文/交广企业管理咨询独家签约讲师任莹慧
传统的商业模式是这样的状态：有了人类聚集，就会形成所谓的店铺模式，在流量大的地方放店铺，进行销售。接着互联网时代来了，它相当于一个新的世界，在没有人流的地方开店。今天我们就来聊聊亚马逊。
纯实体的不行，美国最大的连锁书店巴诺市值从40亿美元跌到8亿美元，亚马逊网上卖书，市值150亿美元。两者的差异不仅在于线上线下，还有商业模式，“巴诺是养牛喝牛奶，亚马逊则是做牛奶市场，为所有愿意在市场里经营销售的人服务”。
纯互联网的电商企业也不行，巨额亏损延续，因为互联网一开始没有流量，一开始往往靠的是低价补贴政策吸引用户，像易贝跟淘宝，易贝一开始收取交易佣金，当它进入中国，继续想做交易佣金收费的模式，淘宝说我不要交易佣金，其贴补的更厉害，虽然淘宝当时处于完全亏损的状态，但一下把易贝干掉了。现在淘宝、亚马逊是B2C和过去的C2C的结合体。
在大部分人眼里，亚马逊是一家典型的B2C电子商务公司，靠在网上贩卖廉价的图书和消费电子产品赚钱。然而，与当当和京东商城等小伙伴们相比，亚马逊公司平淡无奇的B2C商业模式外壳下，隐藏的却是绵绵不绝的洪荒之力，体现有五点关键：
一、增值服务。
亚马逊形成了AWS，淘宝形成了阿里云，他们作为一个平台的基础供应方给很多商户，甚至很多非商户的互联网企业提供了一层基础的云端服务，这个成为他们很大的业务。亚马逊其实是个最大的互联网基础服务商，亚马逊的云是全球最大的云服务提供商，中国的阿里也在做这样的系统。
二、产业模式。
亚马逊过去是个电商公司，他在前端获取用户，在产业链后方延伸，为很多商户提供了物流和信息技术系统的支撑服务。后来他进入云计算，AWS已经成为全球最大的云服务企业，他不光在电商这个行业里做产业链扩展，在整个互联网企业都在做开展。
三、团队势能。
交广企业管理咨询集团董事长谭小芳老师认为，团队有什么核心竞争力，怎么建立壁垒，形成竞争优势。中国竞争很厉害，聪明人很多，你想到去干，跟你差不多人也去干，这是所谓商业模式中间碰到的问题，除非你有技术。这个时候往往最难的是竞争，坚定自己，快速执行，坚定自己。中国聪明人很多，光有想法，在中国没有用，核心是看执行力。千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用。要想一马当先，必有万马奔腾的团队！亚马逊做到了！
四、商业本质。
AC尼尔森在全国近10个城市对现有海淘用户进行了一项深入调查，结果显示对于跨境购物，消费者最为关心两件事情，一件是产品的品质，尤其是是否为正品；另一件是跨境物流体验。这一结果或许在很多人的意料之外，却在情理当中。而这些也正是亚马逊深耕全球电商市场20年来所积累的资源与优势所在。
五、用户体验。
卓越亚马逊本阶段的目的主要是培育市场、吸引新客户、增加用户对于网络购物的信任以培养最佳的购物体验。他认为，节约成本和赢利目前不是首要目的。最近，我们观察到，竞争对手Jet既有沃尔玛线下强劲对手Costco的模式，也有沃尔玛等零售商的线上死对头亚马逊的影子。打廉价牌登场的Jet，不仅便宜，而且论用户体验，简洁的Jet要比亚马逊还要好。胜负未可知，但我们可以确定的是，面对Jet的模式，亚马逊会感到压力很大。
事实上，没有一套商业模式、管理模式适合于任何企业。这就如同劳斯莱斯是世界上最好的车，但到了崎岖的山路只能搁浅一样。其实中国大多数企业目前正处在发展的“山路”上，它需要的是“越野吉普”。没有根据企业实际情况进行科学分析和取舍的商业模式，也就只能是厚厚且华丽的“一摞纸”，效果自然难尽人意了。要知道，企业经营管理的终术目标本是获取竞争优势和赢得长期卓越经营绩效，但遗憾的是，据交广企业管理咨询专家团看来，不少企业的“核心竞争力”正沦落为“核心僵硬力”。