2008年，当时负责客服的副总裁严晓青曾经建议刘强东做在线客服，刘强东认为呼叫中心挺好的，没必要。
2010年，王志军接手客服之后，建议刘强东做在线客服，刘强东反问，电话不是做得挺好的吗？王志军认为在线客服是趋势所在，电话每分钟双向收费，成本比在线客服高。
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不断完善系统
2011年10月，京东开始筹建在线客服团队。一个晚上决定了行业内三个月才能决定的事情，决定落户地址，几个人一碰头，王志军拍板选成都，一是分公司所在地，有更好的资源，成都政府也支持；二是要有生源、要有职场。
2014年11月，京东全国客服中心宿迁分中心用了8个月的时间，通过了针对客服中心的国际高绩效的COPC标准。
京东通过不断提升用户体验，解决了信息不对称、信息即时性等问题，电商能够看到价格、看到配送路径、看到生产信息，通过物流解决运送问题。电商最大的挑战就是，信息的准确性和即时性。进了货物必须马上反映出来，而传统的流程可能需要一两天摆上货架才能反映出来。此外，货物受损，减少库存，也要马上反映。
京东技术部门这些年做的主要事情：第一，基于流量和用户服务，做营销、优惠价格的挖掘。第二，积累了海量数据，为行业、卖家提供数据分析。第三，整个系统经受了大流量的考验，从前端的营销到后端的供应链管理、仓储配送等。第四，云计算，京东已经将内部的计算、存储等资源全面云化，可以灵活应对促销、店庆等流量压力；同时，京东把经过内部实践检验的云计算资源逐步对外开放。第五，做开放平台，基于API（应用程序界面）开发应用。
营销、采购、定价就是自动化的，靠大数据驱动，把人的工作量降低，售卖的时候，产品如何组合卖效果更好？这些都是人干不过来了。和技术配合好的部门，往往业绩完成得也比较好。
2013年3月，公司组织架构调整，将研发部门调成事业部。
2014年，又将研发拆成两部分，与业务直接相关的研发，和业务部门直接闭环，采销体系的研发归蓝烨负责，运营体系的研发归沈皓瑜负责。闭环后，技术和业务紧密相关，能够找到痛点，快速解决问题。而集团研发则专心解决基础架构问题。
京东的生意来自线上，IT系统是生命线。底层是云平台和运维体系，支撑其上的所有应用。第二层是大数据平台和电商开放API，所有数据集中在一起，统一存储处理挖掘；京东把电商的核心平台建立起来，同时以API服务的方式进行服务，这对价值链长、流程复杂、系统很复杂的公司来说是很重要的。第三层是应用平台，因为有了前面的两层作为支撑，在上面做具体应用的事情就非常方便了。包括京东的网站、移动客户端、内部的ERP及外部的ISV开发应用，都可以调用电商核心API，同时相应的数据都进入大数据平台，而且这些应用都可以在应用平台上实现。
每个人都是不一样的。你不可能用1万个人和1万个客户一对一沟通，但能够用系统与1万个客户一对一沟通。
三星家电部门一直重视线下渠道，不太理京东。2014年初，三星对京东说，你干点儿什么证明你自己吧。三星有款专门洗婴儿衣服的专用洗衣机，价格高，5000多元一台。京东筛选了一部分购买高端奶粉的用户，做精准营销，这款洗衣机一年在苏宁、国美可能还卖不到1000台，在京东两个月卖了2000多。
别人做不了的你能做到，就是你的价值。
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发展POP
对于B2C自营业务来说，采购、仓储是有天花板的，像百货类，非标准产品太多、品牌太杂，组建团队自采自销，进展太慢。如开放平台给第三方卖家，能快速增加品类做大规模，平台单位销售成本低、净利高，这将是利润来源。
以低价销售的自营业务吸引人流与资金流，然后通过物流、技术、Kindle电子书等服务赚钱，这是亚马逊的模式，也是京东想做的。刘强东希望未来平台的销售额能占京东总销售额的50％。
京东跟亚马逊一样，早期尽可能把规模做大，尽可能提高自己直接销售的产品数量，大势最终要走向平台化。
电商最终必然是平台级的竞争，比拼的是服务，例如配送效率、对供货商的议价能力等，决胜因素是IT基础能力，包括订单管理、仓储管理、数据服务、客户管理能力。
天猫的优势在于销售的前端，页面展示、促销活动、用户互动。在短期内，天猫具有最丰富的商品，对市场把握最敏感。京东的优势体现在后端，货源的组织、供应链的管理、物流配送等，效率更高。
POP前后换了4任负责人，马松是第一任平台负责人，花费9个月时间，将后台系统做了起来。京东POP的研发，复杂在系统不能重建，需要嵌入到直营系统里，商家需求多样，有的自己做仓配，有的只需要京东配送，有的直接用京东仓配，有的想自己送到配送站，让京东送货。
2010年9月，POP上线。马松完成了自己的使命，后由张守川负责POP，张守川原在麦德龙工作，有丰富的线下零售经验。张守川负责期间，2011年京东POP交易额23亿元，2012年增长至100亿元。交易额的增长来自商品选择的丰富，2010年6月SKU是10万，2012年8月是239万。
你需要让消费者有逛街的感觉，给予他宽广的选择范围，又要选择精品，让他能够快速找到合心意的产品，这就必须优化搜索引擎，做好关联推荐。
继张守川之后，又有两任领导短暂负责POP，领导层的动荡让POP内部管理问题也更加突出，员工已经冒出了领导不看邮件、不回邮件的抱怨。
2013年6月，刘强东让投行出身的蒉莺春负责POP，蒉莺春负责POP，发现内部的确一团糟，业务线不明晰，员工也比较散漫。
她觉得，这是京东做POP最好的机会，自营已经融资完毕，业务规模越来越大，不可能发生资金链断裂的事。而阿里巴巴的生态圈出现问题，商家越来越不赚钱。她确定POP的市场定位，说服商家的切入点是商家不能把所有鸡蛋放在一个篮子里，可以上京东POP试一试。她花费3个月时间梳理商家后台系统，建设流量路径，后台弄好了，功能健全，流量就增长很快。
2014年3月，京东和腾讯电商合并后，蒉莺春担任京东旗下的拍拍网总裁。拍拍有很多小商家，未必适合在POP上做强运营，跟大商家抢流量未必抢得过。小商家可能有自己独特的运营方式。
京东将拍拍独立出来，打算做成更大更独立的C2C生态系统。PC端已经有了淘宝，他们放弃了这块，全力攻击移动端，微信和手机QQ的生态系统有巨大的社交流量空间可利用。
拍拍底层闲置多年，从腾讯那边合并过来之后，修改了两个月的底层架构，2014年7月17日正式上线。9月底，正式推出拍拍微店，“双11”下单超过两亿元，量增长得很快。
到2015年1月，拍拍每天下单6000万元。拍拍的商家来源，一部分是原淘宝商家，在淘宝发展不好，另寻平台；一部分是传统批发商，在试水网络渠道；还有一部分是在微信朋友圈卖货的个体，这部分群体没有店铺凭证，交易有风险，拍拍把他们引导到合法体系下做生意。京东判断商家是否重视京东POP的指标是，第一，上新速度是否和天猫一样快；第二，高层是否派专人对接；第三，是否有京东专供款。
他们特别统计了一下，“双11”服装爆款清单，50％和天猫重合，剩下的，一部分是天猫专供款，一部分是京东专供款。
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扩大物流服务对象
“四通一达”（申通、圆通、中通、百世汇通和韵达快递这五家物流公司的合称）能找零担物流德邦，凑成整车发货，节省成本。
京东自建运输体系，自己做干线运输，需要货量足够丰富，今天从北京发车到上海，装120立方的货，回来的时候如果装不满，就是空驶，有空驶就是浪费。像西南地区历来进港货量大于出港货量，西南大区转运时效就偏弱，如果北京发货到成都只需两天，从成都发货到北京就要三天，因为需要凑齐整车再发货。
2013年推出“双11”免运费活动，促成了POP 1000多个商家与京东配送合作。卖家使用京东物流，放进仓储，帮他发货，特别快。如果POP跟阿里一样，没有理由能超过阿里。通过物流能力，不断提升卖家的用户体验，才能做出区别。
POP商家挖掘得差不多了，彭雨萱的目标放在垂直电商网站上。
除了电商，京东物流还能吃掉哪些市场？京东物流运营最具备优势的是同城配送，与原有物流网络契合。这意味着O2O也是京东潜在的市场。
有家做米粉外卖的创业公司，已经完成A轮融资，这家公司与京东合作，客户通过微信下单，由京东将米粉送至客户处。
如果京东物流网络要变成有机整体，必须做自有干线。分拣中心是心脏，自有干线是血脉，配送站是细胞，只有动脉静脉毛细血管齐全，细胞才能吸收养分。
只做自有业务的时候，容易发生返程空驶的问题，但有外单就可以弥补，原来京东物流干线运输只能用零担，外包给第三方，现在可以自己搭建干线运输，对时效的控制更强。
2013年5月，京东开始做干线运输网络搭建，当时只有20条干线。
供应链的最高追求是，直接从工厂入京东的仓库，再直接送到消费者手里，这样供应链是最经济的。京东要靠行业里的影响力，多一些分享精神，将供应链上的浪费除去。