全球疫情、供应链压力、年轻一代消费风向的转变、外界对企业社会责任的全新要求等因素在深深改变着商业规则。越是危难关头、多事之秋，越能显示出CEO的格局与水平。

近期星巴克创始人年近70岁的霍华德·舒尔茨重新担任星巴克全球CEO，引发全球零售产业的强烈关注，资本市场给予正面的反馈，复出新闻发布当天星巴克股票大涨。

霍华德为何能够赢得相关利益者的热烈欢迎？

除了其传奇的创业经历、身为星巴克的精神图腾之外，还与他陪伴星巴克从一家店扩展成为：业务遍及全球80多个国家和地区、拥有超过3万家门店，市值约1000万美元巨无霸息息相关。

在霍华德自传《将心注入》一书中详细分享了星巴克创业历程中遇到的超级麻烦，以及霍华德如何带领团队克服、化解困难。

CEO必须是“麻烦”的克星。那些杀不死你的，终将让你更加的强大。

第1道坎：星巴克是谁、要到哪里去？

提供高品质、深度烘焙咖啡是星巴克成立以来持续向外界传达的定位，也是星巴克孜孜追求的梦想。从西雅图、到纽约、到多伦多，从上世纪90年代星巴克开到那里基本上都是“排队神店”。

顾客排队购买星巴克

不过每逢夏季，星巴克将遇到淡季，在炎热的夏天很多人不再喜欢来杯热咖啡。因此是否要销售咖啡之外的产品？成为让星巴克老板霍华德十分纠结的问题。因为会引发忠实用户的不满“星巴克，你变了！”，这必将会冲击星巴克在消费者心中的定位，会触发“我是谁、我将要去哪里”关于灵魂与使命的问题。

但是市场需求摆在那里，并且十分强劲，炎炎夏日前来咨询是否有冷饮的消费者络绎不绝，在一线的小伙伴们再三强烈建议下，星巴克于上市后的第二年，即1994年开始试点提供冷饮，结果大受欢迎。用霍华德的话“星冰乐一炮打响”，星冰乐成了星巴克最成功的产品线，贡献了丰厚的利润，直到今天仍是如此。随后星巴克又推出了冰淇淋（联合醉而思冰激凌公司）、瓶装星巴克（联合百事可乐）、蓝调音乐CD等杯装咖啡之外的产品，幸运的是这些产品都大获成功。成功背后主要原因是，首先这些新产品的需求来自一线员工的召唤，也就是说其需求已经得到市场的验证。其次星巴克选择与垂直领域的顶级公司联合打造产品而不是自己单打独斗的生产、销售产品。

关于“我是谁、我要到哪里去？我应该提供什么产品？”这一问题，反反复复的折磨着霍华德，后来在其自传中写下了这段话：

我们心目中的星巴克是一个伟大的、长盛不衰的公司、对于自己的使命一如既往地满怀热情，那就是将优质咖啡的福音带给每一个人、每一个地方。我们的咖啡店将发扬一次一杯的服务特色，在全球范围内向人们提供有意味的体验，并以此丰富人们的生活。当然，我们有时不妨大胆而出位，把传统的商道引入新的方向——给品牌注入新的活力，投资令人惊喜的新产品，或是更新资源配置开拓多种销售渠道，甚至可能不再以单一的咖啡生意与人们的日常生活发生联系。

在增长就是一切的重压之下，“我是谁、我提供什么产品”也将是每个新式茶饮品牌面临的纠结问题，尤其是在股票市场的重压之下。星巴克曾经走过的路径是：坚守优质咖啡的核心价值、听从一线市场的召唤、强强联合共赢市场。

第2道坎：人的问题

作为服务业，服务由员工直接面向消费者，在拥有10家店面时候霍华德能够叫出全部店员的名字，大家都充满激情的向顾客提供友好而有情调的服务。

随着高速的开店，如何保障数百家店、数千名员工在提供服务的过程中不变形、不走样，如何让员工像公司创立之初一样提供高品质的咖啡、优雅的氛围，是星巴克遇到的又一个复杂的难题。

1994年星巴克员工总数近3000人，处理公司发展过程中的“人的问题”迫在眉睫。星巴克在公司内部推出了咖啡豆股票计划，让每位员工有机会成为公司的股东，哪怕是兼职员工。同时修改了公司的《使命宣言》（公司价值观宪章），强调对有色人种、女性员工、同性恋人群的更加开放、包容的多元化价值观。

对星巴克而言，在高速发展期市场部是公司的核心部门，待成规模后人力资源部的重要性将无可比拟。三十年后的今天看来，对组织的变革、对人的投资已经是星巴克的核心竞争力。

后来星巴克前执行副总裁霍华德·毕哈在《星巴克一切与咖啡无关》中提出：星巴克不是在经营卖咖啡给顾客的生意，而是在经营一项关于提供咖啡的人的事业。这句评价是对星巴克以人为本理念的褒奖。

第3道坎：原材料的波动

在投资界有句流行的谚语“巴西持续下雨，请买星巴克的股票”，其背后的意思是巴西占世界咖啡豆产量的30%，巴西持续下雨代表旱灾结束，那么咖啡豆的产量会提高，供应量随之增加，咖啡豆的价格大幅度下降。

反过来如果巴西霜冻或者下冰雨呢？咖啡豆的产量就会大大减少，价格将大涨。巴西霜冻这件事，星巴克在1994年6月第一次遇到，一个月内咖啡的价格上涨了3倍多，当时星巴克整个公司节奏被这场霜冻打乱。

需要特别说明的是：原材料涨价并不是付出更高成本那么简单，还将引发连锁反应，比如：

作为上市公司，如何保持公司盈利的持续增长让华尔街满意？

产品要不要涨价，消费者是否能够理解？

要不要换成混合劣质咖啡豆，以降低成本？

星巴克管理团队最终决定以2.7美元高价进货，为此付出的直接代价是，星巴克用了两年时间才完全消化高价咖啡豆对利润的影响。

南半球的一只蝴蝶煽动一下翅膀，就可能引起西雅图的一阵狂风暴雨，此言不虚。写到这里真心的感觉做零售真的非常难，处理好原材料价格波动的难题是一项系统工程，掌控这种能力的零售品牌将拥有自己的核心竞争力。

第4道坎：敢于不完美

对于线下零售行业来说，渠道是支撑其不断扩张的关键动力。如果渠道扩张乏力会给零售行业带来致命的影响。

除了写字楼、高端商场的咖啡店，星巴克还将渠道延展到了更多的情景，比如航班上。星巴克当时发现：很多顾客对飞机上的咖啡口感提出抱怨，星巴克发现了这个机会，并找到了当时美国客户量最多的联合航空，他们每年有8000万人次乘坐飞机，在航班上提供星巴克咖啡能够让星巴克接触到更多的人群。这个点子在最初受到了公司上下强烈的反对，因为在航班上只能由空乘人员烹煮咖啡、提供咖啡，而不是星巴克的员工，因此大家担心无法保障星巴克卓越的品质。

面对每年8000万的乘客，其中有25%-40%会点咖啡，也就是说携手联合航空将拥有2000万人的大市场，能够让星巴克的顾客数量翻一番，在航班上提供咖啡虽然无法像地面实体店一样提供完美的口味、完美的体验，不过霍华德还是决心冒险尝试。

星巴克的方法是：

对飞机烹煮咖啡灶具进行升级；

对联合航空两万余名乘务人员进行咖啡知识、咖啡制作技巧的培训；

对星巴克进驻联合航空航班的大力宣传。

经过周密而艰苦的努力，星巴克与联合航空实现了共赢。

第5道坎：避免品牌被稀释

店面是线下零售品牌向消费者传递品牌信息的核心载体，为了赶上开店速度、并控制成本，标准化成为该领域的共同选择，星巴克也不例外。但是星巴克不同于麦当劳、沃尔玛等面向大众的零售品牌，因为星巴克还必须承担起营造“第三空间”的感官体验，第三空间是星巴克独有的品牌资产。当时星巴克受到的批评主要有：所有的店铺像一个模子刻出来的，死板而僵化，相比本地化的咖啡品牌缺乏亲近感。

星巴克的解决方法是：投资创意。

并为此星巴克建立了一个机密工作室，聘请了一大批艺术家、建筑师、设计师来规划下一代的店铺。这个团队通过研究咖啡本身、琢磨是什么铸就了星巴克安谧、魅惑氛围的背后因素。因为他们要使星巴克成为精英阶层的第一选择。他们从文化、神话中吸取元素来讲述罗曼蒂克的故事，挖掘关于海洋的神话、关于“第三空间”的理念，以及人类不同时期有关咖啡文化 的艺术和文学典故。

“好的设计并非只是颜色漂亮，它是把某种东西提炼出来，让人去感受”，艺术家们要把所有的这些信息通过壁画和形象设计在潜移默化之中传递给顾客。

第6道坎：应对不可抗力事件

每年的12月是星巴克的销售高峰与创造销售奇迹的时间节点，就像咱们中国的双11。但是1995年的圣诞月出现了黑天鹅事件——席卷全美国的暴风雪。随之而来的是店铺被迫关闭、消费者由于生命安全的考虑减少出门。作为上市公司如果星巴克年末的销售数字上不去，投资者马上就会做出反应，股票马上就大跌。

面对突发事件，如何调整主打产品？

如何重新设计产品包装、优化促销活动？

更重要的是，在不断降低的日销售额面前，作为领导者进行一场怎样的内部动员让霍华德十分纠结。维持虚假乐观、给员工打鸡血？还是如实的告诉员工星巴克确实面临困难，需要大家一起度过难关？霍华德选择了实话实说。在众多零售品牌销售普遍负增长情况下，当年的12月份星巴克的销售同等增长了1%。但在团队管理上，星巴克收获很大，在经历1995年圣诞节后员工，对于星巴克管理层更加信任了、团队的凝聚力更强了。

最近几年黑天鹅频出，在面对突发事件时，如何赢得团队的信任、如何维持团队的激情，将是摆在每个新零售品牌面前的又一个复杂而艰难的问题。

梳理完星巴克在1990s遇到的一些挫折，甚至是生死攸关的挫折，最直观的感受是食品零售行业真心的艰难。中国是茶的故乡、是茶文化的发源地，世界欠我们一个茶饮料领域的超级品牌，但前提是创始团队需要保持热情、一路披荆斩棘。

附： 霍华德·舒尔兹回归后的第一封信

关于星巴克的未来

亲爱的星巴克伙伴（员工）们，顾客们，社区的朋友们与各位股东们，

我爱星巴克。你们中的许多人也和我一样。星巴克的未来，与我们都息息相关，也由我们共同分享。这封信，就是一封诚邀你们共创未来的邀请函。

这是我作为CEO回归后的第一封信。

我们的公司，就如很多公司一样，正身处被重构的世界，面临各种新的常态：承压的供应链，新冠疫情造成的重大影响，持续加剧的紧张局势和政治动荡，多元文化共融，以及新一代年轻人对企业责任的全新要求。

此时此刻，作为星巴克，我们要么选择直面挑战，要么袖手旁观。

我之所以回到公司，正是为了与你们所有人，一起描绘下一个星巴克——一家富有使命感、不断进化的公司，一家每个人都能勇于担当的公司，一家我们齐心协力、为世界带去积极变化的公司。

我要做的第一件事，就是多花时间和伙伴们待在一起。去激励大家发声。去了解我们为了成为这样的公司，已经在做的一切；去创造；去直面挑战。我希望我们中的每个人，都能做到彼此坦诚，共担重任，去创造这家公司的未来。

我们的愿景，是重新勾画打造一家前所未有、富有使命感的公司。我们创造价值，是因为这家公司就是为了与我们之中的每一个人、与我们所有利益相关方分享成功而设计的；为了我们的每一位伙伴，每一位顾客，每一个社区，为了我们的地球，为了每一位股东。

今天，我想和大家说一下首先要做的几件事：

• 即刻起，我们将暂停股票回购计划。这个决定，将使得我们可以把更多利润投入到伙伴和门店上，也是为所有利益相关方创造长期价值的唯一方法。

• 未来几周中，我将与领导团队一起，去往世界各地的门店和工厂，与伙伴们见面。我希望倾听你们的所思所想，一起讨论如何塑造新一代的星巴克。

• 除此之外，我们还将邀请公司内各层级伙伴们参与一系列讨论，一起探索如何在这样一个日渐多元的时代，创造一个共同繁荣的未来。这些讨论，将是我们作为一个集体，所尝试过的最深度的共创形式。

这些行动，将帮助我们朝着正确的方向，起步前行。

我衷心期待着这一全新篇章。

携手同心，一路向前，

霍华德