第4章 走出办公室，走进一线：做一个实践型的领导者
自己不愿做的事却要求别人，这不公平。
埃莉诺·罗斯福，美国前第一夫人
2011年2月5日，时任万豪国际集团国际酒店业务部总裁兼董事总经理的富毅荣（Ed Fuller）[3]乘坐专机前往埃及首都开罗，陪同富毅荣一行的还有几名同事。在不到两周前的1月25日，大批*威示**者涌入开罗的解放广场（Tahrir Square），向任期已满30年的总统穆巴拉克表示抗议。开罗和埃及其他地区大规模骚乱的画面迅速传遍了全世界的电视台和互联网。可以明确的是，一周之内抗议活动不会平息。如果有发展，那也只会是势头更加猛烈，可能很快面临严重*力暴**事件的威胁。当时，公司在开罗有两家酒店，在西奈半岛（Sinai Peninsula）还有另外五家。
富毅荣的小组到达开罗机场时，美国大使馆的工作人员正在现场帮助想要离开埃及的美国公民填写必要的文件，协助他们登机离开。使馆工作人员以为富毅荣的团队也是要离开埃及的，但当富毅荣摇头时，一位工作人员感叹道：“你真是疯了。”
富毅荣对此不以为忤。他是一名退伍军人，进入万豪工作40年来，他清楚自己能在公司发展中发挥什么样的作用。在这样的特殊时期，富毅荣和小组成员渴望到访该地区的7家酒店。顺利入境后，他们和酒店业主会面，对酒店安全保卫工作作出了评估和判断。最重要的是，他们与经理们见了面，与员工们握了手，并倾听了他们的心声。
开罗万豪酒店有1200间客房，当时入住了600名客人。但开罗内政部长把街道和酒店里的所有警察和保安都调走了，接下来将发生什么，就连见多识广的富毅荣也无法判断。富毅荣描绘了当时的场景：“我们的厨师都走出了厨房，拿着菜刀支援安保人员，管家与工程师们则握着扫帚和铁铲站成一排严防死守，以防暴民攻破门户。”
酒店业主、海市蜃楼酒店公司（Mirage Hotels Corporation）董事长兼首席执行官穆尼尔·加勃尔（Mounir Ghabbour）对此感激不尽。他在给我的一封信中写道：“就在其他美国人争先恐后离开埃及时，万豪国际集团却派来公司高管支援业主，提供帮助，这种举动让我十分感激，无以言表。”
“老板来了”
虽然富毅荣这种跳上专机火速前往开罗的事情在万豪并不是每天都会上演，但这种事情值得我们铭记，这种态度也值得我们珍视。我们需要这种亲自实践型的经理人来帮助万豪获得更好的发展。
到公司酒店考察期间，我总留心观察，想知道那里的总经理是不是亲自实践型的。他有没有表现出活力与热情？他清楚酒店和庭院的各个角落吗？员工看到他是什么反应？他记得住每个人的名字吗（不需偷看员工的胸章便知道）？这些问题都是我考察的重点。
万豪理念
员工对总经理的反应就是检验酒店经营状况的终极试剂，对于公司所有旗下酒店的全部经理人来说都是如此。如果员工们乐于看到老板，那我就会知道他一定是位很棒的经理。因为只有一天抽大量时间在大堂和走廊与员工交谈，将他们的关切记在心里的人，才能赢得员工友好真心的问候与肯定。 一位经理如果注重亲自实践，那他的业绩很可能也是最好的。他能立即发现问题和隐患，并能在问题恶化之前将它们处理好。反之，如果一个经理记不清员工的名字，每天也没有花费时间深入酒店，那么最终肯定会引发问题。因为与那些投入型的对手相比，他也不具备解决问题所需要的知识储备和积淀。
从1927年5月20日第一家根汁汽水店在华盛顿哥伦比亚特区开业以来，这种亲自实践型的管理方法就成为万豪的一项传统。我的父亲就是最好的亲自实践型经理，他差不多每天都要去自己的餐厅，而且经常是带着我和弟弟迪克一起去。
1957年1月，我们在弗吉尼亚州的阿灵顿市（Arlington）开办了第一家酒店——双桥汽车酒店（Twin Bridges Motor Hotel），家里所有人都忙在其中。父母亲和我一直忙着挂图画，工作到深夜，因为这样才能保证客人第二天及时赶上艾森豪威尔总统的第二次就职典礼。
1958年，我接受了在弗吉尼亚州阿灵顿市开办第二家酒店——基桥万豪酒店（Key Bridge Marriott）的工作任务。我要负责所有的工作，包括雇用建筑师和设计师、确保建筑承包公司按时竣工、组建需要的团队、筹办开业典礼、保证开业之后的运营，等等。我从挂画工作的那些忙碌的日子里锻炼出处理一系列复杂任务的能力，因此很快胜任了这些工作。1961年，我们位于费城的第一家酒店在城市线条大道（City Line Avenue）开业，而就在开业的一周前，我还跪在大厅的地上把一条条橡胶地板粘贴到位。
我与公司保持联系的方式就是花时间到访万豪在世界各地的酒店，每年我的飞行里程数大约有9万～10万公里。这样做最重要的一个好处就是能够很好地对抗“大公司都是人情淡漠的机器”这样的想法，能够让员工知道有个叫马里奥特的人在关心他们，这一点对我来说真的很重要，虽然很多员工只能偶尔才会遇到我。
我还想用实际行动让团队知道，我非常重视他们的工作，因此才抽时间去查看。对于我来说，没有他们的帮助，万豪就不能被称为万豪。我以前经常会跪在客房地板上检查床铺下面；抽出抽屉；打开水龙头、淋浴和台灯；拉开衣柜门检查里面是不是有熨斗、熨衣板和足够的衣架。
我不仅会去公共区域，还会时不时地查看核心区。我会查看洗衣房、会计室、厨房、装卸区和任何我认为值得一看的角落，当然也包括员工休息室。对付我的这种疯狂行为只有一个办法：如果我看到的是一张张笑脸和精心整理的台面，那我就会知道酒店的其余部分也不会出很大的问题。
我在到访每家酒店前都会预先通知他们。通常我每天要到访的地方多达十余处，因此我想要每一分钟都充分得到利用。不过让员工知道老板将要“驾临”也会引发一些有趣的事情。多年来，我已经能够识别出为了迎接“老板来了”而在最后关头所做的清理打扫，尤其是新涂上的漆。所以我经常会在行李中带上除漆剂，这样就可以快速除掉西装上那些因为临时涂抹而难免沾上的油漆印。
亲自实践的益处
我从众多的考察中学会了更加行之有效的工作方法。我甚至想不出这些年来哪一次到访是完全没有收获的。每一次回家时，我总会带回一沓记事贴，上面写满了我们需要做的事或对没做到位的事的改进想法。作为一个守旧派，我仍会自己记笔记、给团队成员亲手写便条。借助这些便条，很多有用的想法很快就会传递到总部成员手中，他们可以借助这些便条着手解决问题或是把其中有效的想法传达出去。
年复一年的到访万豪各地酒店增长了我的见识，让我的决策能力变得越来越强。因为我参与了公司的日常经营活动，所以员工们都知道，如果他们带着问题或想法来找我，我能很快进入工作状态，他们不用太费劲就能得到我的答复，然后立即可以采取行动。
其中一个能够体现我决策力的例子是，20世纪80年代我们卖掉万豪购得的两家餐饮公司下设的美食餐厅。在那时，万豪涉足餐饮业已经有将近60年的历史，过去也曾经营过自己的餐厅。因为自己有在一线工作的经历，我十分清楚这个行业，因此不想再加入角力。于是在1986年，我们以7亿美元购入餐饮承办商传奇公司（Saga Corporation）之后，我们立即将它旗下餐厅以3.5亿美元价格转手。
如果我之前没有从事餐饮业的经历，我们很可能会浪费许多时间和资金经营这些餐厅，而不是迅速将其转卖给渴望接手的人。
有时候，我们也可能要花一段时间才能理出头绪，进军长者起居设施就是一个很好的例子。20世纪80年代，我们决定进入这个业务领域，这看起来就像是对我们住宿和餐饮经验的一项自然而然的延伸，因为照顾顾客就是万豪的使命。当时的我们认为家政管理也和酒店管理类似：清理房屋、打扫大厅、修剪草坪、养护风景，等等。同时我们还觉得这个项目也会带动原本已经被冷落了60年的食品业重新发展起来。
但是，我们没能及时考虑清楚保健方面的问题。在酒店里照顾健康人群是一回事，但在辅助生活中心护理身体虚弱或有病的人是另一回事，而且后者要比我们设想的难得多。更加棘手的是，对于重症病人（比如癌症）住客，我们毫无经验，更不具备专业技能，我们很难满足这类人群的特殊需要。
这样的经历告诉我：如果我们做不到也做不好，那么完全不做或许更好。
幸运的是，在我们决定退出的时候，辅助起居服务行业刚好进入盘整时期，我们将万豪长者生活辅助服务行业（Marriott Senior Living Services）整合的大部分资产都卖给了日出长者生活护理公司（Sunrise Senior Living Inc.），他们对这一领域充满热情，万豪的现有护理资源对于他们来说非常重要。到2003年年底，我们已经完全退出了这一行业，而且也没有造成实质性的财政损失。
亲自实践还有一项益处，那就是你能从市场中免费学习到各种知识。正如我在之前的章节中说过的那样，亲自倾听顾客的需求比任何事情都重要。这样，你不仅能知道自己所做的是否正确，还可能激发出各种新点子。
开阔视野，到市场中去观察倾听，会给公司带来怎样的积极影响呢？20世纪80年代初期的万怡酒店筹建过程就是绝佳例证。在万怡酒店开业之前，万豪一直只重视全方位服务酒店领域，其他方面对我们来说都是陌生的。决定进入中档酒店领域之后，我们全情投入，在采访商务旅行者、了解他们对酒店客房需求的同时，我们也对竞争对手进行了调查，甚至入住他们的酒店亲自查看。我们的团队疯狂地投身到万怡品牌的开发之中，在竞争对手的酒店客房里度过了几百个夜晚，不知疲倦地记录家具、房间陈设和服务等细节问题。他们所收集的信息对万怡的品牌创立和理念设计至关重要。
最近，推出无线网络服务让我们有了一系列的学习机会。借助网络，我们可以了解市场需求，甚至可以走在市场前面。与行业整体相比，万豪的客房里早已具备了高速上网接入能力。例如，万怡这个品牌一开始就是专为商务旅行人士所设计的，所以我们很清楚互联网和电子邮件服务会成为一个竞争关键点。为此，公司购买了几千台调制解调器和电缆以配备客房。
随着无线网络服务在世界范围内的普及发展，我们意识到紧随潮流的重要性。消费者已经习惯了在咖啡厅和其他公共场所使用无线网络，他们入住酒店时自然也希望可以享受到，而我们需要满足这样的用户需求。到2004年4月，万豪的1200多家酒店都能在公共区域内提供免费的高速无线网络服务，此举是当时酒店业最大规模的部署行动。随后，无线网络服务很快扩展到万豪的绝大多数客房。
今天，无线网络服务面临的主要问题是如何满足带宽需求。我们的数据显示，有40%的旅客携带两部无线上网设备，25%的旅客则携带三部或更多。客人希望在上传和*载下**巨大数据文件的同时，也能观看电视节目和电影。当好几百人甚至更多的客人都想要同时做这些事情时，这对一家大型全方位服务的酒店来说确实是一个挑战。万豪现在正和同行一起努力，试图找到解决这个问题的办法。
面对面接触无可替代 万豪理念
虽然我自己不衷于电子产品，但我一直对过去10年中互联网行业的爆炸式发展深感兴趣。从商人的角度看，互联网在满足顾客需求方面，是一个巨大的进步。虽然互联网是不可思议的资源和工具，但我仍然坚持认为它无法替代面对面的接触。这就是为什么我会尽我所能经常到访各酒店的原因，也是我希望各家酒店的总经理能尽可能地多走出办公室的原因。在我看来，那些陷入危机的公司，都是因为首席执行官从不走出自己的专属豪华办公室，他们从来不曾外出亲自实践，因此做决策时也不考虑实际情况。在大多数情况下，你不能单纯依靠员工报告或二手信息来作为决策的依据。你必须走进现场亲自实践，才能知道真实的市场到底是什么样的。
虽然已年过八旬，但我依旧每天行走，按计划在各个酒店之间奔波。虽然这令我在每天工作结束时疲乏不堪，但在每个奔波结束的夜晚，一个温暖的热水澡会让我满怀感激，备感舒适，同时我也知道，我还是应该将时间继续放在每日行走、到处奔波之中，而并非将时间放在办公室享受这世上最舒适的办公椅上。