说起饲料这个传统行业，可能大家脑海里第一个想到的是：新希望。

新希望于1982年创办于四川，如今是国内的行业龙头。2016年新希望收入609亿元（其中饲料板块收入409亿元），净利润约25亿元。

然而，在这个传统的行业，虽然新希望盘踞行业龙头已久，然而两家企业近几年发展非常迅猛，大有赶上新希望之势。这两家企业就是温氏和海大。

上个月，温氏公布了2017年业绩报告。报告显示，2017年温氏收入达557亿元，利润71亿元。海大2017年收入约330亿元，净利润12亿元。

他们是如何做到的呢？答案是：以客户为中心。

在饲料行业，传统的做法是，工厂把饲料生产出来，然后交给经销商，基本到这里就结束了。以客户为中心，基本上面对经销商就可以了。

但是，在今天产品普遍同质化的时代，这样就很难行得通了。真正做到以客户为中心，就要考虑到最终用户的需求，而在饲料行业，就是农户，为农户创造价值。

温氏集团

温氏真正做到以客户为中心，是体现在公司对农户利益的切实保障。

在温氏创立之处，创始人温北英就提出“场户结合”“代购代销”的模式，与周边的农户展开合作，催生了“公司+农户”模式的雏形，并带动鸡场经营效益明显提高。

温氏主营业务之一

公司利润从1986年的5万元飙升至1988年的37万元，公司股东也均跻身中国农村第一批“万元户”之列。但1989年国际、国内市场发生巨大变化，肉鸡销售市场低迷、价格下跌；而公司挂钩的农户增多，供应过剩。

当时面临的一个困境是，如继续实行“代购代销”的办法，可保住公司的利益，但农户利益必然受损。在利益的考量面前，温氏果断把原来的“代购代销”变为“保价收购”，曾拿出2.56亿元补偿农户，公司甚至差点破产。

此举保住了农户利益不受损，也保住了农户与公司合作的积极性，稳固了“公司+农户”这一经营模式。在之后的几年，温氏一路高歌猛进，成长为区域性品牌。2007 年，温氏集团成功跨入广东省首家销售值百亿元级规模的农业龙头企业。

2013年H7N9疫情盛行，养殖业再次遭遇危机，温氏拿出36亿补贴给养鸡农户，再次牺牲公司利益保护农户。

温氏始终坚持以客户为中心，优先保障农户的利益，不与农户争利，不将市场风险转嫁给养殖户，给企业积累下极高的信誉，与农户形成了紧密的合作关系，成为全国唯一一家这么大规模成功实现“公司+农户”模式的企业。

温氏还被誉为农牧行业的“华为”，通过员工持股来激励积极性。温氏最早是由温北英在一个村子里，组织了七户人家，凑了8000块钱起家。

1993年，温氏实行了员工持股的股份合作制，主要干部和骨干员工都持有公司股份，员工既是公司股东，又是企业员工。

到1999年，公司变更为有限责任公司，股东包括46名自然人和温氏集团工会，由工会代广大员工持有温氏集团的股份，此时公司注册资本已达1.1188亿元。

2012年，温氏变更为股份有限公司，员工持股人数已增至6789人，员工持股占比49.57%，而最大个人股东温鹏程只占3.34%。

2016年，温氏股份推出一期员工持股计划，参加对象包括温氏家族管理团队、董监高、以及与公司或公司全资、控股子公司签订正式劳动合同的员工，总人数将近2万人。

海大集团

无独有偶，海大也是在广东起家。海大成立于1998年，最近几年也是一路高歌猛进，发展非常迅猛。

海大发展迅猛的原因，也是坚持以客户为中心，为客户创造最大的价值，最显著的体现就是它的服务营销上。

服务是海大在饲料行业的成名之路。在农牧行业，养殖户的效益来源于养殖水平和效率，只有为客户创造真正的价值，饲料企业才有提升（生存）的空间。帮助客户实现了更好的价值，一方面容易建立客户粘性，另一方面也有利于公司存量客户的收入贡献。

而海大的服务营销，首先是体现在产品上。对客户价值最大化追求的经营定位，使得公司从产品研发，原材料采购，以及技术等方面都提出了一个较高的要求。

站在客户的角度来思考，饲料会有不同的需求点，企业只要能抓住众多需求中的几个点，比如长速、加料快慢、卖鱼活力程度，鱼肉的质量和消费者的囗感等等，就能在终端表现出不一样的优势，并形成差异化。

这两年海大推出了很多升级型的产品，像生鱼、海鲈、草鱼的升级料及功能性饲料，在市场上体现出了明显优势。

海大主营业务之一

为了做好产品，海大还有专门的配方师跟市场团队紧密配合，业务员日常工作主要是收集产品数据，然后反馈给配方师，不管是好还是坏。配方师根据过程中的产品效果数据不断去修正配方，从而保证产品的竞争力。

为了更好的服务客户，公司拥有近4000名的服务团队（约占员工总数的1/3），一方面从各个环境帮助养殖户实现更好的盈利，一方面有利于公司及时收集到养殖户的需求，这样也使得公司的产品研发能够更有针对性。

除了在终端的养殖户，海大在经销商方面也是坚持以客户为中心，为客户创造最大价值。

为经销商创造价值，不是意味着大量的资金投入，而是思考如何让经销商手中的养殖户群体能实现优化升级。只有养殖户的质量提升了，经销商的资金周转良性了，才有信心去开发更多新的用户。

所以海大传统的基本功，就是通过苗种，动保等系列产品，把塘头服务做好做实。塘头服务听起来很简单，实际上要有很多抓手，比如团队要有好的产品，具有识别问题、用对产品、解决问题的基本功，也要能理解养殖趋势，设计符合某些发展趋势的养殖模式出来。

公司还致力于推行“经销商伙伴成长计划”，统一经销商的思想，使经销商充分认识到经销商与公司发展根基的一致性，都是建立在养殖户的效益上。

伟大的管理学家德鲁克曾经说过：“企业的唯一目的是创造客户。”只有真正以客户为中心，为顾客创造价值，才是企业生存的根基。

华为的核心价值观，就是“以客户为中心，以奋斗者为本。”这两句话就是华为的核心价值观，是100年不能变的东西。

当年起草《华为公司基本法》时，第一稿曾经提出一条：为客户服务是华为存在的理由，任正非拿起笔就改为：为客户服务是华为存在的唯一理由。

阿里巴巴在其著名的核心价值观“六脉神剑”金字塔里，也把“客户第一”赫然放在塔的最顶端。

腾讯的企业文化也是强调“一切要以用户价值为依归”。马化腾曾经说过：“看到同一个痛点的人很多，最后跑赢跑输，取决于你早期有没有站在用户角度把体验做到最好，做到极致，通过产品与用户的心灵对话。”

今天，每个企业都在倡导以客户为中心，倡导如何来实现客户价值，然而多数企业只是把客户为中心停留在理念层面。只有实践中，真正地为客户创造价值，才能最终赢得市场。

注：此文来自高维学堂旗下“科学创业派”。

科学创业派