根据多年的管理实践，我们把中国企业流程管理分为五个阶段，分别为流程显性化阶段、流程规范化阶段、流程体系化阶段、流程智能化阶段、流程互联网化阶段。到目前为止，对于绝大多数中国企业而言，已经基本完成了流程显性化、流程规范化阶段的任务，同时流程体系化、流程信息化正在努力完善当中。实体经济与互联网经济的进一步深度融合，对企业流程管理提出了新的挑战和需求，流程互联网化已经成为未来企业实现业绩倍增与经营系统升级的必由之路。
中国企业流程管理新挑战
与迈尔克·哈默提出再造理论同时代的中国企业还处于计划经济时代的末期，市场经济体系还未完全建立起来，虽然很多中国企业开始意识到并尝试融入世界经济大家庭，参与国际竞争，但从流程管理意识到流程管理体系的建设等各方面还依然比较滞后。随着近十多年互联网经济浪潮席卷全世界，尤其是中国又在互联网浪潮当中走在前列，流程管理方面的弱势给中国企业经营带来了前所未有的挑战（见图1）。
图1 企业流程管理新挑战
一、从粗放式管理到精细化管理、规范化管理
改革开放初期成长起来的绝大多数中国企业都是伴随着“三无”（无核心技术、无专业人才、无规范体系）的困境一步一步壮大的。过去中国企业单凭“胆子大、机遇好、人脉广”而采用缺乏产品创新与迭代、掠夺式经营客户与市场、不注重公司品牌积累与沉淀、不注重人才培养与开发的粗放式经营模式，在2008年全球金融危机的潮水退去之后才暴露出“裸泳”的真相；之后中国企业又连续经历了互联网浪潮的冲击以及中美贸易摩擦的创伤，不得不开始认真思考通过管理模式创新来实现稳健经营及可持续发展。
相较于粗放式管理，精细化管理是一种全新的经营理念和文化。它是社会分工精细化以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。精细化管理的源起最早要追溯到科学管理之父——泰勒的年代，1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。二战后，日本的精益生产思想对精细化管理体系的形成产生了巨大的影响。到2001年，精细管理工程创始人刘先明先生提出的“精细管理工程”的内容是“五精四细”：“五精”即精华（文化、技术、智慧），精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者），精品（质量、品牌），精通（专家型管理者和员工），精密（各种管理、生产关系链接有序、精准）；“四细”即细分对象，细分职能和岗位，细化分解每一项具体工作，细化管理制度的各个落实环节。“五精四细”算是国内精细化管理的一个里程碑。
“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
随着精细化管理的持续推进，我们发现很多企业自觉不自觉地开始陷入了“精细化陷阱”中不能自拔。不知道大家有没有注意一个问题，任何的管理都需要投入和成本，企业的经营是需要计算投入产出比的，如果我们发现企业的投入远比产出大的时候，试问，还有几个企业会盲目地去追求细节和精细化管理呢？这就是我们平常所讲的“精细化陷阱”。
企业常见的精细化陷阱有数字陷阱、表象陷阱、效率陷阱、次序陷阱、执行陷阱、成本陷阱等，不论怎样，企业都不能抛弃经营的本质而简单地追求所谓的“精细化管理”。
精细化的核心在于“精”与“细”，但本质上还不能解决现代企业管理需求，因此规范化管理也就应运而生了，规范化管理强调企业管理体系的构建必须围绕程序化、制度化和标准化——程序化保证所有事情有章可循，制度化保证所有事情有法可依，标准化保证每件事情有标可对。
规范化管理经过十多年的快速发展，已经成为中国企业公认的改善管理水平的方*论法**，有人把规范化管理的基本思想总结为：
（1）规范化管理的“八零”目标： 决策制定零失误、产品质量零次品、目标客户零遗憾、经营管理零库存、资源管理零浪费、组织结构零中间层、商务合作伙伴零抱怨、竞争对手零指责。
（2）规范化管理的“四一”标准： 企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。
（3）规范化管理的“十化”要求： 决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、过程控制化。
国内著名的规范化管理专家周坤先生将企业的规范化管理归结为六大系统，即发展战略规划系统、流程设计系统、组织管理系统、部门职能及岗位描述系统、规章制度管理系统、管理决策及控制系统。
请大家注意，在规范化管理中中国企业已经意识到流程管理的重要性，到目前为止虽然对什么是规范化管理还没有一个标准的定义，但纵观企业比较认同的一些规范化管理思想，它们基本上都具有以下几个明显的特征：
（1）强调战略实现。 几乎所有的企业都开始意识到战略对于企业的重要性，缺乏战略的企业犹如大海中随波逐流的一叶孤舟，随时都有沉没的危险，而任何一家企业的经营都不可能脱离大的经济环境独立存在，所以企业的规范化管理也必须围绕企业战略的高效实现来构建。
（2）强调系统运作。 强调企业运作的整体性和系统性，因为一家企业就如一部汽车，每个部门和岗位都是这部车上不可或缺的零部件，如果各部门和岗位不能系统运作、高效协同，那么企业这部汽车就不可能“跑”起来。
（3）强调流程最优。 流程是企业开展任何业务活动或者管理活动的游戏规则，缺乏流程指引，每个员工都会按照自己的理解和经验去开展工作，部门之间、岗位之间就会因为工作方法不同、对工作目标认识差异导致协同困难，进而影响企业运营效率。
（4）强调以人为本。 以人为本的管理思想正被越来越多的企业所接受和认可，因为“人”作为企业最重要的资源，如何发挥每个人的主动性显得越来越重要。所以很多企业开始让每一个员工都参与到公司的战略制定、管理决策和流程、制度的建设当中来，以保证其理解、认同和支持。同时，企业所有管理体系的建设也都考虑“人”的感受，因为企业内部的任何一件事情都是需要“人”去完成的。
（5）强调制度健全。 规范化管理一项重要的目标就是强调企业的管理要从“人治”向“法治”的转变，无规矩不成方圆，制度就是保障。
（6）强调基础建设。 企业规范化管理是建立在一定管理基础之上的，要想管理规范化，企业必须在文化氛围、组织分工、授权体系、绩效评价、信息管理、沟通机制、员工激励、员工培养、技能提升、决策机制等这些基础管理上做出提升和改善。
二、从分工到协作
传统的管理认为，企业管理的核心在于分工，只要保证企业内部的每一项职能都有相应部门和岗位承接就行了。但现实的状况往往事与愿违，因为企业内部的分工只是解决了每个部门、每个岗位“做什么的”问题，而没有解决“怎么做”的问题。也就是说，只强调分工的话，大家都明白了自己要做哪些事情，承担哪些职能，但他们并不清楚做这些事情的先后顺序和工作关系，而要解决这一问题，必须先厘清部门之间、岗位之间的协作关系以及协作要求才行。
如图2所示，企业内部的分工有两种：横向分工和纵向分工。横向分工是将企业根据价值链布局及业务蓝图需要做的所有业务按照专业化分工的原则进行分解，最终形成公司的一级部门；纵向分工则是将每个部门所承接的职能按照组织、计划、执行、协助配合、审核或审批、分析改进等节点进行分解，最终形成部门内部的岗位体系。
图2 组织分工与协作关系示意
企业内部的协作也有两种：跨部门的协作和跨岗位的协作。跨部门协作解决部门之间的协作关系，跨岗位协作解决岗位之间的协作关系。
企业在进行分工的时候一定要把握好两个原则：横向到边、纵向到底；同样，协作也需要把握好两个原则：目标导向、结果导向。
另外，根据我们的理解，企业进行组织分工是基础，而做好组织协作才是关键，也可以这么说：分工是静态的，协作是动态的；分工是手段，协作才是目的（见表1）。
表1 分工与协作对比
三、从以职能为中心到以流程为中心
到目前为止，绝大多数企业还是延续以职能为中心的组织运作模式，这种模式侧重组织内部的分工，要求组织分工必须做到“横向到边、纵向到底”，同时为了保证职能有效履行，职能中心型组织又会设置诸多监督职位。很明显，职能中心型组织模式强调以部门职能和岗位职责履行为基础，强调以“领导”为中心，而恰恰忽略了以客户为中心的职能之间的有效协同及公司战略目标的顺利实现。
在互联网时代，如果哪家企业不关注客户需求、不关注客户感受、不关注客户消费习惯与偏好，等待它的一定是被客户抛弃，而传统以“领导”为中心的职能式组织模式当中的“领导”不可能代替“客户”，也绝对不可能完全站在“客户”的立场上去思考产品创新、渠道创新、服务模式创新，因此只有将企业的组织模式优化为以客户为中心的流程模式才有可能彻底解决这一现实的问题。
四、从暴利到微利
对比2016年、2017年上榜世界500强的中国企业，2017年入围企业115家，较2016年增加5家，这是中国上榜企业数量连续第14年增长。但对比2016年、2017年排名前10位的中国企业的营业收入和利润不难发现，两项指标双双走低，而且利润下降更加明显，如表2、表3所示：
表2 2016年排名世界500强前10位中国企业
续表
表3 2017年排名世界500强前10位中国企业
对比分析可以得到，排名世界500强前10位的中国企业2017年比2016年营业收入下降了6.91%，但利润却下降了19.85%。2017年前10位中国企业中剔除中国银行、中国建设银行、中国农业银行、中国平安保险（集团）等4家金融企业后营业收入总额为12387.84亿美元，利润总额为246.166亿美元，利润率仅为1.99%，而同期排在世界500强第9位的美国苹果公司虽然营业收入只有2156.39亿美元（仅为除4家金融企业之外前10位中国企业总和的17.4%），但利润却达到了456.87亿美元（为除4家金融企业之外前10位中国企业总和的185.6%）。
展示这些数据，不是刻意唱衰中国500强企业，只是期望让我们看清楚中国企业与世界知名企业在盈利能力方面的差距。
另外，对比中国企业过去几十年的发展历程，我们也发现，随着竞争加剧、产能过剩、物价上涨、通货膨胀、人工成本增加等因素的影响，中国企业正从暴利时代、高毛利时代转向低毛利时代甚至微利时代。这时候企业需要精打细算，通过关注客户、产品创新、价值链重组、运营模式创新、拥抱互联网等手段来提升盈利能力，而以上目标的实现，始终离不开业务流程优化与再造。
五、从做生意到做企业
马云曾经说过：“生意人是为利益而活着，有钱就赚。商人要做到有所为而有所不为，商人把握机会。企业家以天下、改变社会为己任，做了什么，天在看，良心在看。”
早期很多人都是在用做生意的方式在做企业，而国家法治逐步健全、环保执法力度不断加强以及推进人民群众获得感与幸福感提升的进程逐步加快，要求中国企业必须严格按照现代企业经营模式来运营。从过去的粗放式管理到未来的规范化管理、从过去对资源的掠夺式经营到未来的可持续发展、从过去对人的依赖到未来对体系的依赖、从过去的机会主义者到未来的战略思维，等等。这些都要求企业经营必须建立以客户为中心的业务流程体系，通过客户价值创造进而确保员工价值、股东价值的实现，但同时也必须承担必要的社会责任，保证社会价值。
六、从效率到效益
经营好的企业赚钱，管理好的企业健康。利益最大化是企业永恒的追求，但效益的体现与效率的提升是分不开的，过去企业做流程优化更多地追求效率的提升，而往往忽略了效率提升对企业效益的影响，结果变成了为了流程而流程，表面上看似乎通过流程优化取得了一些进步和成绩，但真正对企业效益的提升作用并不明显。
因此，企业在进行业务流程优化与再造的时候必须始终坚持以确保效益提升为前提的效率提升，切不可捡了芝麻而丢了西瓜。
七、从赚钱到值钱
企业经营何为？毋庸置疑，最重要的目的就是赚钱，因为企业就是以盈利为目的的组织。那么除了赚钱，企业还有其他的追求吗？换句话来讲，赚钱的企业都是好企业吗？不赚钱的企业就没有好企业吗？大家都知道，苹果是一家好企业，因为苹果的盈利能力也很强，2017年利润率高达21%；万科是一家好企业，万科2017年实现营业收入2428.97亿元，利润280.51亿元，利润率11.5%；华为是一家好企业，但华为的盈利能力并不强，2017年利润率仅为7.1%；京东也是一家好企业，但2017年京东在实现营收3623亿元的同时，利润为50亿元，利润率仅为1.38%，而且京东过去很多年都是处于亏损状态。
不知道大家发现了没有，单从利润总额和利润率的角度来看，京东一定算不上是一家好企业，华为也只能算马马虎虎，但为什么大家却公认它们又是好企业呢？这还得从企业经营的本质说起。国内著名管理学者陈春花教授认为，构成经营的基本元素为顾客价值、有竞争力的合理成本、有效的规模以及深具人性关怀的盈利。其中顾客价值是企业存在的前提，如何理解顾客价值决定了企业的战略方向以及所采取的经营策略；有效的规模并不代表着企业的规模越大越好，要尽量避免被“规模可以带来领导者地位和市场权力”“规模自然会带来更高的回报”“规模经济起作用”等规模魅力所误导，防止陷入大企业病、规模不经济的经营怪圈；同时，陈春花教授认为有竞争力的合理成本并不代表廉价劳动力，而是在产品与服务持续符合客户期望的前提之下，杜绝一切浪费以及简化、简化、再简化管理体系；最终陈春花教授提出了对企业盈利的观点，那就是深具人性关怀的盈利，企业必须从利润、顾客、成长、人员、管理、公民身份等维度充分体现自己的核心价值理念。
按照陈春花教授的观点，一家缺乏对顾客价值洞察的企业，即便它短时期获得了足够丰厚的利润，企业也很难保证走得长、走得远；同理，一家缺乏高成长性的企业也一定不是一家好企业；另外，一家不是把员工当作资本来经营，而只是简单地、机械地把员工当成机器设备来使用的企业也一定不是好企业。因此，我们发现，现代企业对经营的理解已经完全颠覆了原来那种狭隘的认识。
前面提到的华为、京东虽然在营业规模和短期利润上不能算作是一家好企业，但在顾客价值洞察、产业链布局、人力资本经营、管理体系建设等方面确实高人一筹，因此也不会影响它们成为一家好企业，这就是本书提到的，中国企业要学会思考从赚钱迈向值钱的道理。
综上所述，不管是从粗放式管理到精细化管理、规范化管理，从以职能为中心到以流程为中心，从暴利时代到微利经营，从做生意到做企业，从效率到效益，还是从赚钱向值钱的转变，中国企业都面临着极大的挑战。如何才能突破？我们认为，建立以客户为中心的价值环，深度洞察客户需求，创新产品和服务，持续创造客户价值，并建立以业务流程为中心的现代企业组织运作模式，是一个非常有效的选择，也是中国企业必须经历的一条道路。
第五代流程管理
既然流程已经成为现代企业管理体系建设当中不可或缺的一部分，那么我们有必要对企业流程管理的脉络重新进行梳理，以便企业在进行流程优化与再造的时候少走弯路。根据多年的实践，我们将企业流程管理划分为5个阶段，分别为流程显性化、流程规范化、流程体系化、流程智能化、流程互联网化（见图3）。
图3 流程管理的五重境界
一、流程显性化
流程显性化是所有企业进行流程梳理时最朴素的诉求，因为企业的流程无处不在。菲利普·科比说：“哪里有信息或物质交换，哪里就有流程。”也就是说企业内部只要存在物流、信息流、资金流交换的地方，就有相应的流程，可见流程在企业内部的重要性不言自明。
根据菲利普·科比的观点，企业内部的流程不外乎以下四种类型：
（1）物流流程，即从采购物料、生产产品、仓储与物流到最终交付客户产品的相关流程，如物料采购流程、产品制程管理流程、仓储管理流程、物流管理成本等。
（2）交易流程，即销售订单开发、评审、签订、收款及尾款管理相关的流程，如销售合同评审流程、销售开单流程、销售货款管理流程、采购货款管理流程。
（3）关系流程，即企业与供应商、终端客户、代理商、渠道商、加工厂等利益相关者之间关系处理的流程，如供应商开发与合格供应商管理流程、渠道开发流程、客户关系管理流程、OEM工厂开发与评价流程、客户满意度管理流程等。
（4）知识转移型流程，即针对问题核准答案，类似将改变转变为实际应用，如新产品或者服务开发、项目交付、员工培训等相关流程。
不论是以上哪种类型的流程，都与企业经营密切相关，企业进行流程管理的初期就需要将这些藏匿于老员工大脑抑或个人电脑当中的隐性流程显性化，让所有员工都能看得见、摸得着，这样既利于员工学习与技能提升，也利于经验积累与流程传承。
我们发现，绝大多数企业进行流程显性化是伴随着ISO 9000体系中质量程序文件开始的，早期更多地停留在管理流程方面，而业务流程的显性化做得远远不够。
二、流程规范化
随着企业对流程认识逐步加深，越来越多的企业开始着手流程规范化建设，这个阶段的几个典型特征就是：
（1）以流程客户为导向、以流程结果为衡量标准的流程观念逐步形成。
（2）大多数管理者都已经掌握了流程描述以及优化相关的方法、工具。
（3）流程管理成为独立运作的一级部门，被赋予流程优化与再造、流程信息化建设相关职能。
（4）与流程相配套的制度、表单、绩效指标逐步完善，各级管理者适应了直面流程、针对流程找问题的管理方法。
（5）业务流程、管理流程、辅助流程的概念已经明确，而且员工也都明白它们之间的差异，但以业务流程为核心的体系还没有完全建立起来。
三、流程体系化
这个阶段的核心目标就是要根据公司发展战略及经营需要逐步实现流程的体系化，并突出业务流程在组织当中的价值，适度降低管理流程对业务的控制，一切以终端客户价值主张的最大化满足为导向，有效识别企业风险控制点，全面实现流程体系化，同时着手信息系统集成及商业智能体系建设。
流程体系化阶段企业需要完成以下几项核心工作：
（1）企业价值链规划、业务蓝图分析、核心业务逻辑关系图规划以及核心业务流程、管理流程、辅助流程识别。
（2）形成以价值链为核心的业务流程白皮书，以及以部门为单位的管理流程、辅助流程红皮书。
（3）与流程相关的制度、表单、职权与分权、流程风险控制及相应控制措施、流程绩效、信息化、知识管理基本健全。
（4）企业内部有一批既懂流程，又懂信息系统，还懂业务的CPIO（Chief Process Innovation Officer）。CPIO的工作职责覆盖首席流程官（Chief Process Officer，简称CPO）、首席信息官（Chief Information Officer，简称CIO）、首席运营官（Chief Operating Officer，简称COO）的范畴，优秀的CPIO是企业经营系统升级及流程再造的主要推动者和责任承担者。CPIO的概念由深圳CPIO协会首次提出并倡导实施，具体可查看www.aocpio.com。
（5）企业通过管理流程、辅助流程的持续优化与再造实现效率最大化，同时通过业务流程持续优化与再造实现业绩倍增。
四、流程智能化
这个阶段是企业流程管理的最高境界，不论是员工的流程意识、流程对战略的支撑还是流程中心型组织运作都已经达到了很高的境界。流程会根据企业发展战略调整、商业模式创新以及客户诉求变化进行自我优化，同时，流程已经渗透企业经营的各个领域，流程信息化也可以对经营过程进行实时跟踪、衡量与评价，实现企业经营过程可控制、经营结果可视化。
这个阶段企业需要完成以下几项核心工作：
（1）以开放、包容、协同、客户导向、价值创造为核心的流程文化深入人心，同时渗透企业业务运营的各个环节。
（2）利用成熟软件系统或根据企业实际自行开发软件系统来固化流程。
（3）流程支撑企业战略转型及经营业绩倍增。
（4）流程完全具备自我优化与再造的能力。
（5）通过信息系统集成和商业智能系统开发，实现企业经营过程可控制、经营结果可视化。
五、流程互联网化
严格来讲流程互联网化不是流程管理的更高境界，只不过随着实体企业与互联网经济的高度融合，实体企业互联网化已经成为不可逆的大趋势。因此企业内部的流程也要顺应互联网无边界、失控、去中心化的特征，对内部业务流程、管理流程、辅助流程进行全面改造与升级。
根据我们的经验，企业流程互联网化需要完成以下几项工作：
（1）以互联网视野重新定义企业价值链。过去的企业价值链往往是从产品研发到生产组织再到市场营销，是典型的产品推动型或者订单拉动型，在这个过程中很难保证内部价值链的每个环节都能站在客户的立场上去思考客户价值主张的最大化满足。因此，企业必须利用互联网视野重构内部价值链，建立科学合理的价值环模型（关于价值环模型在本书第四章将会有更加详细的介绍）。
（2）将企业内部的流程利用互联网延伸到流程相关者的每个触角，包括经销商、终端客户、供应商、外委加工厂等。应该这么说，客户在哪里，企业的流程边界就在哪里；同理，供应商在哪里，企业的流程边界也就在哪里。比如：企业可以让终端客户登录企业CRM系统，实现线上下单、跟踪订单执行情况等；企业还可以打通SCM系统，让供应商在第一时间获得采购订单信息，或者让供应商根据企业实时库存状况进行备料及发货等。
（3）利用互联网进行业务流程外包，持续简化企业内部价值创造模型，如营销流程外包、研发流程外包、供应链流程外包、财务流程外包或人力资源流程外包等。
（4）利用云技术、大数据、传感技术、通信技术、计算机技术等新科技进行产品迭代与升级、产品及服务交付模式创新、颠覆式成本降低等，进而提升企业竞争力。
流程管理最佳实践
任正非先生曾经说过，在管理改进和学习西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，对流程先僵化，后优化，再固化。我想，这句话对于绝大多数企业而言都是适用的，因为华为的实践证明，要想让流程真正能够落地并发挥价值，借鉴西方以及国内企业推行流程管理的最佳实践是一条捷径。
一、企业流程管理普遍存在的问题
时至今日，中国企业对流程并不陌生，很多企业也在自觉不自觉地开展流程优化工作，当然在这个过程中也存在这样那样的问题，在本书中我们把企业流程管理中普遍存在的问题总结为“五多五少”（如图4）。
图4 企业流程管理中的“五多五少”
1. 管径不一的多，管径统一的少
我们把企业从产品研发、品牌及市场推广、获取订单、组织生产及订单交付再到客户服务的过程比作是一根拼接起来的水管，很多企业的现状是要么产品研发能力强而营销能力弱，要么获取订单能力强而订单交付能力弱，总之这根水管的粗细是不均的，最终导致水管中流出的水量往往受制于管径最小的那个环节。企业业务流程优化的理想状态是确保这根水管的管径一致，而且管径是不断扩大的，这才是一种理想的结果。
2. 装阀门的多，拆阀门的少
在企业内部有一类流程就是要对企业整体运营效率、质量、成本、服务、风险等进行控制，我们把这类流程叫作管理流程。这类管理流程就如管道上安装的阀门一样，是用来控制流速的。很多企业的实际状况是职能部门很喜欢在管道上安装“阀门”，而很少有人经常去检讨是否可以拆掉一些无价值的或者是低价值的“阀门”，因为流程“阀门”装得越多，流程效率一定会越低。
3. 阀门装得多，阀门修得少
企业还经常存在这样一种现象，那就是因为需要安装了很多“阀门”，但很少有部门或者人对这些“阀门”进行定期检讨和维护，最终造成企业从产品研发、品牌及市场推广、获取订单、组织生产及订单交付再到客户服务的过程这根“水管”的“阀门”出现损坏、失效等状况，进而影响企业运营效率及质量。
4. 关心自己的多，关心流程的少
正如本文第一节提到的，到目前为止还有很多企业在强调以职能为中心的组织模式，这样就导致各个部门只关心自己部门职责范围内的事情，而对跨部门协同、部门之间工作接口问题关心甚少，进而造成“部门墙”不断加厚，影响组织效率。
5. 使用管道的多，维护管道的少
在企业内部还有一种情况，那就是“使用管道的多，而维护管道的少”——大家都忙于应付日常业务开展，而忽略了流程体系建设。试想一下，长此以往，随着企业业务不断扩张、员工队伍急剧膨胀、经营环境日益恶化，总有一天现有的“管道”就会出现老化、破裂等问题。
二、知名企业流程管理剖析
过去十多年，中国涌现出了一大批世界级的优秀企业，这些企业成功的原因可能有很多，但不管是战略的成功、产品的成功、市场的成功，抑或是模式的成功，总离不开业务流程再造的影子。
（一）华为：中国企业业务流程再造的楷模
任正非是大家非常熟悉的企业家，任正非先生提出的很多流程管理的思想正在影响着很多企业家，如：削足适履；先固化，后僵化，再优化；让听得到炮声的人去呼唤炮火；从财务管理走向财经管理；等等。
大家都知道，华为是在国内较早关注并实施流程管理的企业之一，华为通过对流程的不断优化，取得了巨大的成功，成为国内企业学习的榜样和努力追求的标杆。无论是华为最早导入的IPD（Integrated Product Development，集成研发），后来实施的ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IM（Integrated Marketing，整合营销），还是目前正在实施的IFS（Integrated Financial Services，集成财经服务），每一次流程变革在给华为经营系统带来升华的同时，也使华为成为诸多中国企业学习流程再造的楷模。
任正非先生在《华为的冬天》一文中提到：规范化管理的要领是工作模板化。什么叫作规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，就会按模板来做。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关模板的流程联结起来，才会使信息化管理成为现实。
这就是任正非先生对华为流程管理经验的高度概括和总结，在任正非先生看来，流程管理的核心在于工作模板化，模板化需要规范的流程去实现，同时又需要成熟的IT系统去支撑。
1. 精简冗余
2009年，任正非先生向华为的全体员工发出指示：让一线直接来决策！任正非先生认为，去除流程中的冗余环节，让工作流程的各个环节得到精简，是优化工作程序、提高工作效率的第一步。
（1）发现和去除缺少价值的环节。如果流程中各个环节结束后未能如愿以偿创造出预期的价值，那么，流程的执行也就失去了意义，执行流程只会平白地消耗资源；此时，只有删除那些冗余的流程，才能将有限的资源投入其他流程中去，在总体上缩短流程周期。
华为一名中层管理者说：“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间的节省。这两年来，我去掉的各种冗余工作环节达70个，粗略评估一下，省下的时间达3000多个小时，也就是120多天啊！”
（2）剔除流程中的多余环节。充分、良好的内部控制才能保证流程输出结果的质量。不过，需要注意的是，最理想的状态并非控制越多越好，而是保证流程中“杂草不生，禾苗旺盛”。反过来，我们可以利用流程进行内部控制分析——确定一个控制目标后，根据内部控制目标来确定关键的内部控制程序，再分析这些关键的控制程序，确定是否存在重复之处，是否存在优化的可能，这样一环扣一环地分析下来，冗余和重复的环节也就无处藏身了。
2. 合并同类项
除冗的另一种方法是合并同类项。庄子云：“丘山积卑而为高，江河合并而为大。”合并的作用不仅在于化零为整，更在于能叠加优势，消除劣势。
在华为，如果当前的工作环节皆不能被取消，那么，管理者就会换个思路：将各个环节适当加以合并怎么样？合并是将两个或两个以上的事务或环节合为一个。例如，工序或工作任务的合并、工具的合并等。很多情况下，各个环节之间的生产能力不平衡，有的人手短缺，有的则人浮于事，忙闲不均。将这些环节加以调整和合并，往往能去劣存优，取得立竿见影的效果。
（1）合并上下环节。将一项任务的多个环节分别交给几位执行者，可以大大加快企业内部物流和信息流的速度。但是从上一个环节到下一个环节的交接过程也可能是一次发生错误的机会。所以，为避免出现交接时的失误，可将多个环节的工作任务交由一位执行者负责。
华为通常指定一位员工负责一个产品或服务的全过程——从下订单到发货或服务开始至结束，这些员工在服务组织中被称为“项目专员”或“项目经理”，是客户与企业的单一接触点。
（2）合并任务相似的环节。常言道，熟能生巧。任务相同或相似的环节合并，由一位执行者来完成，能最大限度地减少人力和时间方面的浪费。
同时，由于具有整合复杂环节的功能，信息技术可以成为一个流程加速的强大工具，如果被用于基础扎实的流程，信息技术能够大大增强它的能力。以数据采集、数据传送为例，华为采用机器代替部分人力数据采集工作，降低了人为差错率；而自动化的数据传送，避免了对已经存在于一个系统里的数据的重复录入，省掉数据不匹配带来的麻烦。
3. 合理排序
任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”
那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理性，达到化繁为简的目的呢？
（1）衡量各个环节安排的合理性。华为通过“何人、何处、何时”三个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理；一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。
①何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？
②何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间变短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？
③何时：从第一环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？
（2）厘清逻辑顺序。工作流程中可能只有几个环节，也可能有数百个作业环节。如果各个环节排序不当、不合逻辑，将造成工作秩序的极大混乱，无形中延长了作业时间。
环节安排顺序是否符合逻辑、是否清晰，我们可以从以下两个方面加以评价：
①是否等待：一个环节完成后，作业者是否需要等待其他环节结束，才能共同进入下一个环节？
②是否混乱：在一个环节的开展过程中，是否需要上一个环节完成结果来辅助？一旦出现等待或混乱的状态，必须予以调整。
当然，华为在流程管理方面的经验远远不止这些，本书难免管窥蠡测之虞，只期望通过这些点滴让读者朋友认识华为在流程再造方面的积淀与成就。
（二）海尔：业务流程再造永远在路上
海尔是大家耳熟能详的知名企业，海尔的掌舵人张瑞敏先生也是我国值得尊敬的知名企业家。多年来，海尔始终坚持走在业务流程持续优化与再造的路上，让海尔持续稳健经营，最终光荣入围2018《财富》世界500强榜单。
其实海尔最早实施流程再造要追溯到1998年，从实施市场链、拆掉两堵墙、人单合一再到大幅削减管理者，海尔在业务流程方面积累了非常丰富的经验。张瑞敏曾经说过，流程再造不是请客吃饭，而是一场革命。这对企业而言是一件非常非常困难的事情，但即便这么困难，海尔还是要做下去。虽然自身动手术非常痛苦，但也比不动手术安乐死要好得多。
1. 实施市场链
市场链是指以海尔文化和OEC管理为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（零库存、零距离、零营运成本）目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST（索酬、索赔、跳闸）的强度，以市场链工资激励员工把用户的需求作为自己的价值取向，创新并完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断挖掘需求、创造市场。
2. 拆掉两堵墙
为了实现张瑞敏提出的“三个方向转移”（①市场方向转移，从国内市场向国际市场转移；②产业方向转移，从制造业向服务业转移；③管理方向转移，从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移），海尔提出了要“拆掉两堵墙”，即企业与企业之间的墙、企业内部各个职能部门之间的墙。
拆掉企业与企业之间的墙让海尔变成一个开放的企业，拆掉部门与部门之间的墙使各个部门不再以自我为中心，而是以市场及客户需求为中心。其实海尔当时推行流程再造，一是推倒了企业内外部的两堵墙，把割裂的流程重新连接起来，形成以订单为核心的市场链流程，二是通过流程的简化和优化，提升企业运营效率，输入客户需求，快速输出客户满意，从而提升海尔的活力和市场竞争力。
3. 正确地做事与做正确的事
海尔在推行流程再造的过程中，先后经历了三个阶段：
第一阶段：内部资源整合，搭建市场链框架。通过内部组织体系、员工流程管理意识的改变，打破原来职能式管理的模式，以市场和客户需求为核心，搭建基本的市场链框架体系。
第二阶段：获取有价值的订单。在已经搭建的市场链框架基础上一只手抓住客户的需求，另一只手抓住可以最大化满足客户需求的全球供应链体系。
第三阶段：整合人力资源。使每个人成为创新的主体，让每位员工都直接面对市场。用海尔公司的一句话：让每个人都成为一个SBU（Strategic Business Unit，战略业务单元）。
张瑞敏对海尔流程再造的目标下过这样一个定义：满足两部分人的需求，即对外满足用户的个性化需求，对内满足员工体现自身价值的需求。通过行动，使员工真正从传统经济时代转到新经济时代，即从需要有人告诉他“如何正确地做事”，转到自己“应当做正确的事”上来。
4. 人单合一
海尔把业务流程管理的最高境界总结为：人单合一，速决速胜。“人单合一”的关键在人，它要求每个人都要有自己的订单，都要为订单负责，而每一个订单都要有人负责。“人单合一”要求员工要有老板意识，要有自主创新的意识。张瑞敏认为，人的素质高低决定了订单质量的高低，“人单合一”是全流程的，流程中的每一个人都要创造出自己市场上的第一。
根据“人单合一”的理念，海尔将80000多名员工分为2000多个经营主体，让员工真正成为经营者，让每个人都成为自己的“老板”。
5. 以客户为中心，打通价值链
2013年12月10日，青岛海尔宣布与阿里巴巴展开合作，海尔电器公告显示，阿里巴巴对海尔电器总投资达28.22亿港元，其中对其旗下日日顺物流投资18.57亿港元。阿里巴巴这次与海尔的合作正是看中了海尔通过内部价值链重构而打造的独立第三方物流服务公司——海尔日日顺，日日顺是完全站在客户的角度实现快速、便捷的大件物流服务。
6. 干掉中层
2014年年中，张瑞敏先生曾高调宣布：“2013年初，海尔员工数量是8.6万人，2013年底减少至7万人，裁员比例为18%。今年预计再裁掉1万人，裁员对象主要是中层。”谈及裁员原因，张瑞敏表示：一方面制造业务的智能化减少了用工数量；另一方面，海尔一直在探讨传统企业和互联网企业相融合的问题，裁员和海尔正在推进的新战略有关。
是的，在互联网时代企业业务流程设计的思路不再是以前那种依靠人海战略做加法的思路，而是要利用互联*特网**征做减法。海尔的做法正迎合了这一思想，让海尔在互联网大潮中脱颖而出，跻身《财富》世界500强。
（三）小米：互联网时代业务流程再造的弄潮儿
2010年3月3日成立的小米科技，仅仅用了8年就于2018年7月9日正式登陆香港证券交易所，上市市值近3838亿港币。可以这么说，小米科技是伴随着中国互联网飞速发展而成长起来的高科技企业中的佼佼者。自公司成立之初，小米科技就按照互联网企业的特征构建自己的流程及组织模式，从而成为互联网时代业务流程再造的弄潮儿。
1. 合理控制利润
2018年4月25日，小米公司董事会通过决议：从今天起，小米向用户承诺，每年整体硬件业务（包括手机、IOT和生活消费产品）的综合税后净利率不超过5%，如超过，我们将把超过5%的部分用合理的方式返还给小米用户。
雷军指出：“商业竞争的本质是效率之争，敢于承诺硬件综合税后净利率永不超过5%就是小米高效率的证明。我们紧贴成本定价，把实惠留给用户，用户会始终支持我们。”为了实现这一目标，小米对商业模式、产品研发、价格策略、集成供应链进行了全面优化与再造。
2. 打造极致的产品
雷军始终强调要打造让客户尖叫的产品，这一点小米科技确实做到了，不管是小米手机，还是小米电视机都会让小米用户眼前一亮，而能实现这一目标，除了小米团队对产品的苛求之外，内部业务流程的设置也是非常关键的。
3. 坚持扁平化组织
在小米科技，内部组织很简单，从高层到基层员工只有3级（7个核心创始人—部门负责人—基层员工），同时小米科技把内部组织分为产品、营销、硬件、系统、电商序列，每个序列由一名创始人把关。
在小米，还有一个非常奇怪的现象，除了7个创始人之外，其他人都没有职位，都是工程师，不像很多公司有总经理、副总经理、总监、经理、主管等这些管理职位。在这样的团队中每个人都觉得是公平的。
4. 打造生态圈
雷军是一个典型做互联网的人，雷军从产品设计、供应链整合、市场营销中开始新的战略布局：以小米手机为核心，向电视、阅读器、平板、机顶盒等硬件延伸，至今已经拥有包括手机、电视、激光电视、机顶盒、电脑、空气净化器、电水壶、扫地机器人、摄像机、手环、体重秤、电动牙刷、净水器、平衡车、路由器、耳机、音箱、电饭煲、台灯等在内的几十款智能硬件产品，并通过硬件整合图片、音乐、视频等互联网服务以及电商、娱乐、游戏等互联网应用，打造小米科技生态圈。
（四）腾讯：让业务流程再造常态化
2018年9月30日清晨6点30分，腾讯公司总裁刘炽平发出一封全员信，正式启动了腾讯历史上第三次重大组织架构调整，此次调整腾讯将在原有七大事业群（BG）的基础上，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。其中，云与智慧产业事业群将整合腾讯云、“互联网+”、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案；而平台与内容事业群则将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行拆分和重组。
从外表上看，腾讯只是一次内部组织调整，但此次调整的背后是腾讯战略升级的需要，是腾讯由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化。用腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾的话讲：这是腾讯迈向下一个20年的新起点。因为马化腾认为“互联网的下半场属于产业互联网”。
1. 推倒部门墙
与海尔“拆掉两堵墙”的做法类似，腾讯清楚地知道，公司要实现从消费互联网到产业互联网的华丽转身，就必须推倒过去以C端业务为核心的组织体系，进而强化B端业务组织体系建设，同时对业务流程进行由内而外的系统梳理。
2. 业务流程支撑企业战略调整
每一次的组织调整背后，都代表着腾讯战略的重大调整，而战略的顺利实现则需要不断系统梳理企业的业务流程，因为战略决定流程，流程决定组织。腾讯作为互联网企业的佼佼者，深谙互联网企业运作的精髓，产品开发、快速试验、试错、迭代等方面，无时无刻不体现着腾讯业务流程再造的影子，如今坐拥10亿用户的微信就是其代表作。
（五）万科：业务流程标准化的典范
有人把万科的成功归结为王石个人魅力的体现，但我们认为这种认知有失偏颇。王石个人对万科的贡献可以说是功不可没，但万科在企业内部管理上下的功夫和创新才是万科持续优秀的基石。
我们经常说：三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。万科持之以恒地在推动产品标准化、流程标准化、合约标准化、操作规范标准化、工作成果标准化等方面取得了巨大的成就。流程标准化在帮助万科取得卓越经营业绩的同时，也成就了其地产界“黄埔军校”的美称。
万科总裁郁亮曾经说过：万科有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋——唯有这样才是长久之计。在万科，并不是所有的时候都要求下级服从上级，但却是任何时候都要求所有人服从制度和流程。
1. 依托ISO 90001做实流程
早在2002年导入ISO 9001体系伊始，万科就向各级管理者宣导流程观念，树立通过业务流程优化和再造提升企业运营效率的观念。正是公司的高度重视和强有力的组织保障，才使万科建立的规范化流程体系对后来的区域扩张、项目管理、风险控制起到了巨大的作用。
2. 实现业务流程、管理流程及辅助流程体系化
万科在进行流程规划的时候，既充分考虑了横向业务流程的梳理，即从项目论证、项目策划、规划设计、采购管理、工程施工、营销管理、客户关系管理等进行全房地产价值链打通，同时又考虑了一级流程、二级流程、三级流程及流程制度、指引及表单设计，这样一来就形成了业务流程、管理流程、辅助流程的体系化。
3. 做好流程衔接
在很多公司如果你单独看某个流程的时候都没有什么问题，但流程之间的衔接存在很多真空或重叠的地方，导致流程衔接不畅或者流程责任不清，万科在实施业务流程优化的时候在流程接口方面做得非常完善。万科认为，流程的接口主要体现在三个方面，即流程与流程之间的接口、流程内部各项活动之间的接口、完成某项流程活动时角色之间的接口。万科把流程接口定义为是一种输入输出关系或者是相互支撑关系，流程之间一旦接口存在问题就会导致企业整体运营效率低下。
4. 突出六大特点
万科在进行业务流程优化的时候，始终强调以下六点：
（1）每项流程都必须有清晰的目标，而且流程又必须体现和支持公司核心价值观（如持续增长和领跑原则、客户永远是我们的伙伴、阳光照亮体系、人才是万科的资本等）。
（2）强调流程的系统性。围绕公司战略及年度经营目标，强调横向保证业务流程最优，纵向提供有力支持，流程衔接无死角。
（3）聚焦客户价值主张。万科流程的每一个细节都是从客户需求出发，以最大化客户满意为宗旨，具体来讲：地产项目论证必须基于客户细分、市场及客户定位；项目策略必须基于客户需求；房产设计让客户服务部门甚至潜在客户参与评审；房产销售及时提醒可能影响客户未来满意的不利因素；项目验收时由物业管理和客户服务部门模拟客户进行验收；投诉处理中对客户的每个投诉都必须进行处理及回访……总之，在业务流程中的每个环节都从客户的角度出发。
（4）立体化衡量流程绩效。针对每个流程，都从数量、质量、成本、效率、风险等一个或多个维度进行衡量，确保流程绩效最优。
（5）注重流程的可实施性。万科非常重视每个流程的可实施性，从流程与现有资源的匹配性、流程是否低成本运营、流程职责与方法是否明确、流程的多路原则等4个维度对流程的可实施性进行综合评估。
（6）强调流程闭环及自我优化能力。任何流程都强调从产生需求到需求满足的过程，万科强调流程必须有明确的需求，也有可衡量的交付物，同时强调流程在运行的过程中一旦发现问题，流程归口部门必须自发地对其进行优化，从而保证流程的可实施性与实施效率。
5. 强调“推”“拉”“引”“跟”
万科把流程实施的关键总结为“推”“拉”“引”“跟”，即：高层重视和推动；通过培训拉动让员工养成流程习惯；中层管理者与关键岗位员工积极引导；强化流程执行效果的跟踪评价。
总之，万科通过持续推进业务流程优化与再造让其迅速成长为中国乃至世界地产界的“黄埔军校”。
三、中国企业流程管理最佳实践
通过前面的知名企业流程管理剖析，我们将中国企业流程管理的最佳实践总结为：
1. 与时俱进
用互联网思维实施业务流程再造。现在企业面临的经营环境远比五年前、十年前更残酷，因为我们已经迈入互联网时代，我们要用互联网的模式打造企业核心业务流程体系。从华为早期实施的IPD，再到后来实施的ISC、IM、IFS，这些流程无不体现着华为与时俱进的流程管理风格；腾讯的例子也告诉我们，企业的流程体系必须支撑战略调整，腾讯从消费互联网向产业互联网升级的过程中，公司的发展战略变了，内部的流程也必须随之调整和优化；另外小米提出的打造极致产品、实现组织扁平化也都是与时俱进的典范。
2. 高管以身作则
员工充分学习业务流程只是保证流程落地的第一步，业务流程的落地如果离开了高管的以身作则也必将成为“空中楼阁”。我们经常讲一句话：在公司，业务流程的最大破坏者往往不是员工，而是高管。上梁不正下梁歪，如果高管不遵循流程、不按流程办事、随意破坏流程，那么最终的结果是所有员工都会对流程熟视无睹，毫无敬畏心。
在前面的分析中我们不难发现，不管是华为、海尔、腾讯、小米还是万科，它们都不约而同地认为流程的优化是一项“一把手”工程，同时流程的实施也必须强调高管以身作则。
3. 全员参与
流程的实施离不开全体员工的参与，因为每个员工都是流程节点的承接人，都是流程节点实施的监督者，流程的良好运行需要流程的每个环节都做好。如果出现某个或某几个环节没有按流程执行，整个流程就会跑偏，就像火车在轨道交接的地方，如果搬道工没有及时调整轨道，就会改变火车行进的轨迹，甚至发生脱轨事件。
4. 系统优化
流程的优化是一个系统工程，在流程实施的过程中，我们往往会因为觉得某个节点有问题，就马上进行流程调整和优化，殊不知这样的调整和优化，往往不会帮助整个流程提升效率，反而会带来更多的问题。一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它，改动的成本往往会抵消改进的效益。华为和万科可以说是流程系统优化的典范，华为通过IPD、ISC、IM、IFS等流程再造，打通从客户需求挖掘到客户需求满足的全价值链，而万科通过流程横向结构、纵向结构的打通，确保流程环环相扣，无空白，也无重叠。
5. 保证流程的相关责任人充分知晓
有本书叫《知道，做到》，这本书的核心观点是，“知道，就一定要做到；做到，就一定要有结果”，“知道”是“做到”的前提，“做到”是“知道”的结果，没有“知道”就不可能“做到”。企业流程体系优化后，全面培训以保证所有员工充分知晓和理解是保证流程能够落地的基础，关于这一点万科的“推”“拉”“引”“跟”机制值得借鉴。
6. 建立流程责任制
对流程实施的效果和流程绩效定期评价也是保证流程落地的重要举措。从表面上看海尔的“拆掉两堵墙”和腾讯的“推倒部门墙”会使流程责任更加模糊，但恰恰相反，这种做法会让流程各个角色的责任更加清晰，让流程更加畅顺。
互联网时代流程管理新思维
随着产业互联网时代的到来，实体与互联网的融合速度会越来越快，对于一个人而言，不管你愿意还是不愿意，你都无法摆脱互联网对你的影响；同理，对于传统企业而言，不管你是否愿意转型，也逃离不开互联网的冲击。在未来，所有的企业都将成为互联网企业，因此企业流程管理也必将迎来更大的挑战和机遇。
一、互联网时代市场营销流程管理新思维
互联网时代企业要想进行整合营销业务流程再造，必然离不开互联网时代的主旋律。因此，掌握和导入互联网思维模式（用户思维、草根经济、服务即营销、免费模式、流量思维等）就显得非常重要。
1. 把用户当成神，把自己当成人
我们认为只有“把客户当成神”才能真正做到整合营销。整合营销不是从企业有了产品，从做广告、做促销、做推广开始的，整合营销应该从企业连产品还没有或者说产品还处在概念阶段、预研阶段的时候，就已经开始了。整合营销应该贯穿产品设想、概念、预研、正式立项、开发、开发验证、量产、市场体验、上市管理、生命周期管理等各个环节，而且在每个环节上都应该有用户的充分参与，把用户当成神，让其发挥“神”的作用。
2. 粉丝经济
有人讲互联网时代是粉丝经济的时代，得粉丝者得天下，确实是这样，每个企业都需要挖掘和培养一批忠于品牌的死忠粉丝，就如苹果公司的“果粉”、小米科技的“米粉”等。
3. 产品即媒体
好产品会说话，好产品就是最好的宣传媒体。传统营销采用电视、平面媒体、杂志、广播、形象代言等资源作为产品推广的重要媒介，这种宣传模式只是简单的说教和推销；而在互联网时代，这种推销的模式似乎已经很难打动“草根”，他们更加关注产品体验，因此传统企业在进行营销业务流程再造的时候一定要明白“产品即媒体”的道理。
4. 服务即营销
服务就是一种增加产品本身价值的体验，通过体验提升产品价值。如餐饮企业，若客户订了一份菜，这份菜是产品，而把这道菜完美地呈现出来则是服务的过程；又如江小白是产品，但江小白包装上面印的那些好玩的词儿就是一种服务，给客户情感上的体验；再如iPhone是产品，但App Store中海量的应用则是服务，给客户带去便捷的同时送去高科技的服务；等等。这种服务的形成在移动互联网时代会变得更加多样化，移动终端让企业了解到客户不同的偏好，然后再去设计出更吸引客户的场景。即：用户个体偏好＋移动中的场景=满足用户需求的个性化服务。
5. 免费背后的“阴谋”
免费是互联网时代的另外一个特征。传统企业通过简单的买卖关系赚取差价而获得利润，因此企业要想赚到更多的钱只能想办法将差价拉大。拉大差价有两种办法：其一提高售价，其二降低成本。这是一种传统的企业经营模式，在这种经营模式下并不是每家企业都能够自如地加价或降低成本的，只有那些处于垄断或寡头地位的企业才能做到，对于绝大多数企业而言可能两头都得不到改善，最终的结果是自己的利润越来越低。而在互联网时代，很多企业在不降低成本的前提下还频繁打出“免费”招数（如“0元”游5A景区、“一块”去旅游、滴滴打车送红包等）。这种模式对于很多传统企业而言简直是想都不敢想，那么为什么互联网企业能够做到这一点呢？
其实道理很简单，它们是通过产业链的整合，利用整体产业链的力量提升自身盈利能力。因此，传统企业在营销创新和营销业务流程再造的时候，有必要思考按照互联网企业的模式设计“免费”环节，让粉丝们得到实惠，也让整个价值链实现共赢。
二、互联网时代产品研发流程管理新思维
任何一家企业都是围绕满足顾客某种至关重要的需求而存在的，也就是说，不管这家企业是卖运动服饰（如耐克、阿迪达斯、彪马），还是卖手机（如华为、苹果、三星、小米、OPPO、vivo），都离不开产品（服务）的设计与开发。大家都知道苹果的成功正是源于乔布斯对产品的精益求精。中国有句老话，酒香不怕巷子深，好的产品（服务）是企业成功的关键因素。正因为如此，产品研发也需要与时俱进，需要思考和融入互联网时代。
1. 不仅仅只有功能赚钱
传统企业在进行集成研发业务流程再造的时候，更多关注的是产品本身，也就是产品功能方面的开发和实现，但在互联网时代，这种狭隘的思维模式需要彻头彻尾的改变，产品部门和产品开发部门一定要用互联网的思维模式去思考产品赚钱的途径。大家都知道小米手机的硬件是不赚钱的，那么小米在哪里赚钱？同理，苹果手机的硬件赚钱也不会太多，那为什么苹果能够在中国市场份额只占20%左右的情况下，利润达到全国市场总利润的80%以上？
请记住，单靠产品功能赚钱已经很难，而且未来会更难！
2. 把不需要的功能统统减掉
在互联网思维当中有三个思维对产品开发至关重要，即简约思维、极致思维、迭代思维。传统企业为了迎合更多消费者的需求，通常的做法是不断增加新功能。这种做法违背了基本的简约思维，要知道在互联网时代，能做加法不算牛，能做减法才是高手。另外，传统企业做产品很难按照极致思维去思考和开发，很多企业更喜欢用多产品线、全品类参与竞争。殊不知在互联网时代，这种做法只能无限制地加大企业库存，增加经营风险。大家可以想想，如果企业能够做出一款类似华为P20或者Mate20的手机来，还需要那么多机型干什么！互联网的产品不仅要好，还要快，更要新，不断升级改版，持续给客户提供眼前一亮的惊喜，否则，即使客户一时被营销活动或者某些产品特质吸引，等其新鲜感淡化甚至消失之后，企业的用户数及活跃度还是会迅速下滑，导致前功尽弃。
在互联网时代，企业研发部门一定要记得：少即是多；选择不做什么，比选择做什么更重要；能做加法不算本事，做好减法才算你牛！
3. 好产品会说话
互联网时代做产品，不需要整天琢磨标新立异，在嘴上下功夫；要真想做成事情，应把更多的时间、精力和资源投入产品中去，让好产品自己去说话，留住用户。
在“各领风骚三五月”的互联网时代，企业一定要懂得产品的重要性，新浪微博、腾讯微信等依靠产品良好的客户体验赢得了市场；淘宝、百度在给客户带来便利的同时也在不断优化和丰富服务内容；众多的App和游戏依托内容或平台得到了一批又一批用户的簇拥……这些公司的成功不仅在于理念好，还在于产品足够牛。
4. 兜售参与感
说到兜售参与感就不得不提到小米，有人问小米手机成功的三大因素是什么？黎万强（小米科技联合创始人之一）的答案是：第一是参与感，第二是参与感，第三是参与感。小米是一家把参与感做到极致的公司，它让用户参与到产品设计和开发甚至公测的各个环节。让用户充分参与的过程，其实也是一种全新的集成研发流程再造的过程。
三、互联网时代供应链流程管理新思维
与互联网时代企业整合营销与集成研发核心业务流程再造一样，在互联网时代企业供应链业务流程再造也必须考虑结合互联网时代供应链的特征。
1. 订单碎片化将是一种趋势
随着B2B、B2C、B2B2C、C2B2C、O2O等新营销模式的出现，小额订单化、个性定制化、服务嵌入化已经成为不可阻挡的三股潮流。可以预测，在不久的将来，这种碎片化的订单将会成为企业供应链必须面对的常态。
2. 生产柔性化考验传统规模生产模式
订单碎片化直接带来的挑战就是企业生产模式的改变，因此小单生产、柔性生产就变得越来越重要。
柔性生产是针对大规模生产的弊端而提出的新型生产模式。所谓柔性生产即通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化做出快速反应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。
在互联网时代，信息化及自动化技术是柔性生产的物质技术基础。例如柔性制造系统（Flexible Manufacturing System，简称FMS）是以统一的信息控制系统和自动物料储运系统连接起来的一组加工设备，能在不停机的情况下实现多品种工件的加工，并具有一定管理功能。
柔性生产是全面的，不仅是设备的柔性，还包括管理、人员和软件的综合柔性。目前国际上柔性管理也开始出现，相信在未来所有的工厂都必须满足柔性生产的需求。
3. 供应链也要做减法
供应链也要做减法，这是一种全新的思维模式。传统企业的供应链构建在供应商选择、代工厂选择、物流及仓储的选择、固定资产的投入等方面都是用做加法的思想在进行的，但在互联网时代，企业要想实现柔性化，面对碎片化订单的挑战，只有两条路：其一，做减法，即选择优质少数供应商、代工厂和物流、仓储公司达成战略合作联盟；其二，用平台思维重构供应链，即把所有利益相关者纳入同一平台进行管理。
综上所述，我们发现互联网时代企业进行流程管理的思路已经发生了极大的变化，订单碎片化、生产柔性化、产品极简化、研发极致化、营销立体化、组织扁平化、流程系统化……都是最好的印证，因此企业绝不能固守过去的老观念、老思维、老方法、老套路，而要与时俱进、大胆创新，紧跟互联网步伐对企业内部流程进行优化与再造。
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以上文字摘自本公众号所发资料《 业务流程再造完整指南 》（资料编码21056）。
资料目录
企业流程管理新境界
一、中国企业流程管理新挑战
1.从粗放式管理到精细化管理、规范化管理
2.从分工到协作
3.从以职能为中心到以流程为中心
4.从暴利到微利
5.从做生意到做企业
6.从效率到效益
7.从赚钱到值钱
二、第五代流程管理
1.流程显性化
2.流程规范化
3.流程体系化
4.流程智能化
5.流程互联网化
三、流程管理最佳实践
1.企业流程管理普遍存在的问题
2.知名企业流程管理剖析
3.中国企业流程管理最佳实践
四、互联网时代流程管理新思维
1.互联网时代市场营销流程管理新思维
2.互联网时代产品研发流程管理新思维
3.互联网时代供应链流程管理新思维
流程基本概念
一、什么是流程
1.流程基本概念
2.企业流程管理的目的
3.流程构成六要素
4.流程特征分析
二、战略、流程与组织的关系
1.战略决定业务流程
2.业务流程决定流程组织
3.企业发展战略、业务流程与组织的关系
三、流程类别
1.业务流程
2.管理流程
3.辅助流程
4.业务流程、管理流程、辅助流程之间的关系
四、流程层级
1.集团级流程
2.公司级流程
3.部门级流程
4.岗位级流程
5.集团级流程、公司级流程、部门级流程、岗位级流程之间的关系
五、流程语言与流程图
1.常用流程语言
2.常见流程图
3.基于ARIS的流程描述
业务流程优化与再造基本概念
一、业务流程优化基本概念
1.木桶原理与业务流程优化
2.业务流程优化原则
二、业务流程再造基本概念
1.指头理论与业务流程再造
2.业务流程再造矛盾分析
3.业务流程再造原则
业务流程规划
一、从价值链、价值环到业务蓝图
1.企业价值链分析
2.以客户为中心的价值环规划
3.业务蓝图绘制
二、业务逻辑关系图与业务流程规划
1.业务逻辑关系图分析
2.流程总体规划
3.业务流程规划
4.管理流程规划
5.辅助流程规划
业务流程现状分析
一、“望闻问切”，为业务流程把脉
1.“望诊”：业务流程运作现状分析
2.“闻诊”：业务流程成熟度分析
3.“问诊”：业务流程满意度分析
4.“切诊”：业务流程绩效分析
5.抽丝剥茧：挖掘流程真正存在的问题
二、业务流程问题分析实践
1.流程责任分析
2.流程效率分析
3.流程风险控制分析
4.流程知识传承分析
5.流程授权分析
6.流程绩效分析
7.经营提升分析
业务流程优化与再造
一、业务流程优化基本方法
1.优化流程顺序
2.剔除非增值环节
3.压缩无效消耗
4.模板化与标准化
5.业务流程自动化与信息化
6.资源重新配置
7.端到端打通
8.流程中心型组织变革
9.分权
二、业务流程再造基本方法
1.价值链重构
2.战略调整
3.业务流程外包
4.组织再造
三、业务流程优化与再造衡量
1.增值活动
2.面向客户
3.目标导向
4.结果导向
5.体系化
6.自我优化
业务流程配套设计
一、流程中心型组织变革
1.职能中心型组织、流程中心型组织及战略中心型组织
2.流程中心型组织特点
3.流程中心型组织变革要点
二、业务流程配套制度与表单设计
1.业务流程配套制度设计
2.业务流程配套表单设计
三、业务流程配套权限设计
1.业务流程权限类型
2.业务流程授权原则
四、业务流程绩效体系设计
1.战略绩效、职能绩效与流程绩效
2.业务流程绩效指标规划
五、基于流程的内控体系规划
1.企业内控体系构成
2.企业内控风险与对应流程识别
六、流程配套设计验证
业务流程信息化
一、业务流程信息化规划
1.企业信息系统生态图
2.业务流程信息化规划
二、信息系统与业务流程信息化
1.ERP与业务流程信息化
2.CRM与业务流程信息化
3.SCM与业务流程信息化
4.DRP与业务流程信息化
5.PLM与业务流程信息化
6.OA与业务流程信息化
7.企业信息系统集成
整合营销核心业务流程再造
一、整合营销核心业务流程规划
1.整合营销概述
2.整合营销业务逻辑关系图与流程规划
二、整合营销核心业务流程再造
1.品牌宣传流程
2.市场调研流程
3.市场推广活动管理流程
4.销售政策制定与实施流程
5.营销渠道开发与管理流程
6.经销商管理流程
7.客户信用管理流程
8.销售产品定价流程
9.常规销售合同评审流程
10.特殊销售合同评审流程
11.促销品管理流程
12.销售计划管理流程
13.销售订单处理及跟踪流程
14.销售货款管理流程
15.客户满意度管理流程
16.客户投诉处理流程
集成研发核心业务流程再造
一、集成研发核心业务流程规划
1.库珀以市场为驱动的新产品开发理论概述
2.IPD集成研发理论概述
3.集成研发业务逻辑关系图与流程规划
二、集成研发核心业务流程再造
1.新产品调研与需求管理流程
2.新产品规划流程
3.新产品开发流程
4.新技术引进管理流程
5.新产品试产管理流程
6.技术改造管理流程
7.产品工艺管理流程
8.新产品上市管理流程
集成供应链核心业务流程再造
一、集成供应链核心业务流程规划
1.集成供应链概述
2.集成供应链业务逻辑关系图与流程规划
二、集成供应链核心业务流程再造
1.供应商评估流程
2.合格供应商管理流程
3.采购计划管理流程
4.物料采购管理流程
5.采购价格管理流程
6.物料领用流程
7.制程管理流程
集成财经服务核心业务流程再造
一、集成财经服务核心业务流程规划
1.集成财经服务概述
2.集成财经服务业务逻辑关系图与流程规划
二、集成财经服务核心业务流程再造
1.年度经营预算制订流程
2.年度经营预算执行与调整流程
3.年度税务筹划流程
4.产品成本核算流程
5.营业收入核算流程
6.管理费用核算流程
7.财务费用核算流程
8.销售费用核算流程
9.费用报销管理流程
10.资金管理流程
11.固定资产管理流程
12.财务分析流程
客观认知业务流程变革
一、业务流程变革分析
1.客观认识业务流程变革曲线
2.流程变革对组织的影响
3.流程变革对人的影响
4.流程变革对绩效的影响
5.流程变革众生相及应对措施
6.流程实施技巧
二、业务流程变革管理
1.以史为鉴
2.流程主人管理
3.流程管理流程
4.流程团队建设
5.流程文化塑造
6.流程管理平台建设
业务流程管理的“广深高速”
一、业务流程管理的“广度”
1.全员参与，走进流程再造新时代
2.全流程打通，最大化满足客户价值主张
3.全天候、网格化实现业务流程无死角
二、业务流程管理的“深度”
1.高层、中层、基层员工全部行动起来
2.集团级流程、公司级流程、部门级流程、岗位级流程全部行动起来
三、业务流程管理的“高度”
1.顶层设计必不可少
2.“一把手”工程容易成功
3.业务流程再造永远是企业经营的头等大事
四、业务流程管理的“速度”
1.速度是业务流程再造永恒的追求
2.速度不仅仅只是跑得快
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