没有无缘无故的爱
TO BE NO.1
最近河南的洪灾真的挺闹心的，希望灾害尽快结束。洪灾之后，要防止疫病的发生，做好卫生清洁工作。风雨无情，国人有义，豫州当无恙！
我这两天刷微博的时候，真的被暖到了，我们中国人真是温良可爱善良，我们中国的企业真是有情有义。其中最让我感动的就是鸿星尔克，看微博评论真是又好笑又心酸。情绪之余，我也在思考像鸿星尔克这样的国*运民**动品牌在新经济的转型过程中逐渐掉队了，鸿星尔克只不过这一类企业的代表。
我们的国*运民**动品牌早期都是靠给全球顶级运动品牌代工起家的，随着制造技术逐步被我们自己掌控、生产规模的急速扩张，很多制造型的工厂初步完成资本的原始积累，以福建泉州（晋江）为代表的运动鞋类制造商开始转型研发自主品牌。我们熟知的安踏、匹克、七匹狼、柒牌、特步、德尔惠、劲霸、鸿星尔克都是这一转型成功的典范。
但是，随着新经济（互联网、电商、直播）业态的发展和千禧一代的消费崛起，有些品牌逐步掉队了，比如德尔惠和鸿星尔克。有些品牌却势如长虹，比如安踏和特步。发展趋势呈严重的两极分化。如果不是这次捐款，我都不知道鸿星尔克已经走到了快破产的边缘，商业竞争真是残酷无情。
不过没关系，经历这次事件，我相信鸿星尔克一定会缓过来。我跟大家一样，都用钱去鸿星尔克的直播间去投了支持票，我是理性消费，我正好缺一双板鞋。所以，这个不算是支持了。作为跨境电商领域的专业人士和创业者，我想用自己的方式来表达对鸿星尔克的支持。
自2017年底从阿里辞职之后，本人就一直专注于跨境电商领域，鸿星尔克的国内电商该怎么玩，本人是插不上嘴了。所以，本人斗胆给鸿星尔克的国际化业务策略做做技术指导。希望本人的砖瓦之词能够对像鸿星尔克这样热爱祖国和人民企业的发展有所帮助。
市场定位与目标客户群选择
从鸿星尔克的国内定价来看，其市场定位走的是大众化性价比路线，产品品质优良，很耐穿。缺点就是设计感差，款式少。很多网友建议鸿星尔克把产品价格做上去，走高端路线，这个建议虽然出发点是善意的，但是没法实现。这个是其实是鸿星尔克的品牌力决定的，这里的品牌力是产品力和供应链能力的集合。
像阿迪耐克这种品牌力，需要消耗巨额的营销成本。这类高端品牌的盈利模型是赚取高额的利润率与消费者心智溢价。鸿星尔克这类走大众化路线的品牌，最佳的战略定位是极致性价比、薄利多销、疯狂扩大用户基数。客单低，单品利润薄，就把销售总量做上去，只要用户基数足够大，最后的盈利总量也会非常可观。
基于产品的耐用性，可以初步判断这类型产品的最佳用户群体应当是工薪阶层，如果把新潮的设计元素引入产品开发，那么年轻用户，比如学生群体和刚毕业的大学生群体，也会是个不错的选择。工薪阶层和学生群体就是鸿星尔克的基本盘，后面的所有营销策略和供应链战略都应当围绕着这个基本盘进行展开工作。
发达国家市场 or 新兴国家市场
中国人做生意都有个通病，喜欢跟风，喜欢一窝蜂的上。比如淘宝火的时候一起搞淘宝，直播带货火又一起搞直播，现在跨境电商火了，又想一窝蜂的来搞跨境，完全不把严谨的商业逻辑当回事，最后很多不是撞的头破血流，就是搞得血本无归。抢占市场红利期的意识是好的，但是现在的实际情况是已经过了那种粗放式的野蛮生长周期，很多机会需要严谨的商业分析，也需要实地的商业调查。
现在跨境电商的基本格局就是：亚马逊在发达国家市场一家独大，而亚马逊除了自营，后面也利用卖家模式弥补了自身在非标品类的销售能力缺陷。像运动鞋服这样的快消品，在发达国家已经基本饱和了，尤其是像鸿星尔克这样定位大众化的性价比路线，很难切入竞争充分的发达国家市场。
依据本人在印度工作和市场调研的亲身经历，像鸿星尔克这样定位的品牌，在广大的新兴国家市场，有着极为广阔的发展空间！这里可以简单谈一下我所了解的印度鞋类市场，希望通过印度案例的介绍，能够引起鸿星尔克这类企业对于海外新兴市场的关注和重视。
全球的鞋类市场份额是超过3000亿美金的，印度本土的鞋类市场是超过600亿美金的，印度每年从中国进口的鞋类金额是超过20亿美金的。在这600亿美金的市场份额里面，品牌占比只有20%左右，这个品牌包括国际知名品牌：阿迪、耐克、斯凯奇，也有印度本土的一二线品牌。剩余80%的市场份额都是杂牌或者没有品牌。其中男鞋的市场占比约为55%，女靴的市场占比约为30%，童鞋的占比约为15%。
中国是全球最大的制鞋国，我们每年出口的成品鞋超过5000亿人民币。印度从中国进口的那20多亿美金，主要是印度国内一二线品牌的订单，这个20多亿美金只是出厂价，货到了印度本土之后会以出厂价的4-5倍进行零售。印度其实也是个制鞋大国，全球第二大，但是印度的优势在皮鞋，印度从中国进口的主要是最畅销的运动鞋和休闲鞋。其中运动鞋主要是从泉州和东莞进口，板鞋主要是从温州进口，温州那种性价比的板鞋，印度一百年也造不出来。这里面还有一个商业机密：印度的品牌商可以找到中国的工厂下单，但是贸易商（主要进口杂牌货或者无牌货）只能从市场里面找货。
印度人均GDP3000多美金，大约有6亿城镇人口，这六亿人里面大约有三分之一会消费从中国进口的鞋类。南亚除了印度，其他国家人口加起来也有差不多4亿，这些国家的人均GDP跟印度差不多。东南亚离我们更近一点，有10个国家6亿多人口，人均GDP超过5000美金。整个东南亚和南亚，不算印度，可开发的用户群体是以亿为单位计的。
而且，这两个区域还一个月致命的短板——缺乏本土鞋类供应链来满足本地市场。越南、印尼和孟加拉的鞋厂都是专供欧美发达市场的，而本土市场更多则依赖中国的供应链来满足基本刚需，太畸形了。
关税、海外供应链与本地化
先说关税。由于中印敌对的政治关系，印度对从中国进口的商品普遍征收高额的关税，税率都在20%以上，但是东南亚出口到印度的关税大约只有中国的1/3到1/2，孟加拉出口的印度是零关税。RCEP今年年底签完之后，像鞋服这样快消品的关税税率基本上都会免除，到时候中国商品进入东南亚市场将会更加便捷。
再说海外供应链。由于要素价格的缘故，像鞋服这样的中低端制造业的最终组装环节，很多中国的工厂都已经转移到东南亚和孟加拉了。如上文所述，这些工厂主要还是服务欧美等发达国家市场。近几年中美贸易战，这种转移有扩大的趋势。在越南、印尼和孟加拉分布着大量从中国转移过去的鞋服类制造商，把这些海外供应链资源利用起来，去进攻印度市场，就可以完美避开关税壁垒。
最后说一下本地化。中国企业应该积极大胆的走出去，去目标市场国耕耘。像东南亚这种新兴市场，一方面依托中国转移出去的供应链来赚取发达国家市场的外汇，另外本土市场也在高速发展，本土的消费随着收入的增加，对消费品的需求也会越来越大。东南亚本土的供应链主要是为发达国家服务的，那么本土的消费者就需要另外一套供应链来服务了，从中国过去的商品会增加商品的流通成本，鸿星尔克可以发挥自身在供应链领域的优势，把部分组装环节转移到目标市场国来服务本地用户。
商业模式：B2B、B2C or S2B2C
B2B这种商业模式，已经是20年前的产物了，之所以这类平台还可以苟延残喘是因为国际贸易的绝对大头还是以传统的方式在进行，一旦跨境电商各条赛道的商业模式发育成熟，像阿里国际站、环球市场、环球资源、敦煌网等这样的老古董就会被市场彻底扫进历史的垃圾桶。最近两年他们的业务量暴涨是因为疫情这只“黑天鹅”，这不是“第二春”，而是“回光返照”。这种20年都不思进取躺着的收中介费的中间商，你能指望他们有什么出息。
鸿星尔克这种还不是单纯的代工厂，而是有一定资本价值的品牌，去玩过时的传统B2B外贸显然是不合适的。
B2C这种商业模式，最近几年在南亚和东南亚发展迅猛。在印度，Amazon India（亚马逊控股）和Flipkart（沃尔玛控股）把一二线城市的B2C市场份额基本上瓜分完毕，阿里想支持Paytm（印度版支付宝）来分一杯羹，结果5亿美金投出去打了水漂。巴基斯坦和孟加拉也出现了本土的B2C电商平台，目前也发展迅速。东南亚目前的B2C格局是Lazada（阿里收购）和Shoppe（腾讯是第一大股东）分庭抗礼，增长周期还有好多年。
鸿星尔克可以通过成为这些平台的品牌大卖家来进入这些国家的本土市场。印度去年封杀中国APP之后，也切断了中印之间的跨境电商。但是传统贸易还在进行，印度国内也允许单一品类的品牌在印度本土进行零售（线上和线下）。2019年，特步就把实体店开到了印度的一线城市。东南亚目前可以通过跨境电商的方式来销售产品，即鸿星尔克在中国组建跨境电商团队，通过Lazada和shoppe这样的平台来开店销售，且运营成本不高。
S2B2C这种商业模式就是我去年打算在印度玩的模式，奈何被疫情给搅黄了。这种模式对团队的互联网能力和供应链能力要求非常高。这种模式是不直接做零售的，S是供应链，B是零售店，C是消费者。这种模式的核心点在于S2B，S把B在供应链的短板给补上，让B去服务好C。我之前讲过，广大的发展中国家的消费品为什么比发达国家贵，核心的经济学逻辑在于流通成本，一方面是糟糕的基础设施导致的物流和仓储成本非常高，另一方面就是流通环节太多。基础设施这种基本要素的完善周期非常长，我们只能从流通环节入手，通过减少流通环节，来降低消费者的购买成本。
最佳的方案就是通过一套SaaS系统把制造商、物流仓储和零售店链接起来。我这里没有可以强调零售店必须是线下实体店，是因为，如果这个零售店是个线上网店也行。我最开始在印度设计这套商业模型的时候，疫情还没来，现在疫情对线下实体店的打击是致命的，但是也是暂时的。疫情终究是会过去的，广大发展中国家的线下实体店在疫情之后还会如雨后春笋般重新生长起来，这是由这些国家的发展水平决定的。
我专门在网上查了一下，鸿星尔克目前还有3万多员工，这是一家集研发、生产、销售为一体的企业，说明其在供应链领域的能力是非常强的。现在之所以发展欠佳，问题出在市场端，这个问题广大可爱的网友也都指出来了，比如产品设计感很差，款式太少，没法迎合00后的审美需求等等。但是这并不妨碍其在供应链领域长期积累的强大内力。
依托鸿星尔克本身强大的供应链能力，如果要实际执行，则需要组建一个专门的SaaS技术团队，另外还需要组建一只海外线下地推的销售团队。按照互联网通行试错的玩法，可以低成本的先测试商业模型的有效性，一旦测试成功，则可以大规模进行复制。这种商业模式一旦跑通，在资本市场是极具商业价值的！
鸿星尔克跟众多勇于拼搏的晋江企业一样，很早就进行了全球化布局，目前全球有7000多家实体品牌店，一方面是这两年受疫情打击损失惨重，但是更深层次的原因是中国品牌出海搞线下连锁的商业逻辑出了问题。我们出海不要跟欧美那种顶级大牌正面硬刚，要找可以发挥自己优势的细分市场和利基市场。
如果有缘，希望这篇策论能够被吴总看到。希望本文提供的思路、策略和商业情报对鸿星尔克的国际化业务有所帮助。
祝愿鸿星尔克越来越好！