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各星级服装所对应的成本链
续上篇 《什么“不是”蓝海战略？》 下面将阐述ZARA是如何应用“蓝海战略”的，我自己通过分析和研究，收获很大。对生意人而言，弄通了蓝海战略思想，非常有帮助！
为什么说ZARA和“蓝海战略”有很大的关系呢？
谈ZARA这个西班牙服装品牌之前，我们先想想自己买过的衣服，尤其是女孩！
请首先在脑海中划分一下你买过，或你知道的服装品牌。
从一星级的服装品牌，到五星级的服装品牌，是不是都能按部就班，各就各位？
所谓一星级，就是很小很小的牌子（小到我都举不出例子来），通常也是最便宜的牌子。而五星级呢，就是类似迪奥、香奈尔、纪梵希等顶级服装品牌。
我们拿纪梵希倒推一下：既然品牌是五星级的，价格是几星的？当然也是五星，非常昂贵！卖场所在地呢？也是五星，肯定在最牛的奢侈品商场。设计师呢？还用说，世界顶级的五星级知名设计师！然后，我们列一列它价值链的各个环节，销售人员、包装、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工……全都是最高的水准，都是五星级。
再拿你熟悉的一星级品牌倒推一下，结果通常是，价值链的每个环节，都是一星级水准。
“红海”战略的厉害之处在于，充分竞争之后把每个环节都卡得死死的，一星级品牌想不想卖五星级的价格？当然想，不过不可能！没有一系列的成本支撑，怎么创造各个环节的五星级价值？没有五星级价值支撑，凭什么有人给你五星级价格？
反过来，五星级的品牌还羡慕一星级的成本呢。例如一星级可以不打广告，五星级敢吗？五星级想省房租，把店铺开在服装批发市场，敢吗？
这就是红海战略：几星级的成本链，最后导致几星级的品牌和对应的零售价格。
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ZARA价值链分析
从品牌上讲，我们几乎搞不清ZARA到底应该算几星级！
从卖场上说，应该算五星级！例如香港IFC（国际金融中心）是香港顶级的卖场，其中和ZARA比邻的品牌，都是LV、古驰、杰尼亚、迪奥等世界级的品牌（我以前在欧洲看到ZARA所在的卖场，基本也都是当地的顶级商场）。
从价格上说，差不多二星到三星。一条女裙，四五百元！一条长裤，二三百元！一身个性化非常强烈的短旗袍，也才六七百元！
从设计上讲，别以为便宜，就品质不好，设计师风格绝对非常突出（四星水准）。
从产地上讲，都是西班牙手工原产（三星到四星）。甚至我还发现一条裙子上，价签币种标的是欧元，看来要么是发货发错了，要么是调货调到香港，还没来得及换标签。
从品类之丰富、风格之变化多端上讲，简直无法用几星来评估了，如果非要说，差不多是七星。
这种我眼中的混乱，其实对消费者而言，蕴藏着极大的价值！
女士们想想看，如果是你，ZARA的各种风格中又有你喜欢的，如此价位，你是否动心？
这才是“蓝海战略”！
在品牌服装这种竞争惨烈的红海中，跳脱出来，成就蓝海！而通过ZARA的营业额、利润和狂涨的股价，可以知晓这种成功多令人激动！
为什么ZARA能做到这点，而别人做不到？它是如何做到的？你该怎样思考自己的蓝海？
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ZARA的“加减乘除”
事实上，五星级的东西，按照二星级价格出售，在“红海”领域，是绝无可能的，上面说了，五星级的东西当然有五星级的成本，又不是玩倾销战略，无论如何，不能亏本卖。
“蓝海战略”的一大特征，用俗话讲，就是“偷梁换柱”！
具体表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。
分析ZARA价值链的各个环节：卖场档次、销售人员、大牌设计师、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工、品类的丰富……
一分析，ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的环节！不像迪奥、纪梵希等，大把银子砸在影星、超模身上，ZARA没有形象代言人！
广告方面，ZARA悄悄减少了投入，其实ZARA很少打广告，偶尔一两个整版，基本上也不是形象广告，而是促销广告。告诉一下消费者，哪家ZARA店，为庆祝什么由头，大幅优惠，欢迎抢购。
还有一项ZARA悄悄减少的，是单品生产量——这可有点难理解，某款裙子明明畅销，ZARA却不返单多做一批卖，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。这有点奇怪，到手的钱，为什么不挣呢？
还减少了什么？其实ZARA的面料，都不是最顶尖的面料，而是“刚刚够”的种类，只要刚好能配合设计师思想，体现了“风格”就好。
质量方面，ZARA的服装质量，仔细看做工，确实和迪奥、LV等品牌的服装无法比较。但话说回来，风格化服装，通常又不打算穿20年，只要“看得见”的地方做得不赖，“看不见”的地方马虎一点，也没问题吧？
大幅增加的有哪些呢？最狠的就是卖场选择！都是顶级的商场，和世界顶级名牌比邻而居，在那里选购任何商品，对普通人来说，都是身份的象征。事实上，在顶级商场，一杯矿泉水都比街上贵好几倍。但ZARA的价格，居然比其他品牌低了好几倍……
ZARA做了什么“乘法”没有？
有，就是“品类之丰富”。我上面说了，ZARA在某些商场甚至是租用面积最大的场地，搞那么大干什么？因为品类多！需要摆得下，才不得不租用超大面积的场地。ZARA拥有两百多位设计师，这些设计师的作品加起来，简直是铺天盖地，最大的ZARA店都摆不过来——这才造成了很多ZARA店都摆着不重复款式的现象。
基本上，很多服装品牌，品类也不少，但相当一部分是“基本款”，基本款的特征是总在卖，总有销量，各个店铺的重复率一定很高；但所有ZARA店，“基本款”的款式通常都比较少，最大量的都是“风格款”，各种各样、五花八门的风格最令人激动，总有一款风格适合你！当然，ZARA有基本统一的格调，否则就成了杂货铺了。
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“价值突破”与“成本重组”
通过对价值链每个环节的调整，也就是做“加减乘除”：
第一，蓝海战略的企业，实现了基于原有市场客户价值的重大突破。
第二，所谓蓝海战略，就是对原有成本结构的迅速重组。
为什么说“价值突破”，而不说“价值创新”？因为用“突破”一词更准确。在某几个顾客最在乎的环节（对服装来说，卖场档次和品类多寡）达成五星级，带给顾客的感觉是这个牌子就是五星级的——然后却用二星级的价格销售，当然给人“太超值了！”的感受，导致销售激增，所以说是“价值的重大突破”。
另外，怎么达到成本平衡呢？就是“对原有成本结构的迅速重组”。方法说过了，就是“加减乘除”。明白了这两个“道”，也就明白了战略思想的高度。
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ZARA与蓝海战略的“术”
下面，谈谈ZARA的“术”，如何配合其蓝海战略。我来谈几个细节。
ZARA的货车，经常是仅仅装了一半的空间后，就驶往欧洲各个国家，这种“浪费”是为了什么？在货车里，所有服装，不像传统做法那样叠起来，而是直接挂在衣服架上，再“浪费”一次货车的运输效能。
通常，像ZARA这样价位的服装，老板都会把生产环节外包，以节省成本。但ZARA的工厂，基本都是直营。为什么？
上面谈过单品生产量——明明某款畅销，ZARA却不返单多做几批，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。到手的钱，为什么不挣呢？
这些服装同行们都理解不了的做法，其实都在为ZARA的核心战略做着贡献，这个核心就是：服装风格的丰富和变化。
世界潮流中心——米兰的一场时装发布会上出现哪些新亮点，通常需在三个月之后，成衣才能摆在例如迪奥等大品牌在日本的专卖店；而ZARA可太神奇了！基本上不超过两星期，中国香港的店内已经上架！
ZARA的信息反馈系统（俗称雷达）也超级强悍，针对不同市场，ZARA总能得到准确信息。为什么高薪养200多名设计师？就为迅速反应！甚至ZARA为了这个反应速度，不设“首席设计师”职位，也就是说，任何好的设计，都不会被轻易主观否定。而工厂自控，则保证了生产速度！想想看，如果外包出去，仅仅设计师和工厂的沟通，再加上运输时间，就要耽误多少天？！
即使畅销款式，也不重复出单，同样为核心战略服务。事实上，ZARA任何款式，相比较而言，做的数量都很少，这样就保证了通常不会有存货——这里不好卖，风格有点不符合当地审美习惯，反正就几件，换个区域，对上口味就卖掉了。而生产太多呢，每个卖场都有存货，可就麻烦大了。（在营销上，这还能“敲诈”消费者：看上了就赶紧买，否则，明天可能就再也没这个款式了！）
ZARA为了让捕捉到的潮流信息能尽快转化为成品销售，在工厂里，就把价签挂好，然后通过完备的电脑辅助系统，迅速发货。进入货车时不折叠，挂在货车里，到地方后，直接上货架。所以ZARA零售店铺基本没有库房，却超级大，每天到货的车比同行多好多班次。
说到这，明白点了吗？“五星级产品卖二星价格”只是最肤浅的表面！没有强烈的时装风格、良好的设计、捕捉到的潮流灵感，你以为在五星级商场卖“地摊货”能成功啊？
非常多的“怪异”举动，造成了ZARA的成本结构与众不同。但这些与众不同，内在逻辑恰恰十分畅通：都是为了战略核心服务。而战略核心的那个“点”，恰恰又是最能切中消费者要害，他们肯为之埋单的，所以ZARA能够成功。
这时我们发现，竞争对手虽然羡慕ZARA所在的“蓝海”，却苦于学不会，没法学。因为成本结构的构成，通常是路径依赖的结果，不是说调整就能调整的。
不是那么简单的！牵一发而动全身，关键不是某个环节的改变，而是整个链条的异同。这还是次要的，战略影响的是运营，运营改变的是团队：战略、运营、团队这三者间，是互动关系，要调整，就是全面调整，单独改变哪个而不顾其余，都会带来灾难性后果。
作者：雕爷 选自：MBA教不了的创富课
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