三小时哭神
父亲从本质上说是个谨慎持重之人。在战后的混乱时期，母亲希望父亲能像以前一样重开印刷厂。可是这样的话，就不得不借大量的钱购买印刷机器。谨小慎微的父亲根本就不想借钱，所以无论母亲如何苦劝，父亲也没有同意。母亲当时一定是非常焦急。我在企业经营上也是事事谨慎，信奉无负债经营的信条，在这一点上也许是深受父亲的影响吧。而母亲则性格开朗，这一点毫无疑问我也继承了。无论身处何种逆境，也永不放弃希望，百折不挠，我这样的性格自然是遗传了母亲。
歃血为誓
我们胸怀远大的目标，每一天都是竭尽全力地度过。拼命地完成订单，甚至没空考虑明天的事情。说实话，那时并没有将公司做大的战略蓝图。尽管如此，我还是一直在说“早晚要成为世界第一”，只要喝酒，必定会像念经似地说：“早晚要成为日本第一，世界第一。”虽说这样是为了鼓舞士气，但这也是我自己强烈的愿望——总有一天要让我们的公司名满天下。起初，大家只当作耳旁风，心想：“他又开始了。”听了几回、几十回后，开始逐渐地当回事儿了。我就是要说到大家的心里去：“虽然现在工厂很弱小，但是我们要志存高远。”
日复一日通宵达旦的工作让大家疲惫不堪。大家认为如果这样下去的话，也许能撑一周或十天，但无论如何不能长久。也有人劝我说：“这就像马拉松，应该合理调配节奏。”对此我是这样回答的：“一个新人怎么会有闲暇去考虑——这是个漫长的旅途，我要慢慢地走。我们在整个业界的马拉松比赛中，是最后一名起跑的，毫无疑问是个业余选手，全力奔跑还不知道能否追得上。或许拼命跑也未必能有胜算，但我们也应该在开始的时候，就以百米冲刺的速度奔跑！”早会的时候，我都会鼓舞员工：“如果你拼命地度过今天，自然能够看到明天。如果拼命度过明天的话，就能够看到下一周。如果拼命度过这个月，就能看到下个月。如果拼命度过今年的话，就能看见明年。重要的是尽全力对待眼前的每一个瞬间。”就这样，我们心无旁骛地坚持了一年。结果，销售额达到了 2600万日元，净利润 300万日元。据说宫木社长和西枝先生都已经做好了前几年填补亏空的打算。第二年，销售额和利润都呈现倍增的势头，但是，当全公司团结的成果和自信快要显露出来的时候，我们却意外地遭遇了年轻员工的反抗。
年轻员工的叛乱
年轻员工的叛乱 1961年（昭和三十六年） 4月底，京都陶瓷创立第三年。前一年进入公司的 11名高中学历的员工，突然来到我这里，提交了一份*愿请**书，内容是希望公司保证将来定期加薪和发放奖金。带头的员工固执地说：“要是不批准，我们就集体辞职。”虽然这很像工会代表与资方之间的集体交涉行为，但是他们并没有意识到。他们要是说不同意就*工罢**的话，我一定会剑拔弩张地大吵一顿。提出辞职，说明事态已经很严重，所以我选择沉下心来倾听他们的心声。因为我自己刚进松风工业的时候，也有想尽快辞职的痛苦经历。
可是，刚刚建立的公司根本没有能力对他们的将来做出保障。但是，无论我怎么劝说，他们仍不退让：“如果不定好每年涨百分之几的工资还有发几个月的奖金，我们就辞职。”后来我听说，为了避免出现叛徒，他们连血印都按了。血气方刚这一点，与我简直如出一辙。当时，我正租住在嵯峨野广泽池附近两居室的市营住宅。因为在公司商议没有进展，我就把他们带回了家。“明年提个百分之几的薪金是很简单的事，但是如果没有实现，那我就成了*子骗**。我从不说不靠谱的话。你们不相信我说的也没办法。但是你们既然连辞职的勇气都有，还怕被骗吗？”在我家，我们促膝而谈一直交涉了三天。员工们一个又一个地被说服了，最后只剩下一个人了。他说“这是男人的骨气”，仍然不肯退步。我对他说：“如果我背叛了你，你可以杀了我。”在这种气势下，最终他握着我的手哭了起来。
经过几周的痛苦折磨，我想通了：“如果为了追寻作为技术员的浪漫理想而展开经营的话，即使成功了，也不过是牺牲员工带来的虚假繁荣。但是，公司应该有着更重要的使命。经营公司最根本的目的就是，必须永远保障员工及其家人的生活，以公司员工的幸福为目标。”想明白这些后，心中豁然开朗。由于这次经历，我提出了这样的经营理念：“追求全体员工物质与精神两方面的幸福。”京都陶瓷，从以实现我个人理想为目标的公司，转变为以实现全体员工幸福为目标的公司。
尽管如此，我还是觉得有些不足。自己的人生只是为了养活照料员工而已吗？作为社会的一员应当有倾其一生而要承担的崇高使命。因此，作为终生追求的理念，后来我又加上了“为人类社会的进步发展做出贡献”这样的内容。经营理念如果不能引起全体员工的共鸣，并让人从内心信服的普遍价值观，是没有意义的。这一经营理念的确立，成为了公司经营的坚固基盘，在我后来的人生观中占据着重要的位置。
公司创立不久的日子里，每当烦闷痛苦之时，一定会为我排忧解难的就是创业之际抵押房产为我筹借资金的西枝一江先生。一遇到难以化解之事，我必定前往西枝先生那里，听取他的建议。西枝先生原本出身于新潟县的寺院，每当他看到了我的倦意，就会说：“知道了，走，咱喝酒去。”然后就带我去祇园[ 5]的一家他常去的家常菜馆，这个菜馆由一对新潟的艺妓姐妹经营。在那里他陪我喝着美酒，为我加油鼓劲。西枝先生不仅鼓励我，还教会我作为经营者该如何喝酒。最初和他喝酒时，就像在鹿儿岛时对待前辈那样，我一个劲儿地给他斟酒。他教导我说：“你这样倒酒，喝得太急，都受不了了。酒要慢慢地品。”于是我便不斟酒了，他说：“也得偶尔斟一下嘛！”“你记住，无论什么事，节奏和时机都十分重要。”当我接过创业恩人递来的酒时，他说：“喝酒是为了陶醉，像你那样把酒喝光的喝法对身体不好。”我乘兴一饮而尽，他又叮嘱我：“不要喝得酩酊大醉啊。”
进取心与眼泪
京都陶瓷创业之初是依靠松下电子工业的订单支撑下来的，但是为了公司的长久发展，今后必须要开发新客户。于是，我先于营销部跑遍了日立制作所、东芝、三菱电机、索尼、日本电信电话公社电信通信研究所等研究开发显像管、信号收发器、真空管等电子管的制造商和研究所。因为 U型管这样的新型陶瓷高压绝缘体是新材料，没有太多销售业绩，所以推销是要花很长时间的。“这是我们开发的高压绝缘材料，品质出众，请您一定试用一下。”我给对方拿出样品，观察对方的反应。这其中，有的厂商表示出兴趣，“你们能生产这样的东西吗？”说着就把图纸给我看。那些产品几乎都是日本前所未有的产品，按照目前的技术，是不可能达到这样的精度和机能的。但是我当即表示“我们能做”。如果是老厂家能制作的产品，客户就会下单给他们信赖的公司，无名的京都陶瓷只能接其他公司做不了和拒绝的订单。因为这是唯一的生存之道。如果没有需要的设备，我们就向有这种设备的工厂、工业试验场租借。在对方刚下班的时候去，到第二天早上，他们要开始工作之前又把设备还回去。这样一来，我们就得通宵工作。就这样，我白天管理公司，夜晚进行研发，一人身兼二职投身到新产品的研制开发中。
人人都是经营者
我经常使用“同志”“伙伴”这样的词。因为我们公司和其他一般公司创立的过程不同，是以我为中心的 8位志同道合的人凝聚在一起，由出资帮助我们的各位朋友作为股东组建起来的。团结一心是公司经营的基础。公司内部的关系不是经营者与员工这样的纵向关系，而是朝着同一个目标前进，共同实现梦想的“同志”关系，也就是称之为“伙伴”的横向关系。创业以来，我们心连着心、歃血为盟、宣誓不惜一切为了大家而努力。
如果带着家人般的情怀来经营公司，员工和公司都会变得很幸福。以这个为目标，我一直在考虑怎样做才能最大限度地发挥个人的能力，让大家工作的充实而有意义。最后，我想到只要回到创业之初的状态就行了，把大家都变成经营者。把整个公司按照工序、产品类别细分为若干个小组，下放权力，让它们像一个个小公司一样经营，并采取独立核算的方式来管理。这些小集团并非一成不变，会随着各自环境的变化而变化，达到自我繁殖，因此我给它命名为阿米巴。
阿米巴的成员都要明确自己所属阿米巴的目标，并为实现这一目标各尽其职，这样，员工的个人能力也会提高，工作也变得更有意义。实现这个目标的前提是公司全体要拥有普遍的经营哲学。京瓷的经营理念，并不是为公司的一部分人，而是为互为伙伴的公司全体员工谋福利。唯如此，员工们才会积极地参与经营，拼命努力提高业绩。另外，我还经常对员工们说拥有一颗“体贴之心，利他之心”是很重要的。由于实行彻底的独立核算管理，各阿米巴都会拼命努力地提高收益，但是渐渐地也会滋生自私自利的意识。各阿米巴之间也会出现相互掣肘的现象，导致公司内讧而瓦解。因此，各阿米巴只有相互体谅、堂堂正正地展开竞争，阿米巴经营才能获得真正意义上的成功。
利他主义哲学以及在此基础上建立起来的阿米巴经营模式，相互作用，支持着公司的发展，成就了今日的京瓷。如今的京瓷，仅日本国内的员工就超过了 13000名，阿米巴的数目也超过 3000个，并且势头只增不减。在实践阿米巴经营的同时，为使员工同心协力，我还经常开办联谊会。它和社会上联谊会的宗旨不同。虽然也有料理和酒，但是并不喧闹嘈杂。大家围坐在一起交杯换盏，畅谈自己工作中的烦恼、岗位的情况，甚至人生观，不管什么都可以相互倾诉。我喜欢和大家讨论，在天亮之前是不会放下酒杯的。我特别鼓励开办联谊会，无论在总部还是在工厂，我都会特意留一个联谊会用的日式房间。
能力无极限
1968年，又有一件开心的事情。我们公司获得了第一届中小企业研究中心奖。这是由通产省的外围团体、财团法人中小企业研究中心为表彰一年内全国中小企业中的优秀代表而设置的奖项。公司是第一次收到官方的表彰。获奖的理由是：在镁橄榄石陶瓷、高纯度的氧化铝瓷器领域展示了世界上无与伦比的独创技术，并向国内外的电子机器制造商提供、出口了高品质、高精度的产品。当时日本大部分的电子机器制造商还在依赖从海外进口的新型陶瓷制品，而我们公司却达到了能够向世界出口高水平制品的技术水平。这个奖项正是对我们致力技术开发以及取得的成果的肯定。另外，获奖的还有笹仓机械制作所、古野电气、林制作所、武藤工业 4家公司。奖金是 100万日元。这是全体员工努力的结果，理应回馈给大家，因此我把钱都用在给全公司职员分发的盒装红豆饭以及多次举办的联谊会上了。几年后，获奖公司在开会时，谈到了奖金的使用。一半的企业都是说用到了研究开发上，我则坦诚地说：“我们平时常说要是拿到奖了，就举办庆功会犒劳大家，所以钱都让我们喝酒用完了。”我一直认为钱就应该这么用。
经营好似马拉松
公司上市后，有人把一位叫作宫村久治的优秀注册会计师介绍给我。我联系他想拜托他来做公司的审计，他说：“我想先确认你是怎样的经营者之后，再决定要不要接受。”他的回答让我感到颇为意外，因为我原以为他会马上接受我的邀请。两人见面后，他更严厉地对我说：“有人对我说，不要太严厉，不要太苛刻，但是我认为经营者要永远保证公平，如果经营者不能坚持正确的原则，我是不会接受的。您觉得这样可以吗？”我马上回答道：“当然可以！这也是我为人处世的原则，这是求之不得的事情。”但是他还是没有同意。“大家一开始都是这样说，能够上市说明现在的业绩状态还很好，但是经营状况不好的时候也能做到公平吗？这是我必须要看清的。”我心想这真是一个顽固的注册会计师。可是光明正大、透明公开正是我从创业以来所坚持的经营哲学，于是我低头恳请道：“我正是想拜托宫村先生这样的人，请一定相信我。”尽管如此，宫村先生仍说：“一个风险企业，这么快就上市，公司内部的管理体制还不健全吧？”之后他便对公司内部的管理体制进行了彻底的调查。从北美的子公司到日本的总公司，都进行了彻底的审计。在调查过程中，他将各种发票、现金和账本进行对照检查，实物、发票、现金都能一一对应，连美国的一个小销售公司的账目也是没有丝毫的混乱。从那以后，“顽固的注册会计师”宫村先生便对京瓷的会计系统刮目相看了，而我和宫村先生不但结为工作上的伙伴，也成了生活中的挚友。
直面石油危机
“若月销量突破 10亿，就去夏威夷岛享受阳光。”——这是 1972年（昭和四十七年）我们公司打出的口号。上一年度的月销量只有五六亿，这一年我们要一举实现产量倍增的目标。公司里有人问有没有二等奖，“要是有的话， 9亿元就去香港。 8亿元的话，就去京都的禅寺打坐吧！”说打坐是开玩笑的，所以公司里围绕夏威夷和香港的讨论不绝于耳。三得利公司开展“喝着托利斯[ 8]去夏威夷”的宣传活动，是 10年前的事情了。即便如此，在那个年代去海外旅行对一般人来说还是遥不可及的。 10年来我一直有一个梦想。 1962年的美国之旅是我第一次去海外出差。无法忘记飞离日本时激动的心跳。我想把那份感动分享给所有与我患难与共的员工们。那一年，因为出口形势良好，当年的销量达到了 9. 8亿日元，于是公司奖励大家去香港旅行。 1973年 1月， 1300名员工分别从大阪和鹿儿岛的机场乘坐包机离开日本。作为从大阪出发的第一批队伍，我和滋贺工厂的员工们一起出发了。有不少员工是从附近的农户中招来的。在那个海外旅行还很稀罕的年代，滋贺县的农民大叔大婶都觉得去香港旅行，简直像做梦一样。在从伊丹机场出发的包机中，就已经是人声鼎沸了。到了香港，入住了高级酒店后，那股兴奋劲也没有退去。晚饭是在水上餐厅“海上皇宫”（珍宝海鲜舫）吃的海鲜料理。吃了两个小时左右，随后大家就各自回房休息了。
因为几乎所有员工都是第一次海外旅行，所以才会如此兴奋。全员参与是我们公司的宗旨。上至社长，下到保洁大婶，没有上下等级之别，大家都在享受海外旅行的快乐。虽然三天两夜的旅行很短暂，但是很多人接触到了异国文化，也发现了日本的好处。在返程的飞机上，员工们陶醉在美好的回忆里，笑声和感谢声连绵不绝。接下来公司又提出了“ 18亿元去关岛， 20亿元就去夏威夷”的销量倍增的方针。由于时任首相的田中角荣提出了“日本列岛改造计划”[ 9]，日本经济开始回暖，我们也得以轻松跨过一个个障碍。但在第二年，也就是 1974年年初，在我们刚刚决定实施计划的时候，全球爆发了石油危机。此时如果坚持去夏威夷的话会不太合时宜，因此便暂停了该计划，取而代之的是，发放临时奖金回报员工。
石油危机造成订单剧减，给公司带来了严重的打击，导致业界大范围的裁员和停职待工，而京都陶瓷也不得不实行减薪的措施。但是我们公司高举“追求精神和物质两方面的幸福”的经营理念，创业以来，就有全公司团结一心同甘共苦的传统。所以，我们的宣言是，整个公司同呼吸共命运，决不裁员。
持续。 1974年年末，我遭遇了创业以来最严峻的困境，于是向工会提出“希望停止一年加薪”的请求。工会经过讨论，全场一致通过我的提议。但是这时，工会的上级组织“全纤同盟”[ 10]表示不同意，强硬地向公司提出按照统一要求加薪 29％。
1973年，京都陶瓷的大恩人们相继去世。“就为这个年轻人的梦想赌一把”，在公司成立时把自家房产抵押，从银行给我借来运转资金的西枝一江先生。“要给这么一个前途未卜的小毛孩儿筹钱吗？”曾经勃然大怒的交川有先生。两位先生在决定帮助我之后，给予了我最大的支持。在收到西枝先生的讣告不久，交川先生也与世长辞了，两人享年均为 71岁。两位先生都是我这辈子不可替代的好友。
1974年 2月，京瓷股票在东京、大阪两地的证券交易所从第二市场升为第一市场。 1975年 9月股价达到 2990日元，超越了长居第一的索尼，成为日本第一。
荆棘密布的多元化之路
荆棘密布的多元化之路京瓷自创业以来，以新型陶瓷技术为核心，创造新产品，开拓新市场，谱写着自己的历史。 20世纪 70年代，以半导体多层陶瓷封装为核心的电子工业用陶瓷制品飞速发展。但是，如果事业侧重于某一特定行业，业绩就会受到该行业景气冷热的影响忽上忽下，我对此深感不安。要兼顾企业的发展与稳定，就必须要走多元化之路。产品的多元化自不必说，在营销上，也必须超越现有市场，开拓海外市场。我在公司提出了开展多种业务、进军海外市场的多元化发展方针。经济记者们有时极力推崇产业多边化，有时又倡导回归本业。任何一位经营者都明白对于企业的成长和安定，多元化发展是不可或缺的。但是，事实上多元化发展的企业，由于力量分散，很容易在专业领域的竞争中落败。我就曾目睹过某大型企业不断进军完全不同的行业，轰轰烈烈地开展多元化，结果导致力量分散，在所有领域里都惨遭失败的悲剧。多元化看似可以取得暂时的成功，但是要想长期在竞争中战胜专业领域的对手是极其困难的。尽管如此，我依旧认为为了企业的发展，多元化是企业经营的不二选择。
祈盼人类的未来
1984年我成立了财团法人稻盛财团，决定设立“京都奖”。
昂首逆境
1984年 6月，我创办了第二电电企划（后来的第二电电），挺进电子通信行业。以京瓷为中心，牛尾电机、西科姆、索尼、三菱商社 4家公司一同作为发起人，总共 25家公司成为了股东。在激动人心的成立宴会上，我致辞道：日本的电子通信事业，自明治以来，都是国有企业来掌舵。直至今日，电电公社实现民营化，通信行业注入了新鲜血液，迎来百年一遇的转折期。在这个高度信息化的时代，为了广大国民的利益，我们必须要降低通信费用。人生只有一次，我愿奉献此生成就这项事业。
利他之心
在泡沫时期日本收购的美国企业当中，这被称作是最成功的案例。具体地来说，与收购前相比， AVX公司的营业额上升了 4倍，利润增加了 12倍， 6年后， AVX在纽约证券交易所又重新上市。
放弃了有利的条件，看似吃亏，但其结果是，无形之中京瓷同 AVX公司建立起了牢固的信赖关系。正如一句话说的那样“好心有好报”，正因为我之前的“一味退让”，才让 15年后两社的合并得以在友好的气氛中顺利进行。这一系列的判断，都没有经过精心算计。我认为合并是将文化完全不同的企业融于一体，应该要最大限度地为对方来考虑。合并以后，京瓷的股票价格飞速上涨， AVX的股东也获益颇丰。这份喜悦的心情在 AVX公司的内部扩散开来，也感染着员工。在被收购企业的员工中容易滋生的反感以及不满等情绪逐渐消失，公司内部融洽和睦。这一切都是“利他之心”给予我们的意外之福。
当时 AXV公司的员工、现任会长本尼迪克特·罗森回忆起当时的情形，跟我说：“您没有把与 AVX公司之间的关系当作 acquisition（收购关系），而是当作 merger（合并）。这两个词的意思，在美国人看来完全不同。 acquisition是一方将另一方买下来吞并掉，而 merger则是两个组织融为一体。也就是说 merger有将对方视为伙伴的意思。 acquisition是给人以一方被收购，要屈从另一方的印象。实际上，明明是 acquisition，却让我们感受到是 merger，这对 AVX公司来说意义重大。
盛和塾
为“盛和塾”，寓意为企业兴“盛”、人德“和”合，正好也是我名字中的两个字。
问题：“我是一家经营基础薄弱的小企业，由于过度竞争被迫降低产品价格，所以我想开展出口业务，想请您指点一下我应该注意哪些问题。” “我经营的是家族企业，由于家人之间的意见不合，造成沟通不畅，要怎么解决这个问题呢？”“我是公司的第二代经营者，因为顾虑到前任社长和总经理，公司内部改革举步维艰，该怎样做才好呢？”“我们公司就是所谓的 3K行业[ 1]，要怎样做才能让职员拥有自豪感呢？”
KDDI的诞生
DDI创业的第五年也就是 1989年， DDI的销售额是 406亿日元，经常利润达到了 44亿日元，如愿实现了单年度盈利。之后， DDI一直保持着持续增长的趋势， 1993年销售额为 2307亿日元，经常利润达到了 240亿日元，同年 9月， DDI在东京证券交易所第二市场上市。自创业以来仅仅 9年，在三家新电电公司中率先上市，当时公募价格是 370万日元，而我们股票上市的首日交易价格是 550万日元，比公募价格高出 180万日元。想当初在初创时期，由于没有应用于长距离通信的基础设施而总是处于劣势的 DDI，总算走到了今天。并且在 1995年从东证的第二市场升为第一市场。这让我不禁感叹，在日本，并非只有拥有既得利益的人才能成功，敢于挑战的新人，只要以一颗纯粹的心灵坚持不懈地努力拼搏，同样也能成功。
2000年 10月 1日，位居日本国内第二、世界前十的综合电气通信公司 KDDI诞生了。
2001年 4月，在伊藤谦介会长以及西口泰夫社长的领导下，京瓷迎来了创业 42周年。创业之时曾以“原町第一，西京第一，世界第一”为目标的小型街道企业，现如今已成长为销售额超过 1兆日元、在全球拥有 4万员工的全球化企业。仅京瓷与 KDDI两家的销售额就超过了 4万亿日元。这也是我和全体员工坚信“追求正确的为人之道”这一经营哲学、上下一心共同努力的成果。对那些现在依然在奋斗的员工及其家人，对直接或间接给予我帮助的相关人士，我再次表示由衷的感谢。
家人的支持
1997年（平成九年） 9月 7日，我终于在京都八幡的圆福寺出家了，法号“大和”，拜临济宗妙心寺派圆福寺的西片担雪法师为师。
家人的支持
由于我结识的瑜伽圣贤的一句话，我一直相信自己的人生应有 80余年。如此一来，我把出生后的 20年视为步入社会的准备期，随后的 40年是为社会、为自我磨炼的工作期，最后的 20年是迎接死亡（灵魂启程）的准备期。原本打算到了知天命之年就开始准备出家的事宜，但是由于繁忙的工作未能如愿。
直到了 65岁，我决定不能再拖延了，于是便与尊师商量，法师答曰：“这是件好事情。剃发出家即可。只是，出家后回归社会继续奉献大众，才是你的佛道啊。”
待到体力全面恢复的 11月，我已经在寺内完成了“大接心”[ 3]的修行。在初冬寒冷的凌晨， 3点起床，夜里 11点就寝。饮食不过一粥一菜，米粥加腌萝卜而已，尽管如此，因为是术后不久，依然是吃不完。在这里我体验了“起则半席，卧则一席”的“坐禅入定”修行。时间虽然短暂，但是对于我术后的身体来说，亦算是艰苦的修行了。期间也进行了托钵化缘的修行，这让我邂逅了一份终生难忘的机缘。
我和妻子有三个女儿。那时我无论多晚回来，只要孩子们没睡，就会给她们详细地讲述我当天在公司发生的事，她们都非常理解我。
在波澜万丈的人生中，无论遭遇怎样的苦难与逆境，都要不怨、不叹、不沉沦，积极开朗地去面对人生，踏实地顽强拼搏。无论面对怎样的命运，只要心怀感恩之情，乐观地生活下去，人生之路自然会越走越宽。这就是我 70余年人生的精髓要谛。