创业就是九死一生。如今，一家独角兽公司从诞生到拥有10亿美元市值，比过往缩短了不少时间。而在蜂拥而至的创业大军背后，成功者寥寥可数——许多曾一度被资本或公众看好的优秀团队，也已随着一波又一波初创公司的兴起而被湮没。从扩张到收缩，从激进到蛰伏，从资本市场的宠儿到品牌濒临死亡……无数创业公司成了独角兽前进中的炮灰，以血泪教训让我们窥见资本市场的狂热与残酷。
Square
Square是首家将信用卡读卡器嵌入消费者和商家的智能手机，2011年推出square wallte钱包业务，率先提出了“移动支付”的概念。
上线仅一年，年支付处理金额就达到50亿美元，同时牵手星巴克，获得2500万美元的投资，将星巴克变成了使用Square服务的第一大商家，市场估值达32.5亿美元。
作为首个移动支付应用，Square Wallte 仅在历史的舞台上维持了三年。2014年5月，Square Wallte 应用下架，Square的支付业务开始寻求买家。同时，Square收购Caviar，推出Square Order转型点餐应用——至此，这个曾经想“改变全球购物付款方式”的创新支付工具宣告失败。
失败原因和教训：
1、从竞争对手角度，Square是面向商户提供的服务，然而美国有万事达等垄断型融平台的巨头，在牢固的商户消费使用习惯上保有着极大优势；另外，Square同其他的竞争对手如Google Wallet和苹果的Passbook比起来，装机量上无法迄及。
2、从企业自身来说，Square是一家增长快、但烧钱也快的公司。正如美国媒体引用分析人士的评论指出：Square规模很大但毛利很低（Square经手一笔100美元的划款，要付给Visa和Mastercard等信用卡公司1.82美元，自己只能留0.92美元。更别提和星巴克这类大商户的合作Square完全不挣钱。）
一方面背负大量债务，另一方面商业模式模糊，导致占领大量市场份额的核心服务。Square公司内部的资金消耗率很高，《华尔街日报》曾报道Square在2013年损失1亿美元，其资产缩水，可选择的路正在变窄。
3、就外部市场的大环境而言，美国支付系统混杂着各种既得利益集团、零散的商业机会、陈旧的基础设施（如销售终端POS系统），充斥着内幕交易和恶意竞争，导致移动支付行业并不成熟，手机支付并没有十分方便。
拉手网
2008年，团购网的鼻祖Groupon在美国兴起，并快速扩张全球。与此同时，团购网站在国内如雨后春笋般涌现。2010年3月，拉手网成立，4月便获得泰山创投的天使轮注资，6月获得金沙江创投等投资机构的500万美元A轮股权融资，和500万美元的财务借款。此后，拉手网开始烧钱做规模。
仅一年时间，2010年，拉手网交易总额接近10亿大关，2011年1月20日，注册用户突破300万，月均访问量突破3000万，开通服务城市超过400做，并仍以每月100%的速度增长。
尽管此时，拉手仍巨额亏损，却依然提交了上市申请，试图通过IPO扭转局势。2011年11月1日，拉手网冲击IPO失败。由于盈利模式、财务状况以及管理问题遭到严重质疑，拉手在2012年6月撤销了上市申请，由此元气大伤，“拉手网”也逐渐从国内团购网站的第一梯队中消失。
2012年8月，拉手网创始人吴波离职，同年，关于拉手网包括区域经理在内的近百人被迫离职的消息在网上炒得沸沸扬扬。
2014年10月，昔日国内团购业霸主拉手网被对手宏图三胞收购，标志着热闹的千团大战正式以全军覆没的闹剧告终。
失败原因和教训：
1、迅速扩张，陷入内耗
随着一轮接一轮市场推广的投放，拉手网公司规模也在野蛮生长，2012年底，拉手网员工规模达到6000人。唯IPO至上使得公司迅速扩张，与此同时，之前的组织架构和管理机制远不能满足扩张的人力资源，拉手网一度陷入内耗而忽视了内功的修炼。
2、毛利率不高，盈利能力不强
团购的毛利率仅在5%到10%，远低于传统行业的毛利率——不盈利让资本市场难以看到未来清晰的发展模式。
3、对大公司人才盲目崇拜
拉手从辉煌走向衰败，还和吴波的一个观念脱不了干系，吴波对大公司的人盲目崇拜，而拉手网招来所谓大公司的人都是在大公司混不下去的，他们未必拥有足够的领导能力和行业知识，却有着丰富的斗争经验。
Jowbone
2011年前后，Jawbone以运动手环为切入点，开始商业化的进程并一度登上了这波浪潮的巅峰，被外界视为可穿戴设备的鼻祖。
2014年，Jawbone分别陷入与代工厂商伟创力（Flex）以及同行Fitbit的官司中；2015年，公司宣布裁员60名，相当于员工总数的15%，同时关闭了位于纽约的办公室。
2016年2月，Jawbone融资1.65亿美元，估值仅剩15亿美元，比上一轮时的30亿美元折价50%；几个月后，Jawbone停止了其UP系列手环的制造，并将库存卖给第三方经销商以换得收入保证公司运作。
失败原因和教训：
1.产品迭代落后，无法瓜分市场
Jawbone并没有如投资人们所设想那样开发新品。当竞争对手开始为运动手环提供屏幕、自动识别睡眠和运动状态的时候，Jawbone没有做出任何跟进。
2011年的第一代UP手环，初上市就因为容易“变砖”而被迅速下架。最后，官方不得不停止销售并补偿所有已购买的消费者。2012年，Jawbone发布了新版本的UP手环，其独特设计受到市场欢迎，但无法实现无线同步成为用户抱怨的重点。在2013年的UP24中，公司加入了无线同步功能，但是当初承诺的防水功能仍未实现，导致粉丝对它失望。
2、产品测试环境混乱，推广计划难以跟进
据Jawbone员工透露，公司混乱的产品测试环境是问题的原因，许多产品临近发布时还在做各种修改，导致市场和零售计划很难进行。还有一些员工认为，将新功能的想法传达给管理层太难。而Jawbone的产品负责人Bogard则将测试上遇到的问题归咎于该公司尝试的事物太新。
凡客
凡客最辉煌的时候曾对外宣称，销售规模已经达到20亿元，2011年目标被提升至100亿元，2012年目标为300亿，2015年目标销售规模超过1000亿。那个时候的陈年甚至放言“收购LV”，使凡客5年内成为一个1000亿元规模的公司。5年不到，2012年，凡客的市场份额逐渐回落，曾对外宣称的300亿销售额也遥遥无期。
事实上，早在2011年6月，凡客就传出任命中金、花旗、瑞信、高盛和摩根士丹利负责其IPO，并有望于2011年第四季度完成，预计融资10亿美元。然而，受制于库存量过大以及年末资本环境的恶化等因素，IPO并未如期发生。
据公开资料显示，2010年6月底，凡客总库存为1.98亿元，此间，积压日渐增多。最严重的时候，凡客的库存高达20亿，欠债十几亿，公司每月净亏8000万。2012年，凡客市场份额占比不到2%，2014年初，对应榜单中再也找不到凡客的身影。
失败原因和教训：
1、盲目扩张，人浮于事
“2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机”，陈年曾发文反思，“现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位)，需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监”。
为了精简团队，2013年陈年下定决心，将公司从西二环的高档写字楼搬到南五环亦庄。
2、不够专注和极致
这正是雷军当年对凡客的评价。陈岩自述：“2013年8月29日，我为了赌气，找他来凡客参观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。”
没有专注一件产品、没有一件真正拿得出手的产品，是凡客最大的问题。陈年也在公开场合告诫创业者，运作一个品牌，最重要的不是营销、推广、说服投资者，而是做好产品的信心、耐心和决心。
3、管理不善，库存积压
商品的订单数据是依靠企业对销售数据分析所得的结果来决定，凡客经营管理多年却一直没有对订单和用户信息数据进行有效性的整合，是导致库存暴涨的主要诱因。这一问题也直接导致其IPO受阻。
4、一味追求上市，管理漏洞频出
为了加快上市步伐，凡客曾通过发展经营规模、加大广告投放力度，以拉动销量。与此同时，为了优化财务报表，公司还通过裁员来消减成本。大刀阔斧的前进只为上市这唯一的目标，当IPO计划遭搁浅时，部分高管相继离职。
蜜淘
2014年3月蜜淘正式上线，初期专注于海淘导购或代购模式，是国内最早一批跨境电商。2014年6月，蜜淘转型B2C自营海淘电商，并于同年7月，获经纬创投的500万美元A轮投资;4个月后，又获得祥峰投资、经纬创投等3000万美元的B轮投资。
此后，蜜淘“疯狂”烧钱，并拿出了大笔资金做补贴。在当月的黑色星期五，蜜淘最辉煌的数据表明，其客户端激活用户接近100万，月交易流水突破1000万元。2015年初，跨境电商价格战分外激烈，在蜜芽、洋码头和阿里、京东等高打“价格战”后，蜜淘沉寂。
失败原因和教训：
1、价格战消耗不起，无法与巨头抗衡
蜜淘CEO谢文斌曾说，“就算我再融一亿美金，我也不可能成为巨头打价格战的对手，巨头可以通过渠道与补贴的方式把价格压到很低，但是创业公司没有办法这样长时间消耗下去。”这句话显然佐证了蜜淘在价格战中的劣势。面对流量、资本、品牌资源都雄厚的巨头，蜜淘的优势开始变弱。
2、转型失败，压力倍增
2015年9月，蜜淘转型做韩国购的单一垂直市场，并大幅裁员。蜜淘在争夺韩国品牌商独家代理权中，也不具备优势。一方面，天猫国际与韩国易买得，京东与乐天都达成合作关系;另一方面，聚美则是韩国多家品牌的中国区独家代理合作伙伴。蜜淘转型韩国购，依然会和其它电商网站重叠，再一次面临竞争压力。
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