只有不断奔跑，才能站在原地。
文 /老火靓汤
战国时期，鲁国将领吴起见到腿部受伤的士兵，竟亲自为其吸脓，左右见此皆服，愿为其死；
秦末巨鹿之战，项羽带兵渡漳水，命全军破釜沉舟，只带三日粮，此后士兵以一当百，大败秦军。
在现代企业管理领域，企业家自然无法学吴起和项羽，但在激发作战士气与提高作战效率这件事上，他们同样夙夜为谋。
近年来，海尔、福耀、万向、富士康等中国制造型企业不约而同地迈开全球化的步伐。
如果你在这些公司工作，通常会见到这样的场景：一个火急火燎、雷厉风行的中国人，和一个慢条斯理、优哉游哉的欧洲人，在不同频地对话。中国同事凑在一起，说起最多的困惑就是，为什么欧洲人动作总是这么“慢”，或者说，为什么“有点懒”。
同样的困惑还发生在非洲。
随着越来越多的中国企业家将业务扩展到非洲，他们发现，非洲人要求工资日结，拿一天工资就休息一天，等没钱了再去上班。更让人头疼的是，他们没有时间观念，经常迟到早退，工作效率实在有待提高。
东南亚的员工也不让中国企业家省心。北大光华管理学院名誉院长厉以宁就曾发表文章感叹，东南亚的工人没有中国工人讲纪律，说不来就不来，学习意愿也不高，“他们总是想玩，想消费，想放假。”厉以宁说。
现今，面对不同文化背景的员工，不论是学吴起体恤下属，还是学项羽逼人入绝境，好像都不太有效。
2016年，海尔以55.8亿美元收购美国通用家电（简称GEA）。
在一次全体管理人员大会上，一位美国员工突然起身向海尔创始人张瑞敏发问：“你们收购了我们后，准备怎么来领导我们？”
张瑞敏不慌不忙地说：“我今天收购了你们，但我不是你的领导，也不是你的上级，我是你的股东，这是我最正确的定位。”
初入主GEA，张瑞敏就惊讶地发现“体制上，GEA的激励机制就像国企一样”，每18个月涨薪一次，员工福利项目有150项，所有员工似乎已经习惯“大锅饭”的状态。
高成本和低效率，让GEA持续亏损。
收购后，海尔将自己的“人单合一”模式带了过去。所谓“人单合一”，其中“人”是指员工和用户，“单”则非狭义的订单，而是指用户价值。
通过“人单合一”模式，海尔打破GEA原有的“大锅饭”格局，在基础管理的情境下，将员工变成了一个个自主的“小微组织”，变成一个个直接面对市场的团队，并提出没有增值的团队，必须解散。
成效立竿见影。2018年，美国整体家电企业呈现负增长，但海尔领导下的GEA则迎来两位数增长。
中国人务实、高效的特点，在海尔全球化的管理策略中完美体现。
不只在GEA，在日本、俄罗斯、新西兰，海尔“人单合一”实现了跨文化复制；在农业、医疗业、传媒业等众多行业则实现了跨行业复制。在被海尔收购后，日本AQUA、新西兰斐雪派克以及意大利CANDY等品牌，都取得了更胜以往的表现。
中国企业的融合之道，受到了《彭博商业周刊》的不吝赞美：“‘人单合一’让值得尊敬的大牌老企业获得重生。”
没有教不会的孩子，只有不会教的老师。在企业管理上，道理亦如是。
这些年，中国企业界在“人的价值释放”这一命题上的探索从未止步。他们知道如何让员工斗志昂扬，不计眼前小利，为共同的事业奋斗。
1999年，蔡崇信放弃70万美金年薪到初创公司阿里巴巴，领一份人民币500元月薪的工作。当时“草根”出身的马云打动他的点是，“从零做起，更有成就感”。而“成就感”，对于从小就是学霸+精英分子的蔡崇信正是“致命的诱惑”。
优秀的企业家大多拥有一个共同点——深谙人性，他们不仅是企业家，更是“心理学家”与“人类学家”。
在中国商界，段永平是这样的人物代表。拼多多创始人黄峥说，自己是他的四徒弟。网易丁磊说，段永平是除父母之外，对他影响最大的人。他二人与OPPO的陈明永、vivo的沈炜、步步高教育的金志江、一加手机的刘作虎，合称为“段系六君子”。
能培育和影响那么多优秀的企业家，段永平的秘诀，简单概括起来就是“发挥各自长处，让他们找到喜欢和擅长的事情”。黄峥关注事物的本质，拼多多将“低价”进行到底；丁磊是个保有天真烂漫的“大孩子”，网易系画风清奇；沈炜本分可靠，vivo深耕细分市场……最终，他们成事。
在极大调动员工积极性和组织效率上，中国的互联网公司也是苦心孤诣。对于他们而言，难得的不是守成之君，而是新兴的“创业之君”。
腾讯的“内部赛马”机制为人称道，即同一个项目同时有好几个内部团队各自开干，独立自主，看谁率先跑出来，微信便是由张小龙领导的团队做出来的；互联网新秀字节跳动，则以组织的“扁平化管理”著称，从决策层到执行层，遇到项目需求，不需要层层报批，旗下的抖音就是在这样小步快跑中迅速突围的。
放权文化、发挥人的最大潜力和价值，去除繁琐的科层级制，避免冗官冗政和效率低下的大公司病，成为中国互联网公司的共识。
“人是目的，不是工具。”德国哲学家康德曾如是说。
激励人心，激发人的价值，企业家通常要面对的是两类人。
一类自然是员工。找到一套科学机制，让每个员工对自己负责的同时，在工作中不固步自封和懒散无序，在职业生涯中，不放弃对更高需求层级的追求。
一类则是客户。如何激励客户的“心”，让客户成为终身用户，成为客户信赖和依赖的品牌，在物联网大潮下，又是另一门考验创新性的学问。
不论是被动或主动加入全球化竞争大潮中，每家中国企业面前都摆着这道残酷的等式：不进=后退，停滞=死亡。
前述的海尔在“企业管理哲学家”张瑞敏的带领下，一直在进行自我革新。
海尔取消了12000名中层管理者，打破科层制。通过长达14年的“人单合一”模式探索，海尔建立了用户付薪的薪酬考核机制，达成员工目标和企业目标一致。
传统企业按照生产线性流程设置，如采购部、生产部、市场部；变革后的海尔内部则只有三类人——平台主、小微主与创客。传统企业先生产，再寻找顾客推销，经营权、用*权人**和分配权放权给小微，海尔占有一定股份，实行“用户付薪”。
将人的价值充分放大后，才能持续激活员工和客户的心。
“只有不断奔跑，才能站在原地。”这是《爱丽丝漫游仙境》中红桃皇后的一句话。
而只有让人心保持持续不断的、兴奋的跳动，企业才能不断向前奔跑，“中国制造”才能跑向“中国智造”。