从事管理工作超过十年，在上市公司当过高阶主管，主导过组织架构调整；自己也做过投资，当过老板。这几年常听到朋友说：「去年业绩不好,所以我们公司最近又在搞组织调整了！不知道老板到底在想什么？」或是听到开公司的朋友感叹：「我感觉自己的公司发展遇到瓶颈了，想调整又不知道怎么调整。」据美国《财富》杂志报导，在中国中小企业的平均寿命是2.5年，而集团企业的平均寿命是7-8年,每年中国倒闭的企业约有一百万家，这组数字告诉我们现实远比想像的残酷，当老板不是只有一般人所看到的风光,背地里你不知道对方吃了多少苦！在此和大家分享企业在不同阶段，如何因应环境调整组织设计，得以生存或壮大。
草创阶段：首先先搞清楚自己创办公司的目的，自己的特色和强项是什么，然后把有限的资源和时间投入到上面，这样你才有办法在市场中脱颖而出。就拿我以前投资的一间服饰店来说，当时主要是朋友想创业，不想替人打工了，几个兄弟凑钱帮他租了一个店面，他准备搞服饰。但服饰有很多种，而且究竟是要做代购还是自创品牌，坦白说大家也没底，因为都不是这个行业出身的。最终选择的是代购，而且只做男性休闲服装，因为朋友本身衣服穿搭的品味不错，加上他自己本身身材高挑，是个衣架子，还可以免费自己做代言。因为资源有限，所以聚焦差异化，让他硬生生闯出条路来，一间实体店存活了超过五年，拥有上千位忠实客户。他的组织设计也很简单，一开始自己抓采购和销售；等店里营业规模上去之后，把销售标准化，招聘销售人员，自己专注在采购，因为店内商品需要跟上潮流，把财务和行政外包给第三方，而不是事必躬亲，所以才有机会在周边众多服饰店中生存下来。
中小企业：员工数百人以上，千人以下的中小型企业，往往遇到的瓶颈是创业者的管理能力有限，公司想要往上一个台阶，需要借助外部顾问的指导，同时得顺应时代的发展而改变。这种转型相较于草创阶段，困难的地方在于企业主和管理团队需要面对现实，接受自己有所不足。我曾经服务过一间地区型品牌，在我入职前他已经在当地知名了超过二十年，但他由于是家族企业，所以一直没有上市，但其他地方型企业敢于上市，敢于引入资本壮大自己，所以短短几年功夫，原先他看不起的对手，成了全国型品牌，并且有了足够的资源在各大商超抢夺资源，让只会做零售渠道的我们吃足了口头。当时我们做了第一步是和数据谘询公司买了市占率报告，外部顾问看了数据之后，给了我们两个选择，一是借助上市取得资本后加大对品牌的投资，二是发展业务用渠道，也就是后来大家所说的b2b通路。由于我们生产工艺和原物料的选用有特色，最终我们选择第二条道路，并因此调整了组织,新增了b2b的销售团队与招聘相应的人才，结果是连续三年的高成长和扭亏为盈。
其實企業就和人一样，有著生老病死，在每个阶段都需要因应環境的變化而改变，否则最后的结果就是被淘汰。最后提醒一点，企业就像台行驶的船只，老板就是掌舵之人，員工是划船之人，掌舵的切记不要过于频繁变换方向（组织调整），反而会让员工抓不到方向，任何组织调整都是需要时间验证的，并且改善的过程中要因应自己企业的特性做调整，而不是一昧的照本宣科，否则可是会画虎不成反类犬！