上三大开发原则的把控下，麦德龙内部测评团队还需要为消费者进行多次筛选及过滤，最终才能推出高品质、高性价比的产品。于麦德龙而言，自有品牌的推新及开发并非一蹴而就，同时，作为一个调性沉稳的零售玩家，如何在研发过程中把握尺度成为了新的难点，毕竟培育已久的客户从心理层面接受一个极度跳跃的产品需要时间，但好在，他们乐于看到变化，乐于看到进步，而麦德龙也在朝着更加开放的方向努力。
02消费需求不断升级、细化
自有品牌产品的开发离不开对消费群体画像及需求的精准把控，毕竟“人”永远是零售业重构的核心要素之一。据《中国自有品牌发展研究报告（2022至2023）》数据显示，2022年购买自有品牌的人群占比由上一年的75.80%提升至86.09%，同比上升10.29个百分点，其中，90后和80后占比接近90%。此外，消费者选购自有品牌产品的第一诉求从单一的价格或质量诉求转变为性价比，后者占比最高达57%。
基于这两大因素，麦德龙瞄准城市中的中产家庭客户，尤其是有娃家庭，而女性是家庭中的采购决策者，她们极为注重产品的品质、价格、安全等因素。余俊贤提及，“麦德龙自有品牌的研发也在不断跟进消费趋势的变化，顾客出于信任在这里进行固定采买，我们就有义务替他们做好把关及选择，这也是麦德龙将品质系列命名为麦臻选的理由之一。”
首先，考虑到近年来行业及消费者共同关注的健康因素，麦臻选系列在注重口感的同时会帮助用户去掉不必要的添加剂，推出更多低糖、低盐、低脂的产品，这是一种信任背书，因为质量安全一向是麦德龙的制胜关键。《零售圈》了解到，通常，麦德龙自有品牌产品上市之前的打磨过程也非常痛苦，包含市场调研、工厂筛选、采购管理、口味测试等多项环节，严格的品控标准让麦德龙的评测团队、采购团队面临着巨大的压力。对余俊贤而言，这种压力只增不减，因为他必须带领团队推出足够数量的产品面世。
其次，麦德龙希望主动替会员寻求一些新的变化，譬如打造更多的爆款产品和更加丰富的SKU。至于孰轻孰重，余俊贤则认为难以比较，两者需要同步进行，不能片面注重“特色”或“规模”。多年来，麦德龙持续围绕这两大标准持续进行自有品牌开发：一方面，随着品类的发展，爆款产品可能会成为企业成长的发动机，也更容易形成差异化特色，形成较强的用户认知。另一方面，麦德龙对顾客的理解和行业的变化理解更加深刻，提供更加丰富的SKU能够覆盖更多消费群体。
余俊贤表示，两者之间的显著差异在于爆款产品具备高复购率特性，这背后离不开团队的反复尝试：“此前，麦德龙推出过一款仅适用于油炸的芝士热狗棒，场景较为局限，后来团队将整个饼皮做出修正，变成既可以空气炸锅也可以微波操作，促使销售数据大幅提升。”“由此可以看出，爆款产品是打磨出来的，其核心逻辑并非在于谁的眼光更好，而是需要回归到基本的数据渗透，思考如何提高复购率才是重中之重”，余俊贤补充道。
最后，为了精准契合用户日益升级的独特性消费需求，麦德龙积极补足差距，选择不同基因的新锐品牌进行联名共创，再通过丰富的传播方式传递至更多圈层，让消费者深入了解自有品牌。与此同时，麦德龙立足自身优势，用更严格的品控标准、以共赢合作的角度协助品牌进行产品开发，比如为供应链能力薄弱的餐饮企业提供协助等，促进完成规模化生产。余俊贤表示，联名永远要1+1>2才有用，在这个过程中双方用户可以进行更多交流，也为麦德龙带来了更多潜在客户群体。
03放眼世界 降本增效
事实上，在自有品牌开发层面，麦德龙凭借全球5大采购中心这一先天优势占据了部分高地，然而这还远远不够。
以中国市场来看，无论是整个行业还是消费者需求都在飞速进步，如果仅仅凭借采购渠道将国外产品原汁原味照搬，势必无法满足日益激烈的竞争环境，所以一定要做出适当调整，让产品更加契合用户的新标准。余俊贤告诉《零售圈》，由全球采购转向全球定制是必然趋势，麦德龙以会员店为载体，从陈列方式到货品品类一一进行修正，从而探索出更适合中国消费者的新零售模式。
除此之外，为了进一步降低自有品牌的开发成本，零售企业需要将着眼点放至全世界，比如寻找最佳的原材料产地，更精进的供应链等外部支持，从而为用户提供更具性价比的产品。针对这一层面的布局，余俊贤认为麦德龙已经进入了新的发展阶段，即时刻关注国际行情变化，让整个链条上下游企业一起找寻方法共同管理成本，解决自有品牌最低订货量过少及订货周期漫长等难题。
谈及未来规划时，余俊贤告诉《零售圈》，自有品牌开发是一个系统工程，要想做好这一业务，需要整个零售企业抱有强烈的信念感，单纯依靠极具眼光的采购团队，亦或是超强的供应链不见得行的通。未来，麦德龙也会依托于自身敏锐的用户洞察力和优异的产品研发力，持续深耕自有品牌细分市场，为消费者呈现更具特色、更具品质、更具价值的产品。