有个传统零售客户，想在卖场引入家居床品等新品类，6个新品类业务组投资1500多万。整了大半年，毛利连人工工资都挣不回来。
破解这家客户难题的关键就是带单，让老产品的营业员给新产品营业员带单。
牛老师进场后，主要采取了三个动作。
一是设计流程固化带单动作。
要点：管理制度化，制度流程化。必须把员工的行为动作想明白，下下来，盯着干。管理者都不知道咋带单，催着员工干，必定干不成。
编写《带单管理流程》，定义什么叫带单，哪些业务需要带单，符合什么标准计入成功带单。不把基本概念定义清楚，在落实激励时就会出现分歧，比如是把顾客送到门口算带单，还是帮助新品类营业员成交才算带单。
给每个营业员下任务，要求必须带单，不带单要承担责任，每天在群里公示任务完成情况。
二是针对带单结果实施激励。
要点：有什么样的薪酬绩效，就有什么样的员工行为。利益牵引是最先要考虑的激励要素。
按带单销售额给带单人提成。有利益牵引，老员工才有欲望带单。
带单提成从新品类业务组利润中出。只有带单人挣的钱，是从被带单人口袋里掏的，带单人和被带单人才不会合伙造假。
三是针对带单行为实施激励。
要点：既要抓结果指标，也要抓过程指标。没过程，一定没结果。
成功把顾客带到业务组的，奖励10分/次。帮助实现成交的，奖励50分/次。编剧本、拍视频传播新品类产品信息的，优化修改新品类销售话术的，分享新品类带单经验的，奖励100分/次。
新品类业务组负责人负责即时统计带单情况，每次带单必须带单人和被带单人双方签字确认。每周针对积分前三名和进步前三名实施激励，优秀带单人员有资格参加拆盲盒，或者本店产品3折购买权利。
针对带单行为的激励，让员工感觉有兴趣，在积分PK的过程中也激起了员工竞争的意识，避免了只靠工资激励带来的麻木感。
以上就是人力资源和流程管理咨询顾问牛东方老师设计的一个小案例。您学会了吗？