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导读：
消除浪费是精益管理的一个核心思想。
库存浪费属于八大浪费之首，被称为“万恶之源”。因为库存掩盖了大量的经营问题，只有“0库存”，才能将生产经营中的问题彻底暴露出来。
丰田模式采用的是JIT（准时制生产）和零库存管理。
丰田工厂内没有备件库，很多零件供应商按照日订单送货后直接上组装线。丰田汽车生产线完成最终的零部件的组装。生产线之间的零部件一般只有两个小时内的用量，汽车组装测试完成后就立即发货出去，基本上没有成品库存。
因为是按需（订单式）生产、准时制生产，所以没有或者很少零配件、半成品、产成品的库存，因此丰田的生产效率、品质和成本都是业界的标杆，成为众多汽车厂、全球工厂学习的榜样。
以下为正文：
精益工具：企业如何做零库存管理、快速降低库存量
1. 零库存是一个理念，需要转换成具体的目标
0库存作为一个大原则肯定没有错，这是一个理念。
我们很多企业口头上都是认同和愿意执行“0库存”的。但是到了实际工作中，却又强调了这种那种的客观原因，导致“0库存”一直挂在嘴上，没有落实到行动上。
降低库存的概念大家很容易达成共识，无论高中基层的员工没有不认同的，所以还得从这个地方找突破口。
国人很多时候，对量化的概念缺乏，导致脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。这样是无法做到有效的改善库存。
这时候要用到目标管理的概念。
首先要把理念变成切实的目标。
比如很多员工会说：我会尽量做到不要存放太久；我们尽量不存放很多东西，我们会把库存量降到最低。
存放多久算太久？存放多少东西算很多？库存量多少算最低？
如果没有量化标准，只有一个降低库存的概念是不够的。
没有量化的管理无法管理到位。所以这里接下来我们要做的，就是定标准。然后超过这个标准的，就属于异常。
2. 零库存很难达到，是一个极限值
真正的0库存其实不存在的。不仅仅是0库存，其它所谓的0事故、0缺陷、0等待等等，都是终极目标。
为什么做不到，是因为0这个指标实在是一个极端的、理想的状态，我们基于生产经营现状，基本上达不到0而已。
连丰田都不敢说绝对的0库存，何况我们一些还在管理初级阶段的企业呢？
很多高管喜欢快速成功、容易急功近利，提出了超过现实太高的目标甚至是考核的要求。但是这样的目标肯定达不到，而很多中层管理者因为看不到达标的希望，早早就放弃了追求，躺平了。
老K 是比较反对这种极限值管理的。因为一步到位地达到极值本身就是不精益的。
我们不仅仅要仰望星空，还需要低头干活。
罗马不是一天建成的，0库存的实现，需要一个个提升的台阶。
所以我们要把0 库存这个终极的极限值，转换成一个可行的改善目标。
怎么做呢？
老K在精益管理项目推进中，首先是把0库存作为一种管理理念进行宣贯和推动。
而到了实际操作中，则采用的是 “ 最小经济批量 ” 的概念。
本质上0库存，其实就是最小最优的单位库存量。 当然，这个最小最优，具体值是多少，需要拿数据来说话，当然其最终的目标确实是0。
具体到0库存管理，就是先要有一个启动的目标，即先建立一个“最小最优的”单位库存量（最小经济库存量）的概念，然后通过持续改善，推动这个最小库存量，不断地减少，趋近于0库存。
3. 具体怎么定0库存的启动目标呢？
还是要基于数据来说话。
这个启动目标最好是基于企业现状的测算，要求必须符合SMART原则（可以达到的）的，而不是高不可攀的目标。
这样大家才会有动力，也就有了挑战的勇气。
如果企业的数字化基础比较薄弱，无法快速给出精准的数据怎么办呢？
那就只能基于管理者对现场的熟悉情况来进行“合理地”拍脑袋。
比如我们现在的零配件的库存量是1000套（注意，零部件组装要有齐套上线的概念，不齐套的零部件，容易产生浪费），这种数据一般还是有的，或者很快就能够统计汇总上来。
那么我们就可以先设定一个库存量降低一半的小目标，也就是要把我们现在的库存量，缩减到原来的50%，即只有500套。
这个目标实现起来难度大不大？
没有数据的测算和分析，空对空地谈论能否实现，肯定现场的管理人员和员工会说做不到。难度很大。
从目标设定的技巧和方法上来说，做精益项目一般至少都是20%起步，翻倍都很正常。
因为3%-5%的改善，那其实不能算是一个精益项目，而是小改小善哈。
目标制定必须有挑战性。 只有突破常规，才能产生创新的举措。没有挑战目标，是无法产生业绩的明显提升的。
然后才是探索可行性。 这个时候就需要挽起袖子去找方法，探路子了。
怎么做？必须拿数据说话。
至于精益项目最终的目标能否达成50%的降低库存量的目标，这个并不重要。重要的是精益项目中的理念、思路的突破和工具和方法的运用。
一般地，精益项目的结果只要比启动时的现状优，就考虑给予奖励，同时鼓励大家挑战不可能，达标有更大激励。这个其实很类似OKR的管理思想。
继续前面的例子，如果最终达成了降低库存60%的量，超额完成目标值，则皆大欢喜，大家重重有赏。
但如果只完成40%的库存下降量就不值得表彰么？
很多似懂非懂的管理者，会拿改善50%的目标去考核项目组。
那么麻烦了，后面大家就都会跟你进行博弈。
不是博弈怎么做业绩，而是一开始就砍目标值，讨价还价，最后就变成了提升个3%-5%哈。
这就不是在做精益了，是在斤斤计较呢。
问题的源头就是管理者是否是真的懂“精益管理”。
所以精益管理的激励政策其实不是对挑战目标达成的激励，而是对现状改善的幅度进行激励。
40%的提升也是提升，虽然没有达到理想目标，但是也很好呀，也要大大地激励和表彰。
4. 库存降低带来的是一系列的管理提升
有了启动目标和当前最小库存量的概念，后面的 经济采购批量、经济生产批量 等等指标就有了落地管控的基础。
比如：原材料库存有最小量后，就可以评估原料的资金需求，采购和生产能够做到即买即用，使采购成本和库存管理成本降低，从而减少资金占用量，资金周转速度加快。
同时生产线如果没有订单，则宁可停机等待，或者组织就地学习培训，或者对生产设备开展维修保养。
不管怎样，就是不能生产半成品，更加不能生产多余的成品入库存，以减少资金积压，降低未来客户需求订单的不确定性。
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