一、国美电器有限公司背景介绍
国美电器有限公司创办于1987年，在其发展中，它通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自身的市场份额。在国内的家电销售行业，独占鳌头，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。国美电器本着“薄利多销，服务当先”的经营理念，注重企业自身的品牌优势，广受消费者的欢迎和追捧，使得其蓬勃发展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。2003年国美电器在香港开业，通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。2004年国美电器在香港成功上市。但在2008年这个多事之秋，国美电器受到了空前的危机，其一是黄光裕事件，其二则是金融危机。这两年，除去黄光裕并没有让国美脱离险境，经营利润明显下滑。国美自身的问题在外部环境恶化的情况下，举步维艰。而我此次主要围绕国美电器有限公司的现状，对其进行调查、分析。
二、国美的外部环境分析
（一）宏观环境分析
PEST分析法：
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治、法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境等。
1.政治环境
针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。四万亿元投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡等政策的推动给现在的企业很大的经济基础投资。
2.经济环境
经济环境是指企业市场营销活动所面临的经济条件，它是企业开展市场活动的基础。尽管受全球经济波动环境影响，比如欧洲的信贷危机和金融危机等，国内环境也受到或多或少的波动，但是国内总体经济发展势头依然保持良好，人们的生活水平也在稳步提高，收入也提高，所以国内购买力依然保持着较为强劲的势头。
3.社会文化环境
随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑等等。他们的目光也投向一些与生活享受相关，与娱乐相关的家电，如数码相机、家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化这样的一个契机，来制定销售策略。
（二）国美的行业环境分析
1、行业新加入者的威胁
新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业反应强烈程度。针对家电行业，潜在进入者短期内不会对行业现有竞争者构成太大的威胁。
2、购买商讨价还价的能力
对家电产品来说，我国的购买者因收入的影响，对价格比较敏感。目前我国家电产品市场供大于求，消费者挑选余地较大，为此购买者讨价还价的能力较强。
3、供应商讨价还价的能力
供应方讨价还价的能力。从目前来讲供应方讨价还价的能力比较弱。原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈判中几乎没有优势，与销售商只能共存亡。
4、替代品之间的竞争程度
目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模和服务上。但家电连锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握了家电34%的销量。为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少的压力。另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。
5、替代品的威胁
对家电产品，其替代品所产生的威胁较小，因为替代品的产生主要是受科技影响。从上述的分析可知:目前我国家电市场的竞争主要来自行业内部及供应者、购买者之间的竞争。另外国外连锁企业的进入也给我国家电连锁业带来一定的威胁。为此我国家电连锁业要在激烈的竞争中取胜，必须采取有效的竞争策略。
三、国美内部环境分析
（一）企业的资源与能力
1.人力资源分析
国美有着一支非常优秀的营销队伍，在国美独特的经营模式下，国美强大的营销团队不仅是国美最重要的人力资源，更是国美能够创造商业奇迹的重要保证。国美在打造强有力的营销队伍时，再配合其独特的管理模式，不仅为国美的腾飞创造了基础，更成为国美不断发展壮大的企业资源。此外，国美人事调动频繁，各地分公司经理经常不定期调换，其目的是让这些经理们不断适应环境变化的挑战,但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制，也可能使得各地经理由于对当地市场不熟悉而判断错误，从而使得企业发展受挫。所以国美在人才培养以及怎样从分利用自身人力资源等方面还有待加强。
2.国美的经营和营销能力分析
国美有一套独特的经营理念和营销套路。国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围的地域扩张。这不仅是属于国美发展的重要资源，也是国美发展能力的体现。在创业阶段，从经营理念上看，国美就有很多值得人们学习的做法，比如，第一，做事专注，避免多元化发展国美在早期阶段奉行了“刺猬原则”，国美在家电领域实际上一直在围绕“价格”和“规模”做功夫。在早期，国美以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”。就是凭借这样一种专注，国美将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。第二,开展规范化服务和连锁经营国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者。
3.国美的企业文化
国美在十几年的发展中经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动力。国美企业文化可以总结为以下几点：敢为人先，贡献社会；重诺守信，诚信为本；以德为本，立德立人；任人唯贤，人员本土化；树立品牌，注重形象。正是这样一种企业文化使得国美上下员工能更加团结起来，更加富于战斗力，更加能为国美创造更多的价值。
（二）企业核心竞争力
1．规模优势
国美在完成一系列的并购后，零售门店在全国有上千家，连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，使得国美的年销售额相对稳定，市场美誉度高，而且,针对连锁经营模式下的规模经济，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，这样不仅能强化库存，增强规模经济，而且能降低成本。
2．价格优势
低成本低价格策略“物美价廉、服务领先”直是国美的核心竞争优势，然而，国美的价格优势其实是建立在规模优势的基础之上，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，取消中间商环节，与厂家直接进行贸易，门店每天将货与销售情况上报分部，国美凭借数量庞大的定货合同采购量，拿到了相当高的利润返还，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品，使得卖场的成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元，这么大的价格让利成就了其价格优势，使得国美的家电销量呈现出快速的增长。而各供应厂家通过外包销售的方式，节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费等。
四、环境分析与使命目标的确定
（一）环境分析（SWOT分析）
1.优势（S）
成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。“网上商场”的建立、扩张和完善，再增加了销售渠道。门店营运能力得到极大改善，单店效益提高，新模式改造有条不紊地进行。产品低价政策优势强。融资能力强。物流网络系统完善。企业执行力较强。
2.劣势（W）
与供应商关系较差。企业高级管理层、股东之间矛盾大。企业的资金压力较大。门店租金高，租售比和综合物业成本也较高。资源未能完全整合。厂商促销员各自为政，不利于市场管理和销售服务质量的提高。企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。手机市场和小家电市场占有率低。
3.机会（O)
金融危机的影响逐步缓解，全球经济回暖，家电行业也得到恢复。中央政策“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施的出台。中国农村对家电的需求大，农村市场容量大。小家电发展迅速，潜力大，市场大。信贷消费观念正在逐步形成，信贷消费比率也在逐步上升。电子商务高速增长，网上购物方式成为最具潜力的消费模式，发展迅速，市场潜力巨大。对节能、低碳产品需求量增加。
4.威胁（T）
物价上升，影响消费者的家电消费选择。专业家电商场、厂商自建品牌商店的威胁增大。消费者对产品的质量、服务等要求高。家电销售行业竞争加剧，苏宁锁业对国美的威胁大。
（二）使命目标
国美使命：成就品质生活
国美愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
五、国美集团的总战略
（一）企业一体化战略
国美电器总裁王俊洲认为，中国家电产业大而不强、零售与供应双方发展不协同甚至脱节的现状客观要求商业模式转型升级。基于对经济形势和行业发展形势的深刻研判，国美推行了以消费需求为导向、以供应链全面整合为核心的新型商业模式。围绕这一商业模式的转型，国美的企业战略从内部战略转向了产业联盟战略，零售模式从卖场经营转向商品和客户经营，业务管理从合同管理转向单品管理，并逐步实现销售、财务、供应链内外物协调一致的一体化整合。
（二）多元化经营战略
国美电器的成功主要表现在零售经营层面的相对成熟，但不足以成就一个身家百亿的大陆首富。黄光裕领导的公司集团的成熟则体现在行业发展方向的把握上。公司集团利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营，通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展，达到1+1>2的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路。
六、国美集团的经营单位战略（基本竞争战略）
（一）总成本领先战略
总成本领先战略是指减少分销成本使价格低于竞争者的产品价格以提高市场占有率，这可以使国美在与竞争对手的争斗中受到保护，因为他的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已经失去利润时，国美仍然可以获取利润。
（二）目标聚集战略
目标聚集战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。采用目标聚集战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。他的目标中意味这些优势保护公司不受各个竞争作用力的威胁。目标聚集战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。目标聚集战略必然地包含着利润率和销售量之间互为代价的关系。
七、国美集团的战略实施
（一）后向一体化战略实施的第一阶段
1.加强与主要供应商的战略伙伴关系建设国美电器应该利用规模优势，加强与主要供应商的战略伙伴关系建设。供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式。
2.改善物流配送管理系统国，美目前没有强大的物流配送系统虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。
（二）后向一体化战略实施第二阶段
家电市场上的竞争已不单纯的是价格竞争，消费者更看重的是科技含量、符合环保要求又具备个性的创新产品。国美实施后向一体化战略的第二阶段可以将消费者的需求反馈给厂家，大规模的定制或直接生产符合消费潮流的产品，向消费者提供更具竞争力的产品，这才能为国美赢得最大的市场，提升其竞争力。同时大规模的定制或直接生产还能为国美争取更大的让利空间。大批量的定购提前摊薄了厂家新产品的研发成本，使通过这种方式采购的中高档品质的家电商品，最终体现中低档的市场价格，从而让消费者买到价廉物美的家电，国美也可在市场上获得竞争优势
【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；⑥连锁人才复制系统，标准体系建设，招商运营实操，经典落地案例分析等内容。
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