文|余时
编辑|知了知了
选择格力电器为案例对象有以下两个方面的原因。
一是格力电器在苏宁易购、国美电器、京东家电专卖店等家电零售企业新零售模式快速发展的背景下，市场份额被美的等依托家电零售业进行销售的众多家电制造企业所蚕食。
而又因为其线下与经销商的紧密*绑捆**，线上价格始终与线下持平，与同业相比并没有体现出电商渠道扁平化的低价格优势，于是迟迟未能发展起来。
疫情又使线下店受冲击较大，格力电器如何解决线上线下利益分配的难点，以推进新零售背景下的渠道变革，具有其特殊性。
二是格力电器虽为制造业，但一直坚持销售渠道的自主建设，营业收入主要来自于线下专卖店，而非与第三方零售业的合作。
其在新零售背景下，借鉴新零售模式进行渠道变革，并取得了一定成效，具有代表性。
新零售背景下格力电器环境分析
环境分析对财务管理来说至关重要，财务战略如果不适应面临的环境，那么实施效果就难以达到期望。
虽然企业期望所处的环境稳定，以便能够实行长期有效的财务战略，但是环境总是在时刻变化的，企业要随时调整自己的财务战略以适应环境。
影响财务战略选择的环境分析需要从各个维度进行综合分析，以下将从 内部环境优势 、 内部环境劣势 、 外部机会因素 、 外部威胁因素 四个角度，对企业所处环境进行分析。
01| 内部环境优势
主业产品空调行业领先2020年受新冠肺炎、原材料涨价等影响，全球范围内空调产销也受到了不利影响，空调销量比2019年下降了5.4%，其中2020年国内空调销量相较去年下降12.85%。
在这种困境下，格力电器的空调产品仍然承压前行，通过技术创新和业务升级，在空调销售领域始终保持龙头地位，2020年格力电器空调内销销量较美的集团高5个百分点，稳居行业之首，其销量占比持续始终处于行业领先地位。
《暖通空调资讯》数据显示，格力电器中央空调市场占有率高达13.9%，连续9年保持行业龙头地位。
在空调市场份额持续领先的同时，其产品和服务也被顾客认同。
中国标准化研究院顾客满意度测评中心研究结果显示，家电细分领域空调顾客满意度榜首多为格力电器空调产品。
空调的技术优势和认可度能够为格力电器的业务升级提供助推力，以更优秀的产品吸引和回馈客户。
格力电器坚持不放弃空调这一优势产品，同时格力电器新零售背景下渠道变革时， 线*体下**验店是以“家”的形象构建的，空调具有的巨大优势可以为线下吸引客源，带动格力电器其他产品市场销售份额的增长 。
自主创新掌握核心科技“ 格力掌握核心科技 ”是格力电器的一贯主张，格力电器不断加大研发投资，不走技术进口的路线，凭借自主研发技术优势赢得市场，实现企业长效持久发展。
其口号 “让世界爱上中国造”也体现了格力电器的智造目标。
在主业空调研发上，格力电器的空调研发中心规模在全国乃至全球范围内都能称最，格力电器拥有国家级研发中心4个，研究院15个，研究所126个和实验室近千个，其中从事研究工作的技术人员近15000名。
在空调设备及系统运行、节能环保制冷、工业设计等方面建立的研发中心规模达到国家级。
在检测认证方面，格力电器的300多个实验室相继被各个国家或国际组织认可，其中包括热平衡、噪声、可靠性、电器安全、电磁兼容等， 其实验中心无论在规模、测试范围、认可度方面都处于行业领先水平。
在知识产权方面，截止2020年底，公司申请的专利总额累计达到79014项，其中发明专利占比为50.87%；国内奖项累计获得46项，包括发明及外观金奖4项；国外奖项累计获得11项，其中6项日内瓦发明展金奖，5项纽伦堡发明展金奖。
在新零售背景下进行渠道变革，无论在产品还是信息系统方面都需要技术更新加以支撑，公司不断投入研发，能够使格力电器新零售背景下的渠道变革不受技术制约。
高瓴资本投资加持格力集团决定出让15%的格力电器股份，2019年12月，敲定最终受让方为珠海明骏，双方就股份转让协议达成一致并正式签字，珠海明骏背后实为高瓴资本。
高瓴资本从2005年成立以来投资过诸多企业，其投资领域覆盖互联网、零售业、医疗健康等，投资成功的案例有京东、百度、腾讯、摩拜单车、滴滴出行等。
2017年，高瓴资本获得百丽股权后，帮助百丽成功完成数字化、智能化的转型升级，协助百丽深度对接高瓴系公司地平线机器人、腾讯新零售等， 进行全渠道拓展，重塑科技智能的线下门店，数据化信息辅助一线店员工作。
最终在落寞退市后，由高瓴操刀转型后的百丽又将重新冲击港股IPO。
格力电器的新零售背景下的渠道变革与百丽有异曲同工之处，同样是传统行业对接客户的企业，格力电器在新零售背景下的渠道变革可以借力高瓴系公司。
02| 内部环境劣势
多元化投资成效甚微
格力电器营业收入来源较为单一，空调以外产品起步较晚。
单一产品带动业绩的经营模式一旦出现问题，企业将会面临巨大的挑战。
所以格力电器也开始进行多元化投资，在冰洗、生活电器、智能家居、手机、新能源、医疗等方面都加速布局。
例如，2018年，格力电器完成对晶弘电器100%的股权收购，将晶弘冰箱同格力产品一起宣传，放大两个品牌的协同作用。
同时在四川建设洗衣机生产基地，格力开始大力推广电饭煲及空气净化器等小家电产品。
但由于 家电行业品牌集中度较高，产品获得优势需要较长时间的投资 。
同时多元化投资增多，可能会分散了企业的资金，多元化失败甚至会影响空调的发展。
线上渠道起步较晚
2017年，美的就开始大规模推行“T+3”改革，建设高效物流、仓储和数字化系统，尽可能缩短销售周期，接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售四个周期各压缩到3天内，将客户下单到产品交付客户的时间跨度维持在12天以内。
不同于之前的规模化生产和收款压货的方式，高效柔性生产方式可以实现根据订单高效生产。
以销定产的经营方式能够倒逼全价值链提升效率，从订单管理能力、产品制造效率、运营效率到信息化水平全链条提升，降低库存量，提升存货周转效率，使 企业更轻松快速地应对消费者需求的变化，减少产品减值甚至淘汰的损失 。
在线上， 美的积极与天猫、京东和苏宁易购展开合作，美的渠道改革也帮助美的扩大了市场份额。
2017年，奥克斯销售主要通过与京东、苏宁、天猫等电商平台合作，围绕着年轻人开展了一系列的个性化创意营销，在线上份额不断扩大，成为空调界的黑马。
虽然完备的线下渠道和强势的议价能力使得格力电器仍稳居空调行业领先地位。
但在电商持续发展阶段，线下市场规模一再萎缩，家用电器在线上的成交额屡次攀升。
美的、奥克斯等企业也纷纷布局线上，竞争对手抢先发展线上对格力电器市场份额有一定的侵蚀。
在2018年，格力电器的线上空调零售落后于奥克斯和美的，仅排第三位，线上空调销售占比中，奥克斯为28%，而格力电器仅占17%，远远落后于奥克斯。
此前，格力电器依靠线下经销商实现了销售规模的增长，但经销商也凭借贡献对格力电器布局线上渠道屡屡发难。
线上渠道的发展必然会引起线下销售的萎缩，经销商的阻碍也使得格力电器线上销售价格不具备优势。
03| 外部机会因素
消费升级催生变革产品和服务需要契合消费者心理。
随着经济的发展，消费者的需求不再是统一且单调的，中高端和个性化的需求在快速增长，彰显个性和功能化创新的产品越来越成为消费的重心。
企业需要不断把握消费者心理，重构商业形态去生产满足消费者需求的产品。
除了性价比外，产品也被认为是用户品味的体现，是用户情感的映射，这就意味着销售要在场景化中赋予商品价值。
消费者家电购买需求也在变化，价格和质量不再是消费者考虑首要的因素，家电产品的颜色外观与家装整体的协调度也逐渐成为消费者购买家电考虑的内容。
家电单品售卖已经不满足消费者的需求，家电个性化定制的整体联动方案更受消费者青睐。
在新零售背景下，格力电器线下融合门店改造构造家居化的宜居场景。
将客厅、厨房、卫浴等的家电产品形成一个个连接，让场景吸引用户， 使用户感受到物超所值，并提供定制化的产品服务满足客户的多样化需求。
线下店若转型成功优势明显网络零售交易规模下降，引发新模式思考。
中国经济腾飞跨越离不开网络的助力，但近些年，网络交易释放的红利减少，主要是有两个方面的原因，一是 网络购物用户数量占人口比重较高，新用户获取难度加大 。
有数据显示，吸引新用户的成本一再增加，部分线上渠道新用户获取费用已经高达200元/个。
二是 人们的生活水平日益提高，对家电产品、配送速度、售后服务、使用体验等有了更高水平的要求 。
网络购物存在配送时间长、售后服务质量参差不齐等弊端，已经无法满足消费者的需求。
在这种情况下，线下获得新客户的成本已经较线上更低，格力电器本身具有3万多家专卖店。
在新零售背景下，如果专卖店能够成功转变经营方式，庞大的线*体下**系能够为消费者提供体验式购买场所，在物流配送、售后等方面提供更便捷的服务。
用高效极致的服务提升用户忠诚度和复购率，从而构成格力电器核心竞争力不可或缺的重要一环。
技术变革推动转型升级
企业经营模式也逐渐被数字化、智能化所影响， 新兴技术蓬勃发展为企业销售模式提供了更多可能性。
智能导购等生物感知与交互机理等技术的应用，能够使智能设备与周围环境互动并进行情感交流，可以数据化分析购物者情感态度。
大数据采集、挖掘与分析客户购物习惯，能够使商家精准把控消费者需求。
人脸识别和热力感应摄像机能够提供用户画像，从而满足客户的个性化需求。
技术驱动产业全链条升级。
在生产方面，3D打印技术可以优化复杂零部件结构；在挖掘客户方面，大数据实现全渠道精准推送符合消费者需求的产品信息；
在消费体验方面，AR和VR技术可以协助实景观察效果，方便消费者进行商品挑选；在销售方面，电子价签等技术能够快速同步线上线下价格，有效进行产品价格的管理。
未来技术持续推进发展能够驱动企业销售方式的转型升级，有效满足消费者的购物需求。
政策部署推动新模式发展
常务会议中提到，消费在经济发展中起着顶梁柱的作用，疫情时代下，数字网络新业态、新模式的发展能够有效带动新型消费需求的增长。
《政府工作报告》也提出要减轻实体商家和互联网商户的压力，将平台服务费降低，将收费控制在合理范围内。
并指出在新形势下，要加快利用互联网+技术的步伐，以促进双线融合，提供的商品和服务要达到甚至超过消费者预期。
国务院办公厅也印发《关于以新业态新模式引领新型消费加快发展的意见》，出台15项政策措施并做了相关的推进落实工作，为企业的转型发展铺路。
04| 外部威胁因素
白色家电增速放缓家电行业内部竞争激烈，不具备规模和技术优势的中小型企业逐步被市场淘汰，家电行业的资源逐步集中，寡头市场逐步形成， 现存家电企业的经营水平和技术优势都旗鼓相当，具有较强的竞争能力，行业内竞争趋于白热化 。
家电行业资产专用性较强，这就造成了企业在退出市场时资产无法挪作他用， 企业跨行转型发展的难度较大，行业内企业被迫进行革新以应对日益激烈的行业竞争 。
由于经济增速放缓、房地产发展遭遇下行、市场需求低迷等限制，造成了白色家电行业增速放缓，之前大型家电企业力争通过优质的产品来吸引消费者，刺激消费者购买欲，力求避免通过降价进行恶性竞争。
但市场下行致使格力电器在2019年“双十一”期间三款产品大幅降价，并发放30亿元巨额补贴，美的、海尔、奥克斯等品牌也开始降价。
中小企业原本依靠低廉价格占有的市场份额也被家电巨头挤占，市场占有率进一步萎缩，造成大量的中小企业被迫退出市场，降价使得企业自身利润也被不断摊薄。
居民收入下降和地产低谷期等众多因素均导致了国内家电行业需求增长放缓，家电行业重回基本面。
在2020年，每百户家庭拥有的空调数量达到117.7台，同比增长放缓。
传统的家电例如冰箱、洗衣机、空调等都进入了存量竞争时代，行业内公司不得不进行渠道改革，拓宽赛道以更快地抢占客户。
市场集中度高
2020年部分畅销的10个小家电产品，从中可以看出销量居于前5的家电品牌对小家电产品的总市场占有率。
TOP5品牌集中度高于90%的产品高达4个，这也意味着前5个品牌几乎占领了全部的市场，最高的电压力锅达到了97%，最低的搅拌机也为64%。
高市场集中度使得新家电品牌打破优势品牌垄断的可能性降低。
对于家电等需要后续服务的产品，消费者在挑选时十分看重产品质量、后续服务及品牌效应。
规模经济的存在决定了生产集中化趋势加剧，一些产业集团在市场中处于垄断地位，其产能和品牌效应都占有巨大优势，头部竞争仍是我国家电行业的竞争特点。
头部企业凭借其过硬的产品质量、渠道控制能力及品牌效应，不断挤压家电行业腰尾部企业的市场份额，使得市场集中度进一步提高。
通过对格力电器内外部环境的分析，发现其在新零售背景下转型升级中既有机遇也有挑战，在一定程度上影响了格力电器的财务战略布局。