前言
近日笔者随京东全球购溯源之旅探访了日本两家百年企业花王集团栃木工厂和味之素旗下的生产咖啡的AGF株式会社。
这两家企业，一个1887年成立，有132岁了；一个1909年成立，有110岁了。在中国消费者眼里，它们一个是做纸尿裤的，一个是卖味精的。
但这个做纸尿裤的，却是全球最舍得砸钱搞研发的日化企业。
一款洗衣粉，研发了10年，卖了20年还长盛不衰。生产纸尿裤，自己还要研究人类皮肤、毛发、呼吸、心率。
一个日化企业，却不务正业到发明能让水泥在海水中固化的增稠剂，只为了不污染海洋环境。
还有更多画风不一样的细节——
安个芯片或传感器，就成了互联网+马桶，互联网+床垫，当国内一些企业热衷此类物联网产品创新时，明明有技术储备，花王为什么不扑上去做个“互联网+纸尿裤”？
面对中国的“二胎红利”，花王的反应是贻误战机还是坚守原则，花王需要改变吗？
体味这些细节，日本制造究竟能给中国企业哪些思考？
一、花王纸尿裤都成海淘“硬通货”了，为什么不扩产？
栃木工厂是花王在本土生产纸尿裤的三个工厂之一，纸尿裤基础研发部门也设在栃木。花王系列产品用的香料、无纺布、胶带、用于隔离尿液渗漏的薄膜都由栃木工厂生产；同时这些产品还面向全球的造纸和纸浆、食品、医药、土木建筑、信息材料等B端用户。
花王在中国内地设有三个工厂，合肥工厂专门生产纸尿裤，上海工厂生产卫生巾。2016年花王在中国销售额达500亿日元，现在每年以百亿日元规模增加。花王旗下纸尿裤品牌“妙而舒”在海外销售已经超过日本国内，亚洲地区持续增长主要来自于中国。
2018年，花王销售额达到1.48万亿日元，利润首次突破2000亿日元（116.2亿人民币），连续5年创新高。妙而舒纸尿裤在中国热销，对花王业绩起到拉动作用。
2018年日本新出生婴儿仅94万，中国为1758万，0-2岁新生儿3970万人左右，中国市场婴儿纸尿裤销量约302亿片，市场规模达423亿元。
跨境电商渠道势头正猛，在华建厂、扩厂成主流。日本花王难道不想抓住中国的“二胎红利”扩大产能吗？
花王栃木工厂负责人回答非常谨慎。他们表示，扩大生产线需要生产线制造企业的配合，整个供应链随之要调整，准备周期大概要两年。
这样一个回答，放在追求速度和规模的中国企业身上，会被视为“效率低，反应慢”。但在日本产业环境下很容易理解。
花王纸尿裤所用无纺布、胶带、防水透气薄膜等原材料均由自己生产
日本企业奉行的是丰田式精益生产，生产和供应链每个环节环环相扣，精细到零库存。扩充这样一条复杂的纸尿裤生产线，不光投资巨大，生产线制造企业排单都是满满的。如果花王坚持所用无纺布、胶带、薄膜等原材料均由自己生产，按照日本企业严格照章办事的做派，短期内完成扩产是一项无法完成的任务。
在中国，一些企业的解决方案是这样的——全球资源配置。
山东济宁的民营企业太阳纸业在进军高端婴儿纸尿裤市场时，走的就是这样一条路。2016年，太阳纸业和日本第二大造纸企业日本制纸旗下公司Crecia合作，打造高端儿童纸尿裤品牌“舒芽奇”。日方提供技术和代工，太阳纸业负责品牌推广和销售，“舒芽奇”品牌及相关知识产权归属于太阳纸业。
对于想迅速扩大市场份额的企业来说，这是一条捷径——在产业链关键环节整合全球最优质资源，包括太阳纸业到老挝植树造林，突破原材料之困；投资10多亿美元到美国阿肯色建厂，获取年产70万吨绒毛浆产能，这是纸尿裤的核心原材料。
这家传统造纸企业在转型时大踏步转向品牌、销售这个产业链中利润最丰厚的一环。其生活用纸板块自成立起就着力于品牌和营销，把这两个最重要部门放在上海，请的全是业内精英人才。
现在两年过去，笔者经注意到，有关“舒芽奇”的最新消息停留在2017年7月；而阿肯色工厂的建设内容完全改变，转而生产牛皮箱纸板。来自内部消息称，两年市场拓展并没有打开销路，市场只认知帮宝适、花王等几个头部品牌。对于日本代工企业，公司难以掌控，目前太阳纸业已打算停掉这块业务。
花王对于旗下品牌，除了饮料与当地厂商合作生产外，其他产品都是由花王自己的工厂、生产线研发生产。花王不会找人代工，也不会给别人搞代工，纸尿裤里面的黏合剂到底用什么材料，对宝宝身体有没有影响，花王必须要自己掌控原材料。
花王在中国的电商渠道负责人钱江峰说，中国很多企业做营销很厉害，把生产环节包出去了，结果连分辨供应链好坏的能力都没有。纸尿裤这样的母婴标品，高端消费非常看重品牌。品牌对消费者而言就是一种可以信赖的承诺，做品牌是一个长期过程，必须要有耐心，没有弯道超车这一说法。
那么，花王对于扩产的谨慎态度，是否源于对中国市场的不了解？
谈及中国市场策略，花王方面表示，亚洲及新兴国家市场今后会有长足增长，将以“中等收入人群”为目标消费群体，以衣物洗涤剂，婴儿纸尿裤、生理用品等为主，利用公司先进技术扩大业务。中国市场上，哪些品类是消费升级大热门，目标群体是谁，花王定位得非常准。
事实上，花王从1983年就迈向“大数据时代”，建立营销情报系统，最有特色的是消费者意见数据库ECHO，这个新一代回声系统通过与用户沟通，收集消费者的反馈信息，指导产品升级换代。
钱江峰告诉笔者，花王有132年历史了，经历多次行业周期，对于市场起伏轮动规律、趋势判断有清醒的认知，投资扩产要考虑到多年后市场定位和变化，而不是追涨杀跌。
日本企业认为，公司经营非常顺利时会飞速成长，随之而来的就是风险扩大，企业要意识到这种成长会带来风险，要找准风险与机会的平衡点，要以可持续发展为目的，拒绝短期急速增长。
这绝不是饥饿营销。那么这是日本企业保守的一面，还是活得长的秘诀？
“只卖一条拉链，这家日本企业活了近百年”或者“花50年做一碗白米饭，这家店的白米饭要排队买”这样的日本故事我们听了很多，但这就是事实，日本拥有全球数量最多长寿企业，日本企业平均寿命58年，中国中小企业平均寿命仅2.5年，中国集团企业平均寿命7-8年，欧美企业平均寿命40年。
据统计，日本260万家公司中，经营超过100年的企业25321家，超过500年的企业有147家，超过1000年的企业有21家。建于公元578年，主营业务为修建寺庙的金刚组，是世界上历史最悠久的企业。
中国企业为什么死得快？如果把企业看作是赚快钱的工具，没必要看日本，如果想做长久，看重品牌和产品，要仔细体会日本企业的这种慢。
二、一袋洗衣粉能卖20年挣100亿，凭什么？
在花王，能观察到一个与国内企业截然不同的特质，就是这家日本日用快消品行业第一、化妆品行业第二的企业非常重视基础研究。
笔者曾在国内一家著名制造企业采访。这家企业生产的空调核心部件压缩机一直从美国进口。问及为什么不自己搞研发生产，对方称，现在是全球资源配置的时代，花钱买技术能快速跟进市场，做基础研发投入大，周期长，会延误商机。
这也是国内企业普遍心态，也被视为中国企业快速发展的秘诀，因为市场足够大，大家都能吃到肉，直到中兴事件爆发，国内舆情才集体深刻反思核心技术缺失的问题。
在花王，研发部门是中枢部门，花王母公司6000多人，1/3是研究员。这几年花王研发投入比常年维持在4%左右，是全球日化企业中比例最高的。2018年花王研发投入33亿人民币，营收占比3.8%，高于欧莱雅、宝洁等。
对比一下全球最大奢侈品公司LVMH ，2017年销售收入376亿欧元。LVMH花42.4亿欧元打广告，给员工发工资花了65.75亿欧元，然后花了1.1亿欧元（8.1亿人民币）做研发，这笔钱只有广告投入的1/40。
那么，全球最舍得砸钱搞研发的日化企业花王拿这33亿人民币干什么呢？
在日本，我们只看见中国游客和代购一个个拖着超大的箱子，疯抢日本化妆品、药品，甚至把手纸、洗发液这些再日常不过的快消品背回中国。
这一现象已持续二十多年，之前是日本的电视机、游戏机、随身听、单反相机；再后来是智能马桶盖、电吹风、电饭煲；现在，摆在日本机场商店最前一排的，是价格200元人民币上下的虎牌、膳魔师牌学生用保温杯。去年7月，日本政府还表示要把更多日本大米卖到中国。在上海销售的日本大米每公斤约合人民币110元，是日本当地大米的3-15倍。
中国连个保温杯都造不好吗？那么，年产保温杯4.5亿只，出口量占全国70%以上的浙江永康，又出了几个能在全球打响的保温杯品牌呢？
18年9月初，京东全球购在日本举行招商会，建立日本直采中心，这也是京东布局海外直采中心的第一站。目前，京东全球购已经和花王、AGF签约，日本百货行业的百年企业三越伊势丹也入驻京东，京东发力日本市场，就是看到越来越多中国消费者通过跨境电商平台购买日本快消品。那么，这个市场规模有多大？
根据中国第三方机构公布的数据，2018年，中国跨境电商整体交易规模约8万亿人民币，其中进口约1.6万亿，相当于2018年中国国内生产总值（约70多万亿）的1/50，这其中日本快消品所占比例名列前茅。
三、日本药妆被疯抢背后，是一个国家在精细化工、医疗、生物学、甚至是环保研发方面长期科研积累。
2018年4月18日，中兴危机。年逾七旬的侯为贵赶赴远方救火。这张照片背后，是一张长长的中国尚未掌控的核心技术清单，不光包括芯片，也包括化妆品产业。在化妆品行业，设计、营销做得最好的是法国，而技术实力最强的是日本。
界面活性剂、纺织材料、跟人体有关的代谢、毛发、肌肤等生理、生命科学领域，花王都建立了研究所。花王研究人体生理学，就是要让宝宝穿学步裤处在最自然状态。学步裤腰围松紧，会影响心律、脉搏和呼吸。在中国，花王还和上海交大Bio-X研究院成立联合实验室，后者在神经科学领域研究走在世界最前沿。
这些基础研究，将积累数量庞大的“技术种子”。花王栃木工厂厂长向笔者表示，花王注重基础研究，看重的是技术的延伸性，当企业深入材料科学、生命科学、环境科学这些基础研究时，才能越做越深，才能使一项原发性技术从一个产品应用到另一个产品；并且在深入研究中，还能产生新的技术。
纸尿裤的核心技术是什么？是直接和皮肤接触的这层材料，既能快速吸收尿液，又要透气，关键在材料上——由吸水树脂这种高分子材料和透气薄膜组成的透气防水层。
在栃木工厂，来访者感受普通塑料手套（左）和由花王研发的透气防渗膜制成的白手套（右）在透气性上的差异
这也是日本企业长期占据产业制高点的秘诀——整个国家高度重视新材料的研发。日本是新材料主要生产国，比如碳钎维，高端军事、工业、汽车、飞机都离不了，全球最大碳纤维供应商日本东丽公司，其研发的碳纤维材料用于波音飞机上。山东即发集团生产的能够采集身体动态信息的智能服装，原材料也来自于东丽研发的纳米导电纤维。
再比如味之素，你以为它只是个生产味精的？作为手术患者前后不可或缺的氨基酸输液制造商，味之素占有全球六成份额。
而花王研发的用于纸尿裤的钠离子吸水树脂，能吸收比自身重几百到几千倍的水，且保水性能优良，一旦吸了水，这种高分子颗粒能从0.3mm膨胀至2.4mm，如同渔网在海水中撑开。
你以为网红产品能一夜爆红吗？花王蒸汽眼罩从研发到推向市场，不断迭代，历经7年。这薄薄的一片，也是有核心技术的，关键在于眼罩内里的铁砂要均匀地附着于基材表面，以保证发热温度均匀，不致于灼伤皮肤。
这是日本产品的一大特点——一旦产品出来就有长久生命力，但从研发到产品花的时间的确很长。
为何花王转身速度慢？答案在于研花王每研发一款新品，必须要满足以下五项原则：
1、造福社会原则，产品应真正对社会有用；
2、创造性原则，是不是含有创造性的技术；
3、性价比原则，性价比要优于竞争对手；
4、彻底调研原则，产品要经得起消费者调查；
5、流通适应性原则，确保将商品特征在所有流通环节传递给消费者。
这五项原则确保了花王产品的竞争力，也阐释了什么叫好产品。这是一种“悄无声息的商品变革”。“哪怕只是小小的改良，如果能坚持10年时间，也会成为创新。”花王内部一位高层曾这样说。
比蒸汽眼罩研发时间更长的是洁霸洗衣粉，耗费10年时间才满足了以上五条铁律。最终一项用于衣物纤维内部分解污渍的酶被发明，让洗衣粉体积从30升一下减小到原来的1/4，洁净力却提高到原来两倍。这样一款洗衣粉迄今已卖了20年还畅销不衰，销售额超过100亿人民币。
在中国消费者眼里，花王几乎是纸尿裤代名词。但正因为花王做了很多基础研究，搞了很多“不务正业”的发明，它的产业边界也不断拓宽——
研究乳化技术，发明了做蛋糕时用的人造黄油。
研发清洁护理用的活性剂，发明了能让植物叶面补钙的产品。
花王歌山工厂环保技术研发中心还研发出了高机能增稠剂，使水泥在水中能以固体成形，修建海底隧道再也不怕污染海洋了。
花王还生产航空润滑油、混凝土添加剂、脂肪酸、合成香料、制造硬盘的抛光剂……工业化学品比日化技术门槛更高，利润更丰厚。
在中国，那些成立几年就成为独角兽，快速IPO的大多是应用型企业，比如京东、美团、小米，再如摩拜、滴滴、蚂蚁金服。这类企业可以很快看到硕果累累，而基础研究烧钱、烧时间，短时间很难看到市场价值。
不过现在，中国一流科技公司已认识到基础研究的重要性。18年7月，华为在深圳总部举行5G极化码与基础研究颁奖大会，请来Polar码之父Erdal Arikan教授走红地毯，并致敬百余位做基础研究的华为科学家。
没有产业技术的深耕探索和核心控制，怎么会有产品与产业的控制力？华为态度很明确，没有基础研究，产业就会被架空。“我们一定要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特别是基础研究。”任正非说。
那么，中国眼花缭乱的互联网营销对花王有没有影响呢？钱江峰曾向花王反馈，中国一些厂家现在在纸尿裤里加入了IC芯片的传感器，可以和手机链接，随时监控婴儿状况。对于这样的“互联网+纸尿裤”，花王表示不会做，理由只有一条，IC芯片会有电磁波，对婴儿健康有影响。
四、一款咖啡包装袋背后：为什么消耗同一东西，日本制造创造的价值是中国150倍？
在参观了栃木工厂纸尿裤生产线和AGF铃鹿工厂的咖啡生产线后，拿这两个无人工厂和国内智能制造示范车间比，中国企业后发优势明显，生产线精密程度、自动化程度更高。
不过，先进设备就等于先进技术吗？AGF生产的Blendy Stick（3in1）咖啡在日本连续10年市场份额第一，今年1月开始通过京东全球购面向中国市场发售。在AGF咖啡工厂，笔者观察到几个细节，工人进车间穿的长袜不能露出皮肤，指甲不能超过2mm，头发不准外露。
类似这样的卫生标准在中国企业中不少见，但关键在于企业能否几十年上百年地坚持。生产设备固然很重要，但技术指标、细节需要常年坚持不懈，才能保证产品品质。这就像Blendy Stick条状咖啡包装被设计成圆角这一细节，为的是防止划伤消费者。
在花王和AGF，环保理念像血液一样渗透到企业骨子里。
在AGF，废弃物循环利用率达到100%，包装用的滤芯、薄膜和塑料瓶被制成人行道塑胶砖和碗；咖啡壳和咖啡渣作为燃料，产生蒸汽供工厂使用，这样能节省20%燃气；燃烧后产生的灰还被制成路基材料。
咖啡豆运输不再装进麻袋，而是采用集装箱大小的大袋子散装运输。节省10-20%货柜，就意味着减少了碳排放。
Blendy Stick条状咖啡的外包装长度由15厘米缩减到13厘米，不是偷工减料，少这2厘米，二氧化碳一年能少排放1400吨。AGF的商品包装就是冲着少垃圾、再利用、促进垃圾分类来的，这一设计还曾获得日本食品产业不浪费大奖。
花王栃木工厂（图中最远处白色建筑物）处于在一片农田中
栃木县是日本观光胜地，也是农业大县，占地18.6万平方米的栃木工厂四周都是农田。为保持高标准的环保要求，花王还建立了环保研发中心。
好环境才有好水质。钱江峰说，日本化妆品之所以有名，是因为精细化工对水质要求非常高。这就是长远价值。
一个小小的咖啡包装背后，折射的是发展质量、发展结构的问题。这笔账怎么算？中国单位能耗是日本的150倍，也就是说，消耗同一个东西，日本制造创造的价值是中国的150倍！
在这两家工厂，笔者还观察到这样的细节——
在花王，工作人员自豪地展示花王洗浴产品瓶身设计。瓶侧的凸起是为防手滑吗？这其实是专为盲人做的设计，不同凸起让盲人通过手触知道自己用的到底是沐浴露还是洗发水。为了将这个设计在全球推广，为更多失明者带来方便，花王甚至放弃了专利申请。
在栃木工厂，一条生产线200多个检测仪，每片纸尿裤都要经过金属探测器及称重测试。吸收体有1毫米位移，纸尿裤都被视为不合格。
在参观AGF铃鹿工厂前，AGF的工作人员为了参访者现场座位排序，接连调整了三次座位排表，提前一天发到参访者手中，为的是访问者在现场快速有序找到自己座位。
尾声
其实，中日之间一直没有停止对比。哗众取宠和噱头没有价值，公众需要看到的，是真实和理性的东西。
现在，当中国经济增速慢下来，大量中国企业家跑到日本研学，探究“不做500强，要做500年”的秘诀。到底是做500年还是做500强？笔者在海尔采访时，张瑞敏在谈到日本企业时说，如果企业只做一样东西，把企业做到一百多年又有什么价值？这么多年来，张瑞敏一直致力于给传统制造业出身的海尔灌注创新的DNA，以适应这个不停变化的时代。得了大企业病的的GEA，在被海尔收购后以人单合一的模式改造后焕发活力。GEA的CEO凯文.诺兰认为，应该学习中国企业的速度。他说，中国公司在做决策时非常快，而且能够打破藩篱达到目的。
当然，快和慢之间，创新与把控风险之间，处于一线的企业家们最有发言权，他们对市场风向最为敏感，他们会选择一个最适合自己企业的路子去发展。本文只是提供了观察日本企业的一种视角。
文字原创，图片来源于网络