李想

前两天，听了一场理想汽车创始人李想的直播。

为什么对李想那么感兴趣？

第一，我导师的导师

我的半个人生导师辉哥（公众号：辉哥奇谭），曾在他的公众号文章，知识星球分享中经常提到他。而且，大概是在18年、19年的时候，辉哥主动放弃互联网大厂丰厚的待遇，降薪加入了理想汽车。更重要的是，加入后可以近距离观察李想的辉哥，不断提及从李想身上学到非常多东西。

于是我就想，辉哥的认知已经比我高出不知道多少段位，而李想又是他的老板，他佩服的人，那么李想一定是在商业领域认知更高的人。此人必然有过人之处。

第二，李想是一个有结果的连续创业者

理想汽车是李想的第三家公司。按今天的市值3103亿港币，国内仅次于比亚迪。18岁放弃高考，他创办的第一家公司泡泡网是中文IT垂直领域的头部网站；第二次创业的汽车之家做到了汽车网站的行业第一；

在我脑海里，和他类似的人国内大概就只有华住集团的季琦，日本企业教父道盛和夫吧。有结果，还愿意分享的人真心不多。

第三，李想主要是做产品

和我的职业类似，李想自述自己过去三次创业，大部分时间都是做产品，可以称得上顶级产品经理。我想知道他到底是怎样用产品驱动公司的。

以下是李想在得到App直播，与脱不花对话内容的精华，以及我的一些感悟，希望对你有一点启发。

做新能源车到底难在哪？

四大难点：

1 传统车厂非常强势

新能源车出来这些年，传统车都在卖。而且他们的产品体系非常完善。过去三十多年，美国，欧洲就出了一家特斯拉，并没有其他新的企业。说明这个市场壁垒非常高。

2 新能源车是一个遵循木桶理论的长链条行业

你有30万车的生产能力，但你只能卖10万辆，意味着你的生产能力是浪费；你有10万车的生产能力，但是你能卖30万辆，那么你构建的销售体系就产生了很多内耗；你有任何一个短板，都可能无法活下去。

3 智能化

汽车的人工智能软件本来是可以外包给其他车商做的，但理想决定自己做，这意味着你既要是一个制造企业，也要是一个互联网企业，还要是一个人工智能企业，而且李想选择了直营销售体系，意味着传统4S店在做的渠道也要自己做。

4 资本化

三家新能源蔚小理都登录了资本市场。这时候投资人，媒体人都拿着放大镜看你。他们会拿奔驰，宝马的标准要求你。你要做到车的基础素质，而且还要在智能化，在商业模式方面，比他们做得更好，才能获得资本认可。

一个创业企业，要考虑以上四个复杂的维度，并且每一个细节都要考虑到位，这对人的消耗非常大。

李想不禁苦笑道：每次蔚小理三个CEO在一起聚会的时候，都会发现大家衰老的速度很快。

为什么明知山有虎偏向虎山行？

1 之前创业都是第二梯队-垂直赛道的头部玩家，如汽车之家，现在要做第一梯队

2 做好了心理准备：hard模式

创业如何定位，才能选到有潜力的千亿级市场？

第一，看技术

想要创造出一个全新的大行业很难，但是如果你在一个大行业的技术变革期，成为一个新的领导者，这还是有机会的，也就是我们所说的弯道超车。

就像从功能手机向智能手机变革的时代，成就了小米，华为等世界手机霸主。从2G网络通信，到3G，4G网络通信的普及，成就了移动支付的巨头：支付宝，微信支付；短视频巨头：抖音、快手。

对人类技术影响最大的两个东西：能源和信息。因为智能电动车把能源和信息都覆盖了。

智能电动车自己背了一个充电宝，因此它天生就有做利用电能做计算、智能化的优势。

李想相信， 人工智能是一个可以改变物理世界和数字世界的技术。而智能电动车就是改变物理世界和信息世界的结合点。

例如智能语音“理想同学”（对数字世界的改造），辅助驾驶（对物理世界的改造）等，就是在智能电动车这个生态系统长出来的信息技术。苹果之所以有今天的地位，首先是因为它做出了iPod，才有了后面的iPhone。切入点很重要。

第二，看用户需求

做一个高速增长的领域。理想定位是做20万以上的家庭用户。为什么选择这个赛道呢？为什么不做15万以内，10万以内的大众畅销车呢？

李想给出了自己的思考逻辑：从数据上来看，20万以上的家庭用户，占据了20万以上汽车市场的81%。20万以上用户还在高速增长。

而且，要确保自己在这个细分市场可以打赢。

如何挖掘用户需求？

从李想CEO的视角看，重点在招聘产品团队。那么如何找到合适的产品经理？

1 产品经理敏感度高

能凑合的人不适合当产品经理。

2 敢于坚持自己的观点

产品经理要敢于坚持自己的观点，敢于说出自己不一样的观点。

3 有能力理性验证需求是否存在

验证需求真实存在，才能给确保自己做得功能不是伪需求。

在有了产品团队之后，如何挖掘需求？

1 建立共同语言

所谓的共同语言，就是做产品的基本原则，公司的文化基调。

举个例子，微信的张小龙给自己产品团队定义的第一条基本原则是：一切以用户价值为依归。

李想定义的做产品原则（企业文化）有三：

第一，把消费者的利益放在第一位；

第二，做正确的事，不做容易得事；

第三，先做到60分，再做到100分。

2 建立产品需求分析流程

3 执行和运营

4 评估成本，评估运营结果

5 复盘。把能力沉淀。

如何把20000人的组织打造成产品？

不同阶段有不同方法。

例如，从理想one（理想汽车的第一款产品）,完成从0到1阶段的市场验证。做到了100亿美金收入一款产品。

从1-10阶段，从L7，8，9开始，目标160万辆，目标在2025年超过奔驰宝马的销量之和。

最关注的4部分：

第一，研发（价值创造）-决定了屋顶，---从0到1阶段，最重要的是产品定义。先进行资源组合，把理想one打造出来。

第二，销售服务（价值传递），---从0到1阶段，注重产品传播

第三，供应制造（价值交付），投资几十个亿，建立自有工厂。

第四关键：组织建设能力（人力资源，组织流程）

把来自各行各业的人组织起来，有来自宜家，来自传统车企，来自互联网公司。建立共识。

第1-10阶段：发力平台研发。

用OKR对齐各个团队之间的目标。

销售能力，也就是把车卖出去，如何扩大规模卖出去，是商业化最重要的。

游击队（几千人规模）是第一个阶段；第一阶段游击队是最高效率的。如果第一个阶段就流程化，那么可能游击队会变成军阀。

集团军（几万人）是第二个阶段。组织流程特别关键。

组织流程（指的是大流程）本身就是组织的“产品”，相当于把组织的最佳实践产品化了。 流程是服务员工的最重要的产品。

游击队是跑在田间小路上的，而集团军是跑在高速公路上的。要让集团军能够更高效的跑在高速上，你必须通过组织流程去打造共识，让所有员工在同一条水平的高速公路上。

特别注意要阶段适配。 切记，很多企业，没有苹果的命，得了苹果的病。这是企业死掉的根本原因。

当组织上规模的时候，感性和理性分开。

理性层面：面向用户，做好的产品。面向团队，做好的流程。 理性解决的是信用。

感性层面：面向用户是品牌；面向员工是文化。 感性解决的是信任。

如果一个企业文化不好，光去做流程，流程就变成了少数部门为了方便自己，去祸害别人的制度。 这时候的流程是复杂而又僵化的。

如果一个企业文化好，是创造用户价值，是真的去协作的文化。那么它的流程是简单而高效的。 企业文化就是把组织能力提炼出的最佳实践。相当于修了越来越多的高速公路。让组织可以在路网上运行。

修好了组织流程的高速公路，就可以让员工进行轮岗，例如一个员工先做了业务，再做了HR，再做了财务。那么他的能力视角就是全面的，那么他再回过头来做业务，那么站的高度就不一样。

为什么组织公司学习《高效能人士的七个习惯》？（简称《高七》）

传统教育体系没有教会我们处理复杂的关系，但《高七》教会我们处理关系。

他认为七个习惯最大的作用是教会我们处理好三种关系：

第一，和自己的关系。（积极主动，以终为始，要事第一）

如何理解自己，调整状态，知道自己要什么，直到如何安排时间。遇到问题先向内找原因。除非你自己能力很差，你才会总是找外部原因。

第二， 和别人关系。（双赢思维，知彼解己，统合综效）

带团队的时候，处理好和团队的关系。理解每个人，帮助每个人扬长避短。

第三， 领导更大的团队

构建领导力。领导力最关键的是，构建共识。

让别人理解你，甚至帮助别人理解他人，从而达成共识。

吃羊肉、吃牛肉，要长成自己身上的肉。 把《高七》的有用部分内化为自己、内化为公司的能力。

如何看待竞争对手 ?

1 很少看竞争对手。

2 竞争主要是为了训练团队。

例如，L9卖得很好，团队会自满。然后让团队看到竞争对手的厉害之处，让团队警醒。狼来了机制，来刺激团队。

3 更长远的发展，99%都是自己的问题，不是对手的问题。

如何让团队保持学习的状态？

1 所有的流程，都是一个AI一样的学习-训练机制。从立项，运营、验证，复盘；学习丰田的流程体系，请咨询公司做人才解码都是在打造闭环。

2 不惩罚犯错。最大惩罚就是让犯错的人解决错误。

3 激励体系和成长挂钩。例如按照成长要素去评估员工：通过业务成长，管理能力成长，领导力成长等维度去给员工打绩效。

理想，为什么要在得到做课程？

1 对外，得到用户群和理想想要的用户群匹配，而且用户群的影响力很大，特别爱分享。相当于和其他车企营销相比，是降维打击。

2 对内，把自己在做的事情沉淀成方*论法**。借助得到将方*论法**产品化。帮助自己更高效在内部讲产品，讲文化。而且，需要外部评论通过外部视角进行评价，兼听则明。

如何避免自己陷入我是老板，我说的就是对的的产品怪圈？

1 产品团队好。团队成员敢再老板面前说真话。

2 验证做得好。建立各种场景去验证。舍得花更多的钱去做验证。

如何建立验证体系？

从人的层面来看：

1 在乎用户，在乎产品，超过在乎自己。自己没那么重要。

理想开评审会的时候，经常的状况是，在李想问几个问题，之后大家都无视他的存在了。

2 达成共识的能力。也就是创造超强大脑的能力。

3 实事求是，有错就改

如何避免立项多产品线失败？

1 从1-10阶段，开始做自己不擅长的事情，是大部分企业失败的主要原因。而优秀的企业，从1到10是把自己的优势加强。

2 我们并不是所有产品都成功

我们知错就改，敢于做用户验证。 甚至上市前6-8个月，改用户的反馈。

3 对自己诚实

曾经在产品上市前为了改一个错误花6000万。但是正是因为对自己诚实，持续改正无数小错误的原则，让产品上市后给理想带来几十亿，几百亿的收益。

为什么理想外号是抠厂？

1 汽车之家UGC论坛只有十几个人，但效率特别高，竞争对手一两百人同样的效率。

2 汽车之家全国有3万＋经销商，但财务只有0.5个人。同行却是50+人以上财务团队；堆人是一个特别省事的方式，他们没有用技术。李想通过各种先进技术，例如开发票自动化，对接快递系统等方式，提升效率。

3 汽车之家经历过2008年经济危机，虽然当时收入很高，但是广告业有6-8个月回款期，导致汽车之家现金流断掉。有了这次教训，理想汽车的现金流从2020年开始一直是正的。

4 汽车是一个很苦的行业，从十八层地狱往上爬。所以当你爬到地面的时候，你的高度和别人不一样的。

为什么强调复盘？

复盘就是把运气变成能力。

1 李想不想让组织跳高式成长，而是爬楼梯式成长。于是特别需要复盘。复盘的目的是把做成的能力沉淀下来。把没做到的能力分析出来。每上一层，都不会掉下去了，因为通过复盘将组织的能力积累起来。

2 李想在复盘这件事的主要作用是，让团队认认真真完成。 做得好的地方复盘，你才知道你成功不是碰运气。做得不好的地方复盘，只要改掉就是收益。

3 高中的时候，就发现复盘是很好的成长方式，于是就养成了复盘的习惯。 其实复盘很像小学作文的总分总结构：提出问题，拆解执行，验证解决问题。

为什么李想一直坚持做新员工培训？

1 为了让员工快速理解公司，理解公司文化，价值观

2 更重要的是， 作为老板，他认为自己有2个用户。一个是客户，一个是员工。员工是最重要的用户之一。

以上。

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PS：如果看到这里，请你留言谈谈对于产品，对于组织，对于李想的看法。如果你也对李想感兴趣，对智能汽车感兴趣，对产品感兴趣，邀请你进入李想学习讨论群。我将毫无保留的分享我从李想在得到的课程中学习到的精华内容。

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