亚当告诉大家，WeWork并不是一家房地产公司，而是一家与硅谷崛起的众多主流企业有着相互联系的公司。“今天，我们仍然是个精品版本的办公场所。”亚当说，“从明天开始，我们将成为世界上第一个‘实体社交网络’。”
2012年3月1日，WeWork包下位于曼哈顿下东区的夜总会“盒子”，为庆祝公司成立两周年，他们要举办一个派对——“我们的夜晚”。他们鼓励客人穿晚礼服，并在拍照处给客人提供带有WeWork品牌标识的绶带斜披在肩上——这是对公司持续建设状态的一种认可。当晚的娱乐活动由4家啤酒、白酒公司赞助，他们还邀请了几位魔术师。其中一位陪着亚当上台，站在他身边，掏出一个瞬间着火的钱包。
亚当穿着深色外套，戴着红色围巾。派对上到处都是他为了扩大公司规模，四处寻求更多资金而邀请的新投资者：WeWork将在纽约开设第四家分店，在洛杉矶开设第一家分店。除了庆祝生日，WeWork还推出新口号，并配上一段视频。这段视频描绘了动画人物在标有WeWork名字的建筑之间行走。“本和杰瑞形影不离（美国第二大冰激凌制造商的两位创始人），”视频旁白响起，“乔布斯和沃兹尼亚克亲密无间。甲壳虫乐队同舟共济。”视频表达的理念是只有当人们聚集在一个房间里，才能形成跨越世界的伙伴关系。接着“me”（我）这个英语单词出现在屏幕上，然后翻转过来，变成了“we”（我们）。一张美国地图出现，地图上的光束不是从WeWork纽约总部，而是从最近开设的旧金山分店发出，因为旧金山是网络世界的中心。
在“盒子”的舞台上，亚当告诉观众，WeWork不是房地产公司，而是一家与硅谷崛起的众多主流企业有着相互联系的公司。“今天，我们仍然是个精品版本的办公场所，”亚当说，“从明天起，我们将成为世界上第一个‘实体社交网络’。”
WeWork的业务似乎与教会区或门罗公园的那些即将起飞的科技公司没有多少相同之处。21世纪第二个十年的那些商业帝国——脸书、推特、优步、爱彼迎——都是建立在具有网络效应的平台之上，也就是说每增加一位注册用户，它们就变得更有价值。而WeWork不过是将6栋建筑的办公空间出租给付租金的人而已。但在米格尔错失“英语宝贝”这场社会革命的10年之后，米格尔和亚当从创业伊始就开始谈论WeWork网络。2010年，丽莎·斯凯在加入WeWork第一天醒来后就发现收件箱里有封来自亚当的电子邮件，里面只有两句话：“早上好。让我们一同建立这个星球上最大的社区网络。”他的想法是将WeWork的建筑和会员连接起来，这样WeWork社区成员就会变得和空间本身一样有价值。“我们碰巧需要大楼，就像优步碰巧需要汽车一样。”亚当会说，“就像爱彼迎恰好需要公寓一样。”
21世纪第二个十年为亚当提供了很多有利条件，让他得以把WeWork作为一个社交网络来呈现。对他来说，要在纽约找到肯对一家稳步增长的房地产公司投资几百万的有钱人绝非难事。然而，他和米格尔内心的全球扩张所需要的是特定的投资，这些资本最喜欢流向那些声称要使用技术来颠覆行业的公司。一个成功的房地产大佬也许能够让投资者相信公司价值是营收的5倍，而那些承诺构建网络实现跨数量级增长的科技公司创始人，则可能会突然获得10倍甚至20倍的估值。大卫·芬奇的电影《社交网络》讲述的是脸书的崛起。虽然片中对马克·扎克伯格的形象评价不高，但依旧向人们灌输了这样一种理念：硅谷牛仔就是新生代名人——现在的亿万富翁就是过去的百万富翁。
亚当已经开始尝试进入那个世界。“他喜欢坐在那些大佬桌边，”聚友网联合创始人之一、早期曾向WeWork投资10万美元的亚伯·惠特科姆说，“亚当专注于建立一家价值10亿美元的公司，并想要成为亿万富翁。”亚当开始在纽约的某个社交圈子边缘徘徊，其中心人物包括纳普斯特在线音乐服务创始人、脸书总裁肖恩·帕克，在《社交网络》中他是由贾斯汀·汀布莱克饰演的。众所周知，帕克经常在西村的一栋别墅里举办奢华派对，所以诺伊曼一直缠着一位双方共同的朋友，想要进这扇门。“亚当非常想加入，”这位朋友说，“他知道这位亿万富翁创始人将是下一个天王巨星。”等最终见到帕克时，亚当还做了个非正式的企业推介：“我在做社交网络，只不过是实体社交网络。”但帕克至今没有投资一分钱。
***
将亚当视为科技创业者的想法颇为牵强。他不会写代码，而且事实上几乎不用电脑。由于患有阅读障碍，他让丽贝卡和助理帮忙处理大部分电子邮件，而他往往以类似摩斯密码的形式编写短信。2011年末的一天，斯特拉·坦普洛告诉亚当刚收到Benchmark合伙人迈克尔·艾森伯格的电子邮件。“这对我来说有什么意义吗？”亚当问。坦普洛告诉他，那是硅谷首屈一指的风险投资公司之一，投资过易趣网、照片墙和优步等公司。第一次互联网泡沫时期的经历让米格尔对这些公司记忆犹新。于是亚当同意了会面。艾森伯格主要待在以色列，来纽约与亚当会面后，向旧金山湾区的Benchmark合伙人布鲁斯·邓利维推荐了WeWork。邓利维于1995年发起创立Benchmark，并迅速将易趣网的670万美元投资转化为50亿美元，他起初对WeWork不感兴趣。Benchmark在业内以选择精准著称，投资的公司数量少于其他顶级风投。邓利维认为WeWork是家房地产公司，而Benchmark对这个行业一无所知。他要寻找的是规模化企业；WeWork需要开设新的分店才能吸引更多客户，这比在应用程序上注册新用户或说服人们使用自有汽车跑出租要昂贵得多。
但Benchmark主要致力于发掘能导致宏观经济变化的业务，而非微小的竞争优势企业。Benchmark的合伙人和投资组合中的企业都试图了解越来越多的千禧一代员工们的需求和愿望。公司也开始投资优步这样的公司，因为这种公司在试图改变数字世界的同时，也在改变现实世界。Benchmark或许对房地产了解不多，但这个行业似乎已经成熟到面临颠覆的地步：Benchmark的投资组合中有好几家纽约公司都租用了WeWork办公室。邓利维决定给亚当打个电话。在电话中，亚当称邓利维要是想理解WeWork有什么地方与众不同，那么唯一的方法就是亲自来纽约看看。邓利维通常不会坐飞机去看一家初创公司，一般都是初创公司来找他。但他告诉亚当，3周内不要接受任何其他投资，他会抽出时间去看看。
邓利维在帝国大厦与亚当碰头，然后两人先是走到肉库区，再来到WeWork实验室所在的瓦里克街。邓利维被亚当的热情所打动，两人边走边聊，谈话内容从办公室租赁业务的琐碎细节到马斯洛需求层次：如果解决了工作的基本需求——获得报酬，WeWork还能满足更高层次的欲望吗？邓利维比亚当大20岁，当WeWork空间里的年轻气息扑面而来时，他想起了自己投资易趣网时的青葱岁月。那时，易趣网的盈利模式也并不清晰，但很明显公司有着非常忠诚的用户群，所以必然存在一定的价值。
邓利维问亚当WeWork值多少钱。亚当和米格尔都希望邓利维能够参与进来，因为Benchmark的认可会给他们带来科技界的声望，像Benchmark投资的优步最新估值达到3.46亿美元。而亚当与乔尔·施赖伯的早期博弈让他明白了狮子大开口的好处，于是他抛出了一个让邓利维大惊失色的数字。
邓利维本人很感兴趣，但Benchmark是由合伙人集体决策的，所以他让亚当和米格尔和其他人也见个面，包括比尔·柯尔利。在1999年加入Benchmark之前，柯尔利曾是华尔街顶尖的科技分析师之一。如果说邓利维有时会凭感觉进行投资，柯尔利则依靠数据。他的博客名为“高人一等”，暗指自己两米一的身高，甚至可以俯视亚当和米格尔。柯尔利博客上面最近发表的一篇博文名为“同价不同命”，对领英市值达到营收的15倍表示担忧。这是上一次互联网泡沫破裂之前出现的估值，柯尔利担心其他快速增长的公司无法达到如此高的预期。他在博文中写道：“增长本身可能产生误导。”他认为，拥有这么高估值的企业需要拥有能够轻松获客的网络效应。用沃伦·巴菲特的话说，它们需要一条“护城河”，以防止竞争对手劫掠它们的城堡。上一次互联网泡沫催生了一大批公司，这些公司以低于内在价值的价格销售商品和服务，以赢得市场份额，从而创造了他所说的“无利可图之繁荣”。有些公司，比如亚马逊，成功地做到了这一点；更多公司则烧掉了数百万美元，然后从此被遗忘。
从未有人试图声称房地产这个行业也可能形成网络效应，或者说在一个最大玩家只能控制小众市场的行业中，能有谁能够为企业构建一条护城河？亚当和米格尔带着新口号和推介材料飞到旧金山，在硅谷风险投资的中心地带——沙山路[9]的Benchmark总部进行投资者推介。比起面向乔尔·施赖伯的推销，这是一次更加令人生畏的经历。亚当和米格尔站在会议室桌子一头，紧张地看着柯尓利坐在另一头翻阅他们过去一年持续研究的商业模式成果。“我们已经检查过一千遍了。”亚当后来说。然而推介过程刚开始几分钟，柯尓利就指出了其中一个错误。
Benchmark的合伙人犹疑不决，但邓利维仍然感到好奇。这种“单位经济”——公司从单个用户身上赚了多少钱——比多数科技公司要强得多，因为后者可能好几年都无法从用户那里获得收入。据《华尔街日报》报道，截至2012年年底——这家公司历史上的最后一个盈利年份，WeWork营收数百万美元，利润高达170万美元。WeWork的业务还没有什么意义重大的技术支撑，但亚当和米格尔表示他们渴望拥有一些技术：两位创始人认为，每位付费会员大约能为网络带来10个数字会员。
邓利维承认，自己更感兴趣的不是潜在数据，而是对WeWork的感受——事实上，有些“不可名状”的事情正在发生。传统的风险投资理念认为，对企业家的押注与对公司的押注同样重要。Benchmark决定给亚当一次机会。“我们投点钱吧，”邓利维说，“他会搞出名堂来的。”
***
对于这笔交易，亚当同样犹豫不决。Benchmark拒绝了他的开价，坚持较低的估值，这让他感到不快。米格尔则认为不应执着于这个数字，重要的是Benchmark肯定会对业务产生有利影响。两人持有的股份都已经价值数千万美元，考虑到他们的出身，以及原本对公司发展规模的预期，为什么要为了多榨取数百万美元而放弃一笔能够改变游戏规则的交易呢？
为了打破僵局，米格尔决定给亚当一个提议。如果亚当同意Benchmark的条款，米格尔就把自己的部分股权送给他。在米格尔持有的股权价值达到1亿美元之前，双方保持对等股权。但假如公司估值持续上升，导致这部分股权价值超过1亿美元，那么他将开始将越来越多的股权转让给合伙人，这样一来，双方起初平等的股权就会严重偏向亚当。Benchmark的开价已经将米格尔的账面财富推高到他几乎想象不到的地步，所以他只想继续发展公司。既然亚当如此在意公司估值，米格尔愿意转让部分股权来激励这位联合创始人。
斯特拉·坦普洛代表亚当给WeWork员工发了电子邮件，她在标题栏中写道：“新的Benchmark。”在WeWork的A轮融资中，Benchmark砸下1650万美元，私募股权公司罗纳资本也投资了100万美元。罗纳资本经营者斯蒂芬·朗曼是亚当在卡巴拉中心认识的。该轮投资对公司估值为1亿美元。WeWork的几十名员工打开了廉价香槟庆祝，这是因为亚当向他们灌输了保持低成本的重要性，因此他们感觉用唐培里侬香槟王来庆祝就太奢侈了。米格尔则和一个朋友出去吃饭庆祝，朋友问他是否打算退休了。“为什么要退休？”米格尔反问，“这挺有意思的。”
新的资金带来了更高的期望。邓利维、朗曼和亚当三人组成WeWork的首届董事会，这提高了公司的商业成熟度。有一次，读完邓利维一封批评WeWork模式某个方面的电子邮件后，坦普洛转对WeWork的首席财务官阿里尔·泰格说：“你从未如此恰如其分地被说成是个蠢蛋。”Benchmark的参与也意味着亚当需要兑现承诺，将WeWork打造成一个社交网络。就在Benchmark和WeWork谈判期间，脸书以10亿美元收购了Benchmark投资的照片墙公司。
对于WeWork来说，要成为一家科技公司还有很长的路要走。首先，公司信息技术部门一直由化名乔伊·凯博斯的皇后区高中生约瑟夫·法松管理。2010年，法松在最早的WeWork分店为自己经营的一家技术支持企业租了一间办公室。在上东区亨特学院高中一天的学业结束后，法松乘坐6号列车到格兰街154号待上几个小时，然后再回到父母家。除了米格尔在早期布线过程中掌握了一些知识，WeWork没有任何具有技术专长的人，公司网络也会偶尔出现故障。法松搬进办公室几周后，就敲开了米格尔办公室的门，解释在网络不稳定的情况下，运营一家技术支持公司是极为困难的。米格尔道了歉，并请他帮忙：能否看看问题在哪？米格尔打开WeWork的信息技术箱，递给法松一份密码清单。
一个月后，亚当和米格尔给了法松一份信息技术主管的工作，当时他才16岁。“网络出故障了，可我没法给信息技术主管打电话，因为他正在上代数课。”丽莎·斯凯说。
2010年年底，法松还在上初中时，就辍学承担了WeWork的全职工作。他的工作时间不固定，经常在帝国大厦分店的信息技术办公室玩电视游戏，但对工作还算擅长，而且由于公司员工日益年轻化，他看起来年纪也没有多小。加入WeWork一年后，法松与公司的一位社区经理开始约会。
但是，信号稳定的无线网络只是办公场所的基本要求，并不能成为估值上升的理由，这是建设实体社交网络的初衷所在。2009年的推介资料中，亚当和米格尔将WeConnect定义为一家提供无线网络和高端咖啡的咖啡馆。但后来这个名称被用于一个软件，WeWork希望这个软件不仅能让打印文件和预定会议室更加便捷，还能提供专门的领英接口以连接公司分散建筑楼宇中的会员。WeWork声称旗下1/3的会员已有生意来往：一个5楼的会计师可能雇用一个3楼的平面设计师，反之亦然。WeConnect的目的就是要让这位会计既可以联系西好莱坞新开分店的一位平面设计师，也可以联系其他3000名WeWork会员中的任何一位。
只是要构建WeConnect谈何容易。米格尔使用在经营“英语宝贝”过程中学会的基础编程技能和兄弟凯尔与一个印度开发团队合作，完成了初步原型。在新功能发布日，他们惊恐地发现个人资料页面需要几分钟才能加载完成。另一名参与项目的设计师几个月后就离开了，她说自己“无法完全理解这个项目的可扩展性和可持续性”。到2013年，几乎没有任何WeWork会员在以有意义的方式使用这个网络。走在大厅里与其他企业家结识是件好事，但认识WeWork每位会员的好处并不明显，再说市面上也不缺其他的数字连接方式。
在与布鲁斯·邓利维和迈克尔·艾森伯格进行电话会议时，两位Benchmark合伙人告诉亚当和米格尔，WeWork能有目前的发展两人功不可没，但WeWork需要更先进的技术，需要引进人才来实现这一目标。具体而言，Benchmark建议雇用一位首席产品官，之前一直是米格尔在没有头衔的情况下充任这一角色。这样一来，米格尔负责WeWork实体空间的设计，亚当则负责数字空间的设计。亚当曾试图从聚友网聘请亚伯·惠特科姆来管理WeWork的技术团队，但后者拒绝了。通过一家猎头公司，WeWork找到了美国在线前产品开发副总裁迈克·索莫斯。“我是来这儿开发杀手级应用的。”索莫斯就任后跟米格尔说。
对于Benchmark的建议，米格尔感到一种轻微的冒犯。他知道自己缺乏技术能力，但自己也比任何人都更了解WeWork的细节。公司是否能够或者需要开发出一款杀手级应用，这似乎并不迫切。为什么不聘请一位工程主管来领导编码工作，让自己去思考一些与WeWork业务相关的创意呢？
索莫斯坚持了8个月，这个时间长度在为提升公司技术能力而引进的一长串高管中排名第一。接替者是特拉维夫一家初创公司的首席产品官罗伊·阿德勒，是由迈克尔·艾森伯格的一位合伙人推荐而来的。阿德勒和一个6人工程师团队的任务就是实现WeWork的技术承诺。
然而这个团队发现，花费大量时间的目标只是确保公司后端能够跟上增长速度。“会员网络被口香糖和祈祷声拖住了。”一位2013年加入的软件工程师说。WeWork的运营依赖于谷歌文档和杂乱无章的电子表格，阿德勒团队建立了一套程序来简化运营：“空间人”负责处理账单，“空间站”则帮助社区经理跟踪办公空间——从报告厕所破损情况到记录每位会员的甜点偏好，以便社区经理分发个性化礼物。有些员工对建立这些系统的必要性提出质疑：为什么不从Salesforce或其他科技巨头那里购买软件，而非要依靠由开发人员和工程师组成的小型团队来拼凑自己的系统呢？
但亚当始终认为，他和公司能够做到那些看似不可能的事情。从米格尔到其他每个人都发现，找到实现目标的方法比质疑亚当的雄心要相对容易很多。在这种情况下，内部开发软件对于体现WeWork是家科技公司和找到新的赚钱方式来说至关重要。公司希望会员网络能够实现向会员销售各种商品和服务的功能：从医疗保健计划到折扣软件订阅，WeWork都可以从中分得一杯羹。一名员工还研究了公司如何推出加密货币。数据收集正成为每一家快速发展的科技公司的基石。一天，亚当走进来告诉工程师，他想追踪用户在大楼内移动时的手机信号，看看他们什么时候、花了多长时间使用WeWork的不同部件。
“我认为这项目当下还不成熟。”一位WeWork工程师表示。
“我觉得已经够成熟了。”亚当回答。
WeWork工程师学会了按照所谓的“BASS规则”[因为亚当这么说（Because Adam Said So）]生活。工程师向同事展示新产品时，团队会按照传统大声鼓掌，但掌声是如此频繁，以至于有天亚当走出办公室问：如果没有产生任何结果，为什么要这么大惊小怪？（于是队员之间开始互相起哄，亚当更喜欢看到这种情况。）工程师每天工作12个小时，有时甚至更多，再加上每个雇员必须承担的周末施工任务：某一天晚上，乔伊·凯博斯就在WeWork一家新开分店安装马桶。技术团队并不完全清楚他们的工作能否达到亚当想要的结果。“亚当过去常说‘我们在一艘火箭飞船上’，”一位WeWork工程师说，“可笑之处在于，没人知道‘这艘火箭飞船是要开往哪里’。”