文|春尽安
编辑|文知远
针对重庆百货盈利模式现存问题，对新零售背景下重庆百货盈利模式的优化方向提出以下几点建议。
一、关注疫情持续影响，战略层面把控方向
（一）加深线下线上融合，持续优化门店布局
2019年新冠疫情的冲击使得许多实体零售企业的市场接近空白，现金流入不敷出， 但重庆百货却因为线上流量在疫情中获得了逆势增长。
在当前的后疫情时代，疫情造成的市场教育机会红利仍未消失，重庆百货应稳住疫情创造的流量流入，进一步赢得市场信任。
这其中最重要的是从本质上转变单次交易型的销售理念， 替代为以顾客为中心的关系型销售理念。
这就需要加深线下线上融合，持续供应链与物流体系建设，形成线下线上一致的消费体验，强化新零售开放与创新的特点。
同时， 对于线下实体零售的布局，应及时关停效益不佳的门店，及时止损 ，此外可以考虑在受疫情影响而降低租金的优质地段扩张，进一步优化实体门店布局。
（二）渠道下沉战略，发展社区超市
新冠疫情期间， 生鲜到家业务与社区超市均获得了逆势的高增长。
后疫情时代一二线城市大卖场呈现明显的下沉趋势，生鲜到家与社区超市颇具进一步发展潜力。
当前重庆百货的核心业务布局仍是一二线城市的核心商圈，未来可考虑依托线上线下融合的新零售。
重点进行与社区超市的整合并购，利用老牌实体零售的积淀形成社区优势。
同时 结合品牌资源、自身技术帮助社区超市改善管理、提升服务、统一品牌形象 ，将供应链的末梢触及到社区单元。
此外，鉴于当前我国互联网人口红利已见顶，一二线城市互联网的流量潜力已经难以再开发。
对于零售企业来说，电子商务的线上流量缺乏增量市场。
重庆百货可以开展渠道下沉战略，从重庆周边区县切入。
针对下沉的不同市场制定差异化的长期下沉策略 ，有望使得农村市场成为优质稳定的利润源。
二、发展新零售业态，业务层面稳中求进
（一）捍卫主营，优化业态
针对重庆百货目前各业态板块发展现状， 重庆百货应保持核心业态的稳健发展势态。
在其他业态寻找开发更多的潜力和空间，努力将其培养为公司的常规核心业务项目。
比如毛利较高的电器业态。
但作为重庆百货的核心利润源之一，百货业态在全国乃至世界范围都在走下坡路， 重庆百货2020年的营收巨幅下降就主要受百货影响。
重庆百货应优化业态结构，考虑发展细分业态弥补市场。
在当今的中国市场，零售细分业态尚不及国外发展成熟。
还处于竞争蓝海， 结合新零售下消费者更偏好的绿色健康消费、品质性消费 ，可考虑以此为导向发展品质店、药店、建材家居店。
还有重庆百货已在布局的生鲜业务等细分业务，在竞争对手尚未形成垄断时提前布局。
捍卫其核心百货及超市业态不动摇的同时优化其他业态布局 ，才能保证重庆百货在零售业长期的竞争中不被打败。
此外，目前重庆百货已依托“科技+金融”初步形成利润屏障，但不应仅着眼于马上消费金融公司带来的高额金融业收益。
更应利用与马上金融的科技合作关系获得其技术支持 ，数字化改造自身经营、存货管理、供应链等方面。
充分发挥资源协同效应，深化“人、货、场”关系的智能化改造 ，更深入地利用金融科技突破自身发展瓶颈。
进一步为主业形成核心竞争力屏障，同时也能免去金融业过多占用主业资本资源的担忧。
（二）发力自营模式
近年来，开展自营业务成为实体零售扩大盈利、转型升级的重要方向。
目前重庆百货也有扩大自营规模的趋势， 可以考虑开发自有品牌提高对供应链的控制。
此举能获得商品定价话语权，也有助于培养品牌营销团队。
除自有品牌这一方式外，还可以跨境直采作为自营突破口， 在这一方式下进口商品的供应链被改造，有利于降低其价格。
有别于重庆百货曾开展过的跨境电商业务。
这种基于经销制的跨境直采需要企业具备前瞻性的眼光 ，需要在国外开发在内地市场有需求潜力的新品牌。
以上两种自营方式，需要重庆百货具备一定的产品开发能力和品牌营销能力。
除了以全面的数字化、信息化为基础外， 还要引入既懂市场、又懂品牌运营的创新型、综合性人才。
（三）创新布局新零售业态
在瞬息万变的新零售市场环境中，行业竞争激烈且跟风壁垒较低，只有不断创新开拓才能持续性发展。
尤其是当前重庆百货尚未形成自己的特色核心竞争力和利润屏障， 更需要从产品、服务、营销方式等多角度进行创新。
当前各大新零售企业纷纷从多角度创新，已涌现出多种创新型盈利模式，其本质是业态的创新。
目前重庆百货应用了社交零售模式和共享型新零售模式，可以尝试更多的新零售业态。
比如智能化场景化零售业态、智慧生活零售模式或以新零售为中心的C2R2M模式。
对标零售巨头永辉超市，其拥有丰富的新零售业态：
在线下采用红标店、绿标店、bravo精标店、永辉生活会员店、超级物种五种业态布局，线上则有永辉生活结合第三方电商平台。
此外还以“云金”探索新金融领域，其业务涵盖零售及服务两大板块，涉及到多种新零售业态领域。
重庆百货也应创新多业态布局，比如发展当前已相对成熟的综合性百货大楼模式，以百货结合餐饮、娱乐，为购物者提供一站式的服务。
此外， 新零售的创新业态布局需要以顾客为中心的价值导向 ，实现从产品思维到用户思维的转变。
这就要求不能只着眼于创新线上营销模式，也应进一步以顾客为导向优化线下的服务。
比如关注老年人群体的消费需求 ，根据各个门店的地域、消费群体、竞争程度调整商品品类、室内设计等，让顾客有更好的购物体验。
三、发挥技术优势，提高员工素质
（一）优化供应链，提高营运效率
经历混合所有制改革后， 重庆百货与战略投资者发挥业务协同效应，拓展了线上销售渠道，加速了数字化进程。
重庆百货应充分发挥信息技术优势，在优化供应链下游客户端的同时，从数字信息化角度进一步优化供应链，增强存货管理水平提升效率。
以数字化进一步赋能供应链， 针对采购充分应用技术资源，实现大数据源头直采，降低采购成本；
对库存进行智能化门店管理，尽量缩短对不同城市门店需求的滞后响应时间。
实现跨门店网点的灵活调剂， 最大程度化解商品的库存风险，提高库存的周转效率。
（二）提高员工素质，适应新零售
新零售盈利模式的转型不是简单的制度转型 ，是要以人员的新零售素质与意识为内核与支撑的。
首先是服务意识，在问卷调查中，极大部分受访者认为新零售的核心在于“以顾客为导向”。
新零售的模式转型要紧紧围绕顾客的需求展开 ，员工的思维也要实现从产品思维到用户思维的转变。
尤其是线下渠道，相比较线上用户，线下用户对价格相对缺乏敏感性、更追求商品质量和购物体验。
实际上， 特别是对于高端品牌，顾客往往更倾向于线*体下**验购买。
当前重庆百货已提出“终身用户”的理念，要坚持以顾客为中心的价值观导向，才能适应新零售下用户新的消费需求。
其次，随着新零售下消费者需求不断升级，以及开展多种新零售业态内容的日趋复杂， 零售企业对人才的需求正在加大。
除了之前提到的发展自营需要的创新型、综合型人才，业态模式及营销手段的创新也需要高素质专业型、复合型人才。
此外 还要有掌握信息技术、熟悉大数据及人工智能等新兴技术的技术型人才 ，所以重庆百货需要加强对上述人才的引进和培育，加以有效利用。
当前重庆百货员工结构比例中本科及以上人员占13%，而其他新零售企业诸如王府井为15.7%，苏宁易购则达到了36%。
管理层应重视进一步提高员工素质，强调人才培养和引进 ，以更高素质的人才队伍更好的适应新零售环境。