如果你真的关心母婴实体店的命运和走向，今天的这篇文章请耐心读完。

这是一篇近万字的分享，作者是中童传媒总编王晨。凭借多年的行业观察研究，王晨对中国零售业态的变迁历史、母婴实体店行业的发展脉络都了如指掌，更有独到而犀利的判断。

近日，在有赞发起的《引领者说—复工增长课系列课程》亲子母婴行业专场，王晨做客直播间，做了非常深度的分享。

以下内容根据王晨分享速记整理：

大家好，我是中童传媒的总编王晨，今天在这里跟大家交流一个重要的话题，就是《重构母婴生态位》。

2018年之前，中国母婴行业整体是一个处在红利期的市场。但是经过2018、2019年，这个市场已经发生了重大变化，这个变化是之前十几年、二十年母婴产业人都没有见到的。什么样的变化？会导致母婴实体店行业面临什么样的处境？我们从一个段子开始来讲讲。

一个段子，看懂母婴生态进化阶段

大家可能都听过这样一个段子，一个十字路口，有个中国人到这个地方，发现车流量挺大，大家都有加油的需求，就开了一个加油站，生意非常火爆。这个消息被他同乡知道之后，一批中国人就拍马杀到，开了第二家、第三家、第四家，一串的加油站开下去。开到最后呢？可想而知带来严重的价格战，大家都不能赚钱，但谁也不舍得退出，就熬着，希望把对方熬倒下。

同样是这个十字路口，一个犹太人来了，看到车流量挺大，也开了一个加油站，生意非常好。他的犹太老乡也闻讯赶来，但是第二个人来这里开了一个饭馆，第三个人来这里开了一个便利店，司机在加油的时候可以吃个饭，买条烟，喝个饮料；第四个人来这里就开了个小旅馆，过夜的司机可以睡觉；第五个人开了个咖啡馆……总之每一个犹太人来这里开的都是一个新的业态，都是对原来商业圈的补充，这样很快一个繁荣的犹太小镇就形成了。

虽然这个段子纯属娱乐，讽刺中国人喜欢随大流、跟风、山寨。它并没有告诉我们全部的真相。那这种现象存在吗？在我们改革开放之后，确实是大量存在的。任何一个生意，一旦被同乡知道很赚钱，马上就一窝蜂，大家都跟上。

那么这种一窝蜂是不是只有负面效应呢？不。恰恰在产业发展过程中，一窝蜂是个必然的，也必须出现的阶段。中国从改革开放前的一穷二白走到今天世界第一大制造业大国、第二大GDP大国这样一个地位，在第一阶段靠的就是跟风。

跟风形成一个什么结果？形成产业集群。所以大家可以看到中国现在遍地都是各种各样的特色产业县、特色产业镇、特色产业乡，偶尔这样一个特色产业集群能够占到全国60%，甚至全球60%，甚至更高比例的这个产能。这样的产能怎么来的？就是老乡带老乡一起发财、一起跟风、一起模仿走出来的。

大家应该也会发现，中国从事某个产业的往往都是一个地方出来的，这就是产业聚集的一个表征。这种产业聚集带来的好处就是什么呢？就是整个社会资源迅速向这个产业聚集地集中，带来了巨大的规模优势、人力资源、大量资金。而且由于它集中在很小的一块区域内，信息的交流、资金的交流都非常高频、高效，这样就带来高速的产品流转、人力资源的流转，相互的培养、相互的促进。

当然同时也带来一个副产品：品质和价格的“双低”格局。因为在残酷的杀价底下，产品质量就一路走低，为什么？因为在这么小的空间里，客户的比较成本是非常非常低的，走一圈下来，各个厂家的价格都知道，所以压价是非常容易的，所以导致所有的厂家都拼命的以价格为纲来组织自己的生产。

虽然“双低”格局现在听起来不好，但它确实符合当时中国的市场需求，也是一个必经的阶段。有了第一个产业聚集的阶段，才能吸引很大的客流量、才会产生更多需求，最终催生更多业态，形成第二个阶段“犹太式”的生态圈。

三大处境，让母婴实体店面临生死存亡

回到母婴行业。母婴实体店这些年在经历些什么？2019年又意味着什么样的转折？大家面临着怎样的处境？

处境一：竞争加剧导致红利消失

母婴行业在过去20年过程中，都处于一个红利期。这个红利不仅仅是来自于人口红利——那个时候中国每年有将近小2000万的人口出生，这是全球最大的一个新生儿市场。

但这并不是关键，关键是过去20年中国母婴市场的渗透率在快速提升，什么意思呢？就是原来中国父母养孩子，在孩子身上的开销是很少的。一方面，那时候穷，没有钱。另一方面，供给端也没有什么东西可以卖的，也没有那么多的育儿的理念，告诉我们养个孩子需要这么多东西。

现在一个宝妈在备孕的时候，购物清单能列到将近200条，她才能完成整个备孕、生产整个过程。更不要说等孩子生出来之后，还需要更多的东西。

过去20年，就是这些东西逐渐丰富起来，从无到有的过程，是一个母婴商品消费、渗透率不断提高的过程，所以这个是最大的一个红利。

而这种红利，很多商家根本没有注意到，母婴这个行业从业者经历往往都非常非常相似。尤其是开母婴店的，他们在干这个行业之前，都不知道世界上存在这样一个行业。只有自己生了孩子，满大街给自己孩子找东西的时候，才发现这个生意居然这么好，居然这个产品卖得这么贵，这里面居然有这么大的商机！很多母婴从业者都是这样进入这个行业的。

在这种供需失衡的背景下，早期的母婴店是非常赚钱的，一个母婴店一个月能赚到十几万的净利润，多少人在闷声发大财？所以过去的几十年里，由于中国经济的快速发展，父母有钱了，很愿意在孩子身上花钱。所以一旦有供给出来，就能迅速在市场被接受。

而母婴店最早是两个来源，一个是奶粉店，一个是童装店。围绕这两个最主要的核心品类，迅速扩张。现在一个的标准的母婴店基本上有七八个大类，几千个单品，覆盖了孩子吃喝玩乐各个方面的需求。

在零售终端一站式的过程中，整个母婴市场也迅速扩容，扩容之后，大量的资本进入这个行业，然后就开始出现我们刚才讲的产业集群的现象。这时候母婴行业原来红利期的暴利，自然会回归社会平均利润率。在这个过程中，整个母婴生态正在发生微妙变化。

一个生态，经过长时间的演化，会形成一个固定的一个格局。就好像一个池塘里面有很多生物，它们形成了一个链条，有的是上下游的食物链的关系，有的是共生的关系，这是长期演化的一个结果。在这样一个系统里面，每一个物种都占据自己的相对稳定的生态位。

这种生态位在长期内会保持稳定，直到这个环境发生重大变化。比如说池塘出现一个排污口，化工厂的很多废料、废水排入这个池塘，导致什么结果？会导致水体的富营养化，会导致池塘里面的藻类突然间开始爆发性增长。而藻类吞噬了大量的水体里面的氧气，导致什么呢？导致水里面的原来那些生物（比如说鱼、虾）全部死亡。鱼、虾死了，以鱼、虾为食的其他的生物自然就会离开这个池塘，或者就死在这个池塘里，那么这个池塘很快就会变成一潭死水。

一个生机勃勃的生态圈，变得死气沉沉，生态圈里面的物种就要作出选择，你是继续在这里待下去？还是离开？还是说你要做出某种改变？今天的母婴行业生态圈正在发生这样的质变。

比如说原来一条商业街上，只有一个母婴店，生意非常好。别人看到机会，于是旁边又开了三五家，虽然相互之间有竞争，但是背后的生活社区需求很大，依然能够养得活三五家门店。但随着竞争者越来越多，这条街上有了七八家，甚至有十几家母婴店，这时候就会进入恶性竞争，因为僧多粥少。经过竞争之后，最后有人出局，又会回到最早三五家的一个状态，这三五家是刚刚好满足后面这个小区的需求。

在2018、2019年，很多母婴店出现日子难过，甚至倒闭出局，实际上都属于这个范畴。原来大家生态位是一样的，都是做母婴的。你一站式，我也一站式。我们的商品结构，甚至很多品牌都是一样，所以是非常直接正面的竞争。

处境二：电商挤压生存空间

2020年出现了疫情这个黑天鹅事件，对消费品行业、母婴行业的打击是非常突然的大家都出现了“商业休克”，因为市场需求被疫情狠狠地钳制住了。

这时候我们需要判断一个问题，这是暂时的“商业休克”，还是母婴店这个生态位消失了？

疫情期间，旅游、餐饮都属于典型的“商业休克”。当疫情管控措施结束，或者疫苗出来之后，这个行业会迅速恢复到疫情之前的水平，该下餐馆下餐馆，该出去玩就出去玩。因为它整个的生态环境并没有变，消费方式没有变，并没有出现什么新的技术可以替代——消费者不会选择在家里“云旅游”，也没有时空穿梭门。

但母婴行业不同，这个行业的“商业休克”会加速原来的商业生态变化。为什么这么说？在2019年，母婴实体店受到电商的冲击已经非常明显了。很多人感觉到进店的客流在下降，客单价在下降，顾客的驻店时间在下降，跟导购交流的话题在减少，买东西越来越匆忙，在门店买的部类越来越少。这种现象对母婴店来说是比“商业休克”更严重的。

母婴实体店现在处境是什么？是在母婴生态里，“母婴实体店”这个物种很可能会消失了。这并不是耸人听闻，因为其他行业的很多实体店都已经被电商干掉了。

昨天著名的服装品牌Esprit宣布彻底退出中国市场，所有门店都要关掉。前两天全时便利店也宣布自己要清盘。为什么？都是因为中国高速发展的电商，把他们的生意都抢走了，导致原来这个业态——不是说这一两个品牌，而是整个业态都失去了生存根基。

母婴实体店在过去红利期从来没有这个担忧，因为母婴行业非常特殊。而疫情在加速这个趋势。因为疫情期间大家都被迫在网上购物，奶粉、纸尿裤、消毒液、营养品，这些母婴的消费刚需订单都大量涌到线上。消费者在这个过程中养成了在线上下单的习惯，包括在微信社群里、微商城/小程序里下单的习惯。

这些习惯对于母婴店来讲，都是雪上加霜的，所以搞不好母婴店这个生态位就会消失。消费者不需要全部转移到线上，母婴店的整个生意模式就已经被解构。

处境三：奶粉新政带来的毛利挑战

电商给母婴实体店带来的另一个冲击是：生意模式被打破，奶粉成为救命稻草。

母婴店原来一站式的购物中，奶粉占掉将近一半的份额，接下来是纸尿裤、母婴用品、洗护、零辅食、营养品、玩具、童装、童鞋这些瓜分剩下50%的份额。

而现在，这种一站式购物的收入结构已经被瓦解掉了。车床、纸尿裤、奶瓶、奶嘴的消费都相继转移到线上，未来还会有更多品类会向线上流失，导致有的门店奶粉占比飙升，尤其在疫情期间，奶粉甚至成为母婴店最主要的收入来源，不能出现任何闪失。

而奶粉行业在发生什么？2016年奶粉新政之后，国家整顿这个行业，导致上游迅速规模化，前十*奶大**粉品牌已经占据整个世界的60%、70%的份额，而大品牌给门店留下的利润一定是少的，这是行业规律。

原来整个市场有大量的奶粉品牌的时候，大家都要讨好渠道，所以会给渠道、给门店留下巨大的利润空间。以前奶粉赚钱赚到什么程度呢？你只要把奶粉做好，其他东西白送都可以。因为以奶粉的毛利之高，完全可以凭一己之力就把整个门店给撑起来。

但现在市场上只剩下大品牌，他们是强势的一方。于是奶粉毛利大幅度下跌，门店的支柱岌岌可危。这时候再遇到房租上涨、人力成本上升，两头挤压，母婴店生意越来越不好做。

一段零售史，思考母婴店的改造方向

母婴行业这时候要看看，其他行业的实体店是怎么消失的？它们为什么消失？有没有可能不消失？通过什么样的改造能够活下来？

我们先看看整个的零售史。整个的全球零售史、中国零售史都是一部重构史。零售学里面有一个很重要的概念，就是零售的“业态”，它高度概括了实体店的商品结构的形态。

最早是集市，那时候只有农村和小城镇，在一条商业街上，大家都出来摆摊。

后来建筑技术发展了，我们可以建起三五层以上的建筑，这些摊位就进入了建筑体里面，形成了后来的百货店。

百货店高速发展几十年之后，随着通信技术的发展，开始出现连锁商超。

在商超的挤压之下，百货店不得不对自己进行升级，它当时就面临商超对它客流的争夺。因为商超不用把100%的客人都抢走，它抢走你30%，百货店这个业态就活不下去了。

这时候百货店业态面临一个问题：我是否要彻底退出这个商业圈？还是说留在这个商业圈里面，但是向另外一个生态位去迁徙，变成一种新的物种？

这个新的物种是什么呢？就是大家经常去的购物中心。

购物中心作为一个综合体，几乎可以囊括所有的零售业态。因为它地方足够大，同时还容纳了原来零售业态里面没有的娱乐和体验服务。这种一站式，比原来的百货商店和商超的一站式要更为全面。所以在二战以后，西方中产阶级高速发展的过程中，这个业态受到巨大的欢迎。

中国在改革开放之后，上面这些业态被依次引入了中国，但是大家可以看到1995年，以家乐福进入中国为代表，大卖场业态在中国获得高速发展。

本来这个业态按照经济发展规律，它应该兴盛几十年，但是没有想到在2008年以后，也就是电商开始起步之后，这个业态就遭受了沉重的打击。到今天，家乐福已经退出中国了，麦德龙退出中国了，沃尔玛苦苦支撑，,本土的几个连锁巨头，曾经的中国大卖场之王大润发，都被互联网资本收购了。

也就是说，本来长达几十年的业态周期，一下子被一个新物种拦腰斩断。

然后我们来看2008年前后兴起的购物中心，曾经也一度非常火爆，因为这种新颖的购物形态一下刷新了原来人们在百货商店里面可以得到的体验。但是没有想到，随着电商的高速发展，购物中心也被沉重打击了。

于是，购物中心也开始向一个新物种去发展。

大家今天看到的购物中心是什么样的商品组合呢？最早的购物中心会有几个大型主力店：一个大型百货店、一个大型商超，有主力的化妆品、奢侈品品牌，还有一个电影院。

现在呢？现在的购物中心大部分是由三个版块形成：一是餐饮，二是电影院、电子游戏厅、滑冰场等娱乐和体验的店台，三是母婴，包括母婴零售店、教育培训、游乐机构。这三大版块构成了中国式购物中心。它跟国外的完全不一样，因为国外的电商没有我们这么发达。

所以光是电商这样一个新物种一个出现，就严重影响了原来的生态，逼迫他们做出改变，逼迫他们像其他生态位迁徙，逼迫他们自己也要变成新物种。

这就是零售的重构史。这期间，电商除了挤压原来的业态，它自身也在快速迭代：最早的淘宝就是C2C，后来变成B2C，后面又出现了微商、社群、团购，出现的各种各样细分的电商的业态，现在还有直播带货。

两个案例，学习零售行业改造经验

我们来看几个重构的案例：

经纬书店，经常出差的朋友应该经常在机场看到。最早的经纬书店，商品构成其实非常简单，它就是卖书、卖杂志、卖光盘这样一些文化产品，附带文创、文旅产品。

但是去年我再去机场，大吃一惊，这个经纬书店已经完全变了：一进店，左边是很多电子产品，尤其是孩子用的智能学习和陪伴娱乐产品；墙上是手机壳包括手机周边的产品；再进去是玩具；墙体上的溜边是杂志；中间收银台前面是各种各样一些小杂物，跟书没有任何关系，主要是旅行用品；收银台前面是零售，快销品，主要是给旅客提供一些裹腹的东西。

然后再到右边，右边门口这边是什么？是儿童绘本；再往里墙上是书，因为承载面积变小了，书的种类已经很少了。右边靠墙外面的货架上是休闲零食；最右边是一个冷柜，提供各种各样的冷饮。

这个东西还能叫书店吗？为什么会变成这样？因为现在大家买书大部分都在当当、京东上买了，而杂志呢？已经式微了，现在已经没有人看杂志了，大家都是在看手机。所以书店最主要的收入来源，包括原来机场特别火爆的成*学功**光盘，也消失了。为什么？这个需求还是存在，但是大家都可以上网看了，不会买一个光盘回来。

作为一个书店，它已经完全失去了原来的收入根基，所以它不得不做这样的应对。这个调整是不是成功？并不好讲，但是固守原来的商品结构，它一定死路一条。

再看一个案例：名创优品。

这是一个学习日本的业态，被引入中国的时候大受欢迎，中国的老百姓，尤其是三四线老百姓，没有见过这种业态，SKU数基本上也是3000个，跟一个便利店差不多，但是卖的东西跟便利店完全不同，它卖美妆、饰品、家居、文具、数码、百货，充斥着日系的这种小巧精巧，建筑风格。

当时这些店开出来的时候，让很多小镇青年眼前一亮，甚至在一二线市场它也有生存空间。它创造出一种针对中国中低层年轻人的新的零售业态。

这个业态模仿了无印良品，跟原来的商超是迥然不同的，它的品类跨度非常大。而当初无印良品在日本的成功，很大程度上是因为这种丰富的商品组合。它迎合了二战之后整个中产阶级在成长过程中的生活偏好，他们关注消费者的消费变迁，并给出相应的解决方案。

针对这种业态，日本人发明一个词叫“生活提案商业”。就是说我要传递的是一种生活方式，所有的商品都是围绕这种生活方式来组织的，任何一种商品都有可能入题，只要在这种商品上面年轻人有新的审美诉求。

两个调整，改造母婴店品类结构

那母婴店要怎么办？就要去寻找新的生态，变成一个新的物种，在整个母婴生态圈里找到新的位置。

零售业的重构无非就是品类的重构、成本重构、利润重构，这里面最重要就是品类结构，也就是它决定了你的收入结构是什么样子的。比如说原来的母婴店主要收入结构大头就在奶粉，不断提供销量也提供足够大的毛利额。现在这个优势在慢慢的消失那怎么办？

今天时间有限我就讲两点，在品类上结构上面我们有两个大的调整：

品类结构调整一：加重服务项目

第一个要加大服务类，也就是小儿的游泳、推拿等到店体验项目，这个是电商无法取代的。这一块一定要做。其实原来很多母婴店也做这块业务，但是有两个问题：

第一个问题，半途而废。

因为服务是比零售更难做的，母婴店本来就是一个劳动密集型、人力密集型的一个行业，需要大量的导购，导购是最重要的销售抓手。母婴店有大量的、专业的、个性化的问题需要专人去做，这会导致人力管理很难，但是母婴的服务比这更难。所以很多门店在尝试了之后失败了。

不过我们也同时看到全国其实有很多的连锁已经在非常坚决贯彻这个事。坚决到什么程度呢？有些老板把原来商品流通这一块生意完全交给家人去打理，自己另起炉灶，另外在拉一支队伍重头开始来做母婴服务，甚至跟原来的门店进行切割，不在一起，至少隔着三四个门脸，用这种决绝的方式来保证新的业务没有退路。

第二个问题，定位不清。

很多母婴店，只把母婴服务作为门店商品引流项目，盈利的重点还是在商品上面，那这个东西就相当于超市里面的米面油一样，不赚钱，它只是用来吸客的。

这样会导致什么问题呢？母婴服务是一个个孕婴师具体做出来的，如果这个项目不赚钱，这些孕婴师收入就会受影响，那么她就不能好好服务，顾客的体验也不会好。

拿游泳项目来举例。价格战打到什么程度呢？一次游泳5块钱、10块钱，这个是连水的成本都支付不掉的，不要说旁边专门的游泳师了。这种情况下，就出现了当班的服务员溜号的现象，溜去哪了？她跑去商品那卖东西去了，为什么？因为她卖商品、卖奶粉有提成。但是她给一个宝宝洗澡，一次洗了就收个10块钱，她自己没有任何收益，怎么会去做呢？

成功的母婴店是怎么做的？服务项目和商品项目之间，一定要有“防火墙”，不会放在一个锅里面吃大锅饭，要各算各的帐，这样服务团队就有动力去把服务做好。这才是服务版块这个生意的基本的逻辑。

所以，做这个新物种改造的时候，服务这个项目一定要做，做的时候定位要非常清楚，不是服务给商品引流，而是商品要去给服务引流。为什么？因为现在的商品必须要跟全网的竞争者杀价，毛利能高吗？不可能的。而服务是有极强到店属性的，它只会被商圈所控制，不会被电商给抢走，甚至隔壁商圈都抢不走。

品类结构调整二：商品要以食品为中心

第二个改造重点是：在商品这个项目里面，要以食品为中心。

大家可以看到，被电商严重打击之后还活下来的这些商超，比如说像永辉，它为什么还能做得不错？因为永辉的生鲜很强。生鲜这个东西是高频的，消费者对时间要求很高，所以还是愿意到就近的商超去买，哪怕不到现场去买，也会通过到家服务买，为什么？因为快。电商从总仓分仓去配货，这个速度是非常慢的，更何况还有很多人还是愿意到现场去享受购物这样的过程。

在母婴行业，食品也是非常重要的一环。因为中国整体食品安全环境并不好，一个家长可能给自己买零食的时候在网上买，但是给孩子买的时候就需要更高的信任度，而且出了问题找到他的成本非常低。所以对于所有婴儿食品的东西，从奶粉到零辅食到营养品，顾客都会倾向于在实体店购买。

现在中国一线城市著名的母婴连锁，之所以在电商发达的时候依然能活下来，一个重要原因就是它坚持了食品品质，投入足够的资源、人力、资金，甚至去开发自己的自有品牌，取得了非常好的效果。因为食品的引流的能力是非常强的。

所有做婴童食品的人都知道，消费者对婴童食品愿意比自己成人消费的食品支付高出几倍的溢价，一个普通的婴幼儿的面条都要比成人面条贵三五倍，所以这里面的商机是非常大的。

最后，回到前面我们提到过的来自日本的“生活提案商业”这个概念，未来中国整个母婴生态乃至整个商业生态都会以这个为逻辑主线进行重构，经营者在这条逻辑主线上找到自己新的生态位。

母婴实体店的店主需要问问自己：我给宝妈们的生活提了什么案？

好的，我的分享就到这里，谢谢大家。