作者|苏文力
看懂经济专栏作家，曾供职于阳光保险、中国工商银行（TA已经入驻看懂App小程序
一家IT公司的朋友，征询我对其系统产品发展方向的意见。为此联系到前同事，就该业务领域的未来趋势做些调查。出乎意料是，其对该领域的IT产品解决方案并不太感兴趣，却更关心其他同行的业务创新实践情况。
想想也难怪，数字化转型的今天，对于各家金融机构最大的考验，是要基于数字技术，创新业务经营和管理模式。自然更加关注行业的创新动态。引进IT系统只是追赶目标的一种手段。
很多IT公司将大部分精力放在了让产品提供更多功能和更优质体验上，往往忽略了帮助客户将产品很好的融入到体系当中，从而创造出价值。导致貌似功能强大的产品，却无法有效打开销路。
从整体上计算产品创造的价值
金融机构购买IT系统产品并不是为了拥有，而是为了拥有之后所创造的价值。引入新系统，会对整个体系产生或多或少的影响。必须将一系列配套工作做到位，并经历一个磨合适应的过程。
产品所产生的价值，是指使用产品增加的良好客户体验，减去所要付出的代价成本。新产品吸引人的关键是要实现更好的客户体验。而客户所要付出的代价不仅有购买的费用，还包括为使用该产品所做的适配工作。
十多年前换东家。为了激励自己走好新的职业旅程，一时冲动搞了一双高档皮鞋。可很快就发现，这意味着要配套购买高端西服、衬衫和领带等，人必须保持挺直站立。出行工具也要升级。
咱是一个散漫惯了的人，实在受不了这副昂贵行头的束缚。来到新公司，发现没有太严格的穿着要求，就继续脚蹬一双老北京布鞋。遇到正式场合，或者下雨天，才会换上一双普通皮鞋。
时至今日，那双高档皮鞋一直躺在鞋盒里，从未使用过。虽然有些浪费，但幸亏自己能够冷静下来，没有盲目为了穿它而付出更大的代价。总体计算下来，这双鞋对于我的用户价值基本为负数。
采购IT系统产品同样存在跟整个体系相配套的问题。多年前，老东家为开办国际卡业务，决定从国外引进成熟的国际卡业务处理系统。挑来拣去，最后相中了一家注册在非洲摩纳哥的公司产品。
其设计很符合我们IT架构的要求。业务部门也很满意。对方认为未来中国的国际信用卡市场很大，虽然这一次的交易赚不到钱，但鉴于我们行的影响力，后续应该机会多多，整体计算将稳赚不陪。
合同签署后，项目进展的比较顺利。在该公司的服务支持下，IT与业务团队密切配合，将该系统与我们的IT和业务体系很好的融合成为一体。国际卡业务很快就开办起来了。取得了很好的市场反响。
该公司继而信心满满的向国内其他银行推销该系统。我们考虑到若有更多产品使用者，将有利于该系统的后期运维，也就积极为其说好话，并比较细致全面的介绍了行里所做的相关配套工作情况。
这些银行与我们行存在较大差异。主要是缺乏全行统一的核心业务网络系统，业务经营和组织管理模式也不太一样。许多配套工作很难开展，需要付出比较大的代价。很遗憾，该系统没能在国内推广开。
对于同样一款IT产品，不同客户预估的价值收益并不相同。客户对产品不感兴趣，并不一定就是产品本身存在问题，很有可能是不愿意接受配套改变所要付出的代价。并不是买不起，而可能是用不起。
业务决定产品价值创造的效果
金融机构为应对市场竞争的要求，需不断创新提升自身的核心能力。业务部门在此承担着主要的责任。必须想清楚所要实现的价值目标，寻找到实现目标的最佳路径，确定相应的举措行动，整合形成价值闭环。
引入IT产品是实现目标重要举措中的一部分。剩下的其他事项并不会自然而然就被搞定。很多时候，所涉及到的人员组织、内部协同、制度建设、物品购置、风险合规等业务问题，反而更为棘手。
前文提到的开办国际卡业务，就要安排在总行建立起相应的运营机构，与国内卡业务匹配衔接，制定对分行的激励机制，向国际组织和监管当局报备申请，设计制作卡片，还要制定相应的制度流程办法等等。
所有的方方面面都要考虑周到，而其中的每一项任务都不简单。不但要完成，更不能有纰漏。做为国内第一家开办国际卡业务的银行，没有现成的经验。这对业务人员的智慧和勇气都是极大的考验。
当时自己关注的重点是在计算机系统上。知道业务有许多工作在做，但基本感受不到其中的艰难，以为业务搞定这一切都是手到擒来的。直到我转作金融产品创新工作后，才认识到这有多重要和不容易。
还有一件体现业务关键作用的事情令我印象深刻。我们开发了一套信贷管理系统，很好的支持了信贷集中管理改革。一家国有政策性银行对此很认可。经过双方高层领导的友好互动，最终达成了引进转让意向。
行领导向我询问该系统的大致报价情况。估算了全部开发成本，以及后续实施所需的服务费用，拿出了一个自认为有些高的价格。随后行领导了解了价格的计算方法，以及市场上类似规模产品的销售价格情况。
合同很快就确定下来了，定价比我预估的几乎高了一个数量级。这让我极为震惊，也很不理解。虽说当时市场上没有现成的相同产品供应，但想要开发复制，完全没有技术门槛。
请教行领导才明白，对方并不是在购买一套应用软件系统，而是要全面复制行里的信贷集中管理模式，以大幅度降低信贷风险。这意味着要全面引进我们行的做法体系，而IT系统只是其中的一部分。
对方认为只要照着做，就不会出现太大的偏差。即使出现例外情况，还有我们作为老师在旁边提供帮助。这就为其变革的成功增加了很大的确定性。帮助其内部减少了怀疑争议，坚定了信心。
与预估减少的信贷风险损失相比，我们的报价金额根本就不算什么。更何况我们原本有许多事情要忙，只有高收益才有积极性去做。高价格还意味着更大的责任，反过来也激励我们全力以赴把事情做到位。
项目实施过程中，由于彼此环境的不同，业务配套工作还是遇到了不少障碍。在我们业务专家的支持下，都一一给予了很好的解决。通过这件事情，让自己对曾经一起合作过的业务伙伴更加敬佩。
若IT应用系统产品在一家金融机构表现的特别出色，那其背后一定有一只非常优秀的业务团队。他们知道到底想要什么，也知道该怎么做，并且能够扎扎实实的把相关工作做到位。
作为IT公司，一定要与这些机构的业务专家多接触，向他们请教学习，获得第一手业务需求和对产品的使用反馈信息，以及为将产品融入其体系，客户应配套采取的措施。从中发现机会，优化并更好的推广产品。
努力让产品融入金融机构的体系
IT公司不能仅专注于为客户局部的需求痛点，提供解决方案，还应从客户整体系统的视角去观察思考，立足于最终帮助客户创造出价值。要当好配角，让产品能够很好的融入到客户整个体系当中。
如同向人体输入新血液，若血型不配，就会有生命危险。客户引入IT系统产品，也可能带来一定程度的排斥反应。如果认为解决该问题是其自己的责任，虽然当时省事，但却得不偿失。
采用一款新的软件产品，会引发一系列改变，蕴含着很多不确定性。这让决策者很不舒服，除非对现状实在难以忍受，否则就不会急着采取行动。这会拉长采购的谈判过程，带来很多变数。
若客户仅因为看到产品丰富的功能和良好的客户体验，就一时冲动签订了采购合同，没有对内部后续的配套事项做认真思考。很可能会在项目实施过程中，遇到整体适配的麻烦。
当客户无法搞定其内部时，就会把问题推给IT产品供应商。埋怨其产品不给力，要求从产品端想办法，派生出大量特殊需求和额外的工作量，项目不断延期，双方的投入都在加大，甚至最终烂尾。
一开始客户是在假设该产品很容易用起来，IT公司也在假设产品自然而然就能融入进客户体系。但当结果不符合预期时，双方就会极为失望和恼怒。客户会从前期的盲目认可，变成最后的无奈认栽。
IT公司要关心客户所关心，主动想办法减少客户使用产品所要付出的代价。为了客户更好的使用你的产品，积极拓展服务边界，让客户更容易接受你的产品，配套使用起来更爽。
销售产品时，要帮助客户搞清楚基于其自身的现状条件，使用该产品将带来的利弊得失。包括可达成的目标效果及衡量标准，所需开展的配套工作事项，可能产生的影响、障碍和不利局面，所要付出的代价等等。
由于IT公司自身专业上的特点，对于客户技术上的配套工作支持，一般会考虑的比较周全。而对于业务上配套工作的支持，则会显得有些力不从心。一味介绍自己的想法，效果并不好。
其实客户自己就是专家，就有最好的答案。要通过直接与客户的业务团队交流，以请教的方式一起探寻，引发其深入思考。不但客户会因此产生觉察和行动，IT公司自己也会感到很有启发。
项目实施过程中，同样要以协作配合的心态，与客户多沟通。了解其在做什么，进展情况如何，遇到了什么困难，采取了什么措施。站在全局的视角，关心所发生的一切。提供必要的支持。
要在尊重对方保密要求的前提下，努力学习业务在组织架构、制度流程、法律文件和风险预案等方面的举措安排。掌握其轮廓要点，据此整理形成该产品所要开展业务配套工作事项及方法的样板，方便其他客户借鉴参考。
当客户遇到困难时，要与其一起探索可能的解决方式。最好先从业务上采取措施，然后再考虑系统客户化开发。除非发现产品在融入客户体系上有明显缺陷，否则轻易不要临时在产品上做调整。
不同客户的体系环境差异很大，配套融入要因地制宜。要尽量避免让客户感受到剧烈变化，而要让其有个适应的过程。先保留大部分其所熟悉的内容，安排一部分新东西，带来惊喜进步。当客户适应一段时间后，再迭代升级。
刚研发出来的新产品，最好先向业务能力较强的金融机构销售。或许对方一开始会有些挑剔，但其比较识货，能较为客观的评价产品的作用价值，常会提出比较切中要害和建设性的意见。
若能进入到产品实施阶段，项目也会比较顺畅。对方知道自己都该做什么，且会确保做到位，能够很好的将所购产品融入自身体系之中。只要是好产品，大概率能发挥出作用，被接受认可，赢得好口碑。
IT公司不但得到了好样板，证明自己产品的价值，还掌握到了客户将该产品融入其体系，配套所做的工作内容及大致方法，获取了宝贵的经验。为后续大规模推广，奠定了坚实的基础。
创新一款IT产品，须主动站在客户全局的视角，充分认识到其对实现客户价值目标所起到的作用，以及所带来的各方面影响。通过帮助其有效融入整个体系之中，创造出价值，就会受到金融机构的欢迎。
苏文力在看懂经济上发表的文章
一、创新与转型
1、用“第一性原理”思考金融创新
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三、区块链
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11、做好需求分析是提升金融企业IT应用水平的关键
12、金融企业竞争需要IT队伍前置13、金融企业IT和业务水乳交融七条建议
14、自主研发与引进国外系统间的选择15、“老司机”告诉你核心系统建设中的5个常见错误16、金融机构，这三招让IT公司真正成为你成功道路的伙伴！
17、IT安全生产运行可不仅仅是IT团队的事
18、怎样的IT工作才会让金融高层领导满意？
19、为什么IT项目开发周期远比想象中的长？
20、IT开发人员怎样转型成为业务人员？
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21、码农也能搞承包？！
22、遇到了贵人领导23、科技引领战略不能只是一句口号！
24、布置工作给个眼色已经远远不够用了！
25、说“不”让事情更靠谱
26、走出专家角色定位的舒适区27、您听懂金融高层领导的声音了吗？
28、管理者到底应该怎么授权？
29、加班带来了怎样的价值？
30、一项容易被忽视的重要沟通技能
31、学会当教练，才是好领导
32、困惑焦虑脑中缠，找个教练聊聊天
33、高效制定工作方案也有“满满的套路”
六、营销
34、保险代理人，未来你要成为网红才行！35、将金融网点变成社交场所，一家保险公司的实践将
七、其他
36、大多数培训学习都只是走过场
37、金融从业者应该掌握的IT知识38、银行为何在个人支付领域节节败退？
39、网络安全防护那些事儿
40、市场需要更加高效的中心中介！
41、银行做金融科技公司，或许那不是你的菜
42、留给中小银行和保险公司的时间不多了~
43、金融产品创新管理的前世今生
44、高科技武装下的银行网点能带来什么价值？
45、金融IT应小心陷入单纯追求技术目标的误区
46、金融机构如何应对疫情带来的线上化升级挑战？
47、那年，宇宙行主导了中国支付领域首次重大变革
48、成为变化世界中更受欢迎的人
49、 尚待开拓的2.5亿客户市场
50、摘掉低情商专业人员的标签
51、学过没问过，还是会错过
51、这样的金融创新还是免了吧！
52、“蚂蚁”成功的底层密码
53、金融数字化转型要“摸着石头过河”
54、别让创新掉进“不接地气”的坑里
55、存折是怎么没的？
56、银行打造优秀团队的五个要点
57、宇宙行为何将软件开发中心设在珠海？
58、“抄作业”行不通了，银行该如何创新？
59、探索应用区块链踩过的坑
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61、金融机构要从两个方向激发员工动力
62、“元宇宙”将深刻影响金融企业的未来
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68、金融机构数字化转型应围绕产品展开
69、打破数字化转型中的部门墙
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70、“人”的转型才是金融机构转型的关键
71、被耽误的金融机构数据治理
72、一位金融IT老兵的成功心法：追求成绩，既要成就业务，也要成就IT自己
73、金融IT都忙死了，如何解套？
74、为了开发银行核心系统，我曾经夜不能寐、胃疼到食不下咽.....
75、如何拓展金融IT人的思维模式？
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77、金融机构亟待升级的IT与业务合作模式